Corporate Governance nel Gruppo Bancario Crédit Agricole Italia

Nel secondo capitolo di questo lavoro si è visto che diversi elementi della corporate governance hanno un’influenza diretta sulla performance sociale d’impresa (Callan & Thomas 2011 e 2014, Flammer et al. 2019, Maas 2018) e sulla performance dell’impresa in termini di sostenibilità ambientale e sociale (Hussain et al. 2018, Ferrero-Ferrero et al. 2015).

Questo paragrafo apre con una panoramica sulla corporate governance della capogruppo e del GBCAI per focalizzarsi successivamente sugli aspetti relativi alla CSR e alla sostenibilità.

In riferimento al governo societario, Crédit Agricole Italia S.p.A. come dichiarato nell’Informativa al pubblico prevista dalla normativa di vigilanza in tema di governo societario (Circolare Banca d’Italia n. 285 del 17.12.2013) ha adottato un modello di governo comunemente detto “tradizionale” in base al quale:

- La “funzione di supervisione strategica” e la “funzione di gestione” sono accentrate in un unico organo e affidate al consiglio di amministrazione (o

board) chiamato a deliberare sugli indirizzi strategici della banca e a

verificarne costantemente l’attuazione;

- La “funzione di controllo” è affidata al Collegio Sindacale che vigila sul corretto funzionamento dei controlli interni, sull’osservanza delle norme di legge, regolamentari e statutarie, sul rispetto dei principi di corretta amministrazione, sull’adeguatezza della struttura organizzativa e del sistema amministrativo e contabile e sull’affidabilità di quest’ultimo nella corretta rappresentazione dei fatti di gestione. Il Collegio può attivare degli interventi correttivi in caso di carenze o irregolarità per assicurare il corretto ed efficace controllo dei rischi.

Questo modello di governo si applica a tutte le società del Gruppo CA Italia.

Il consiglio di amministrazione della capogruppo, nell’ambito della propria funzione di gestione, si avvale di un Amministratore delegato, di un Comitato Esecutivo e della Direzione Generale: sono nominati due vicedirettori generali, uno per il settore retail ed uno per il settore corporate. All’interno del consiglio di amministrazione sussiste la separazione dei ruoli tra il presidente del consiglio di amministrazione e l’Amministratore delegato; questo aspetto, come si è visto nel secondo capitolo, ha effetti positivi sulla performance di sostenibilità delle imprese.

In quanto alla “diversity”, intesa in termini di genere, si denota un basso numero di amministratori di genere femminili all’interno del Consiglio di Amministrazione, che risulta essere composto da 12 uomini e 3 donne. Inoltre, guardando alla “diversity” generazionale risulta che solo 1 consigliere su 15 ha un’età inferiore a 50 anni e che il 53% dei membri del CdA ha un’età maggiore di 60 anni. Si ricorderà che entrambe queste variabili (bassa presenza femminile e bassa diversity generazionale nel CdA) vanno a svantaggio delle performance di sostenibilità delle imprese.

- Il Comitato di Audit per il controllo interno, che coadiuva il CdA negli ambiti della gestione dei rischi, del sistema informativo contabile e del sistema dei controlli interni con funzioni consultive e propositive;

- Il Comitato Parti Correlate che fornisce al CdA pareri preventivi e non vinco- lanti sulle operazioni con soggetti collegati;

- Il Comitato Nomine per supportare il CdA nei processi di nomina e coopta- zione dei consiglieri;

- Il Comitato Remunerazioni, con funzione di supporto in materia di politiche retributive e di definizione dei trattamenti economici applicati nel Gruppo. Sono istituiti altri Comitati a livello di Gruppo per migliorare l’efficacia gestionale e la performance aziendale attraverso la maggior collegialità ed integrazione fra i responsabili delle diverse unità organizzative del Gruppo.

In particolare, come riportato nella DNF, è istituito a livello di Gruppo il Comitato di Direzione che coinvolge i primi riporti della Direzione Generale e che si occupa di condividere le principali strategie e progetti aziendali a livello del top management. Nell’ambito delle previsioni del d.lgs. 254/16, il GBCAI specifica le modalità di gestione dei rischi, la struttura e il funzionamento del sistema di controllo interno e della Direzione Compliance. In particolare, il Comitato Rischi e Controllo Interno è preposto: - Al governo delle funzioni di controllo quali Audit, Compliance e Rischi e

controlli permanenti;

- All’approvazione delle linee guida della gestione dei rischi e al giudizio delle politiche di gestione del rischio da sottoporre all’approvazione del CdA; - Alla presa di decisioni in merito alle proposte di gestione e prevenzione dei

rischi provenienti dai livelli operativi;

- All’analisi della normativa e alla proposta di opportune modifiche.

Nell’ambito del controllo interno e della gestione dei rischi hanno un ruolo di rilievo la Direzione Compliance e la Direzione Internal Audit. La prima presidia e gestisce il rischio di non conformità, identifica le norme nazionali ed internazionali applicabili al Gruppo, garantisce l’integrità dei processi e delle procedure aziendali, assicura la prevenzione degli abusi di mercato e degli altri reati ai sensi del D.Lgs. 231/01, assicura la protezione dei dati personali, accogliendo al proprio interno il Data Protection Officer. Inoltre, negli ambiti della lotta alla corruzione attiva e passiva e del

rispetto dei diritti umani individuati dal d.Lgs. 254/16, il Comitato Rischi e Controllo Interno assicura la prevenzione dei rischi connessi al riciclaggio di capitali e al finanziamento del terrorismo.

La Direzione Internal Audit è indipendente, riporta direttamente alla casa madre Crédit Agricole S.A. e svolge per tutto il Gruppo Bancario la funzione di revisione interna, valuta l’adeguatezza, l’affidabilità e la funzionalità dei sistemi di controllo interni, individua violazioni delle procedure e delle regolamentazioni ed informa direttamente i vertici aziendali e gli organi societari sugli esiti delle proprie attività.

I rischi diversi da quelli di non conformità, appartenendo quest’ultimi alla sfera di competenza della Direzione Compliance, ricadono sotto la responsabilità della Direzione Rischi e Controlli Permanenti che riporta gerarchicamente alla rispettiva Direzione di Gruppo CA.SA, svolge funzioni di misurazione e monitoraggio dei rischi e coordina il processo di definizione del Risk Appetite Framework. All’interno del perimetro dei rischi presidiati dalla Direzione sono ricompresi il rischio di credito, il rischio di liquidità, il rischio di mercato del portafoglio di negoziazione, il rischio operativo, ecc.

Il Risk Appetite Framework, previsto anche dalle “EBA Guidelines on Internal Governance”, è il quadro di riferimento per la determinazione della propensione al rischio dell’azienda ed assume un ruolo di rilievo in quanto diventa uno strumento di controllo strategico nella misura in cui definisce e lega, all’operatività aziendale, al business model e al piano strategico dell’azienda, il massimo livello assumibile per ogni tipologia di rischio collegato. A tal proposito si può già affermare che la corretta identificazione dei rischi ESG può contribuire all’inclusione di queste tematiche nel discorso strategico ed operativo dell’azienda.

La descrizione appena fornita delle principali fattezze del sistema di governo societario del Gruppo è utile per capire il contesto organizzativo entro cui si inserisce la governance della CSR in Crédit Agricole Italia. Nei prossimi paragrafi si approfondiranno gli aspetti di gestione strettamente legati alla CSR e alla sostenibilità, entrando nel vivo dell’argomento e contestualizzando gli aspetti considerati in apertura di questo capitolo e nei capitoli precedenti.