QUADRANTE D ALTO COSTO / ALTO CONTRIBUTO
problemi e le loro migliori soluzioni, così da avere nella maggior parte dei casi una risposta pronta, rendere automatica una relazione causa-effetto e prevenire errori. L'eliminazione degli sprechi, quindi delle attività improduttive, come l'eccesso di produttività derivante dalla continua ricerca di efficienza delle linee di produzione, o l'eccesso di scorte in magazzino, entrambi risolvibili seguendo la disciplina del just in time; ma, anche, la rimozione di quelle azioni in più durante la lavorazione o i tempi di attesa. La corretta gestione degli spazi di lavoro, cioè avere a disposizione nelle immediate vicinanze tutto ciò che è strettamente necessario all'attività svolta22.
Infine, concludendo con Business Process Improvement, come strumento per una sua precisa attuazione, si annovera la ruota di Deming, studioso americano protagonista, dagli anni Cinquanta, dello sviluppo del modello industriale giapponese Company Wide Quality Control, uno dei primi sistemi di controllo della qualità interna che coinvolge l'intera organizzazione. La ruota di Deming (fig. 7) prevede la ripetizione ciclica di 4 azioni:
- Plan, pianifica: svolgere un'accurata raccolta di informazioni per poter realizzare un piano di interventi, problemi da affrontare, attività da migliorare, obiettivi da raggiungere.
- Do, fai: realizzare quanto stabilito in precedenza, risolvere problemi,
eseguire strategie per arrivare dove stabilito.
- Check, verifica: confrontare i risultati ottenuti dalle nuove azione intraprese con quanto ci si aspettava in fase di pianificazione.
- Act, agisci: a seconda dei risultati ottenuti fino a questo momento si decide se proseguire o apportare modifiche all'intervento.
(Fig.7) Esempio di ruota di Deming
Per quanto concerne gli interventi di Business Process Reengineering, diviene fondamentale la scelta dei processi da sottoporvi; da tenere ben presenti sono sempre le necessità del cliente, interno o esterno che sia; altrettanto importante sono il sostegno e l'incoraggiamento all'innovazione che devono arrivare dal Top Management. Per la scelta dei processi da sottoporre a BPR si possono seguire alcuni criteri chiave. Lo stato di salute del processo, cioè si ricercano quei processi in cui più frequentemente si verificano problemi, a partire da questi si risale alle cause che lo hanno provocato; si cerca poi di attribuire queste cause al processo che le ha scaturite. Il ciclo di vita del processo, si possono
ACT PLAN
individuare 4 fasi di vita del prodotto, che si adeguano anche al processo, introduzione (avviamento del processo), sviluppo (momento in cui il processo apporta il suo maggior contributo), maturità (inizia a diminuire il contributo dato dal processo) e declino (il processo non contribuisce in alcun modo al raggiungimento degli obiettivi), da osservare con attenzione come candidati ad interventi di reengineering sono i processi in fase di maturità e declino. La qualificazione del processo, cioè si prendono in considerazione quei processi che hanno urgente bisogno di ristrutturazione e che godono di un forte supporto all'interno dell'organizzazione. La fattibilità del progetto, i processi di maggiori dimensioni, coinvolgendo un maggior numero di attività, in caso di intervento di successo, avranno risultati notevoli; di contro altrettanto notevole sarà il fallimento in caso di non riuscita del progetto, lo stesso vale per i costi necessari per l'implementazione dell'intervento. Centralità del processo, solitamente vengono selezionati processi centrali dell'organizzazione, quelli in cui sono individuabili i fattori critici di successo, cioè quelli che maggiormente contribuiscono al successo aziendale; la rilevanza di questi processi viene stabilita in base a obiettivi economici, finanziari o di customer satisfaction che sono attribuiti ai processi stessi; l'azienda procede poi, tramite indagini e interviste ai clienti, a stabilire un ordine di priorità dei processi, in cui si riscontrano
fattori critici di successo, su cui intervenire. Infine troviamo la visibilità interna del processo, infatti uno dei principali ostacoli a grandi provvedimenti di ristrutturazione è la resistenza dei soggetti coinvolti; iniziare interventi di reengineering su processi dove sarà più probabile ottenere un successo aiuterà a superare le ostilità interne23.
Una volta stabilito il processo su cui intervenire il process owner si occuperà di organizzare il gruppo di lavoro che seguirà la riprogettazione. Il gruppo si compone di elementi sia interni che esterni al processo, i primi hanno una profondo conoscenza di come il processo si svolga quotidianamente ma possono essere restii a stravolgere il procedimento; i secondi invece non facendo parte di quel processo possono essere più obiettivi e innovativi.
Il lavoro del gruppo inizia con un'accurata raccolta di informazioni riguardo al processo, tramite interviste ai diretti interessati, individuazione dei sottoprocessi e delle singole attività e dei relativi input e output. Segue poi un'analisi per verificare se il processo in esame riesce a raggiungere gli obiettivi definiti: a partire dalle esigenze del cliente il gruppo di lavoro cerca di trasformare le caratteristiche richieste in obiettivi misurabili, da attribuire poi al processo. Su questa base si potranno confrontare i risultati di processo con quelli attesi dal clienti e di conseguenza calibrare l'intervento. Infine il gruppo di lavoro deve trasferire le caratteristiche di
prodotto richieste dal cliente all'interno del processo così da poter realizzare l'output desiderato; i risultati così ottenuti devono essere monitorati per permettere eventuali azioni correttive al nuovo processo.