Gestione del processo Marketing di un'azienda florovivaistica certificata ISO 9001:2008

INDICE

Indice tabelle e figure p. 2

Introduzione p. 4

1- Sistema di Gestione per la Qualità

e Gestione per processi p. 8

1.1 Evoluzione del concetto di qualità p. 9

1.2 Sistemi di Gestione per la Qualità p. 13

1.3 La struttura delle organizzazioni p. 18

1.4 I processi p. 22

1.5 Analisi dei processi p. 27

2 - Analisi dei processi:

studio di un'azienda florovivaistica p. 41

2.1 Introduzione all'analisi p. 42

2.2 Pistoia e il vivaismo p. 43

2.3 L'organizzazione e i suoi processi p. 46

2.4 Analisi del processo Marketing p. 52

3 - Conclusioni p. 77

3.1 Piccole e medie imprese e

Sistema di Gestione per la Qualità p. 78

3.2 Mappa dei processi dell'organizzazione p. 82

3.3 Punti critici p. 92

INDICE TABELLE Tab. 1 Classificazione dei processi

secondo Davenport e Short p. 23

Tab. 2 Confronto BPI / BPR p. 28

INDICE FIGURE

Fig. 1 Esempio mappa dei processi p. 17

Fig. 2 Esempio modello IDEF0 livello 0 p. 30

Fig. 3 Esempio modello IDEF0 livello 1 p. 31

Fig. 4 Esempio diagramma di flusso p. 32

Fig. 5 Esempio matrice delle responsabilità p. 33 Fig. 6 Esempio matrice costo / contributo p. 35

Fig. 7 Ruota di Deming p. 37

Fig. 8 Organigramma p. 47

Fig. 9 Modello IDEF0 livello 0 p. 48

Fig. 10 Modello IDEF0 livello 1 p. 50

Fig. 11 Modello IDEF0 livello 2 p. 53

Fig. 12 Diagramma di flusso del sottoprocesso

“Fiere e Sponsorizzazioni” p. 55

Fig. 13 Matrice delle responsabilità del sottoprocesso

“Fiere e Sponsorizzazioni” p. 57

Fig. 14 Diagramma di flusso del sottoprocesso

“Redazione Newsletter” p. 59

Fig. 15 Matrice delle responsabilità del sottoprocesso

Fig. 16 Diagramma di flusso del sottoprocesso

“Redazione Riviste I° flusso” p. 64

Fig. 17 Matrice delle responsabilità del sottoprocesso

“Redazione Riviste I° flusso” p. 65

Fig. 18 Ddf del sottoprocesso

“Redazione Riviste II° flusso” p. 66

Fig. 19 Matrice delle responsabilità del sottoprocesso

“Redazione Riviste II° flusso” p. 67

Fig. 20 Diagramma di flusso del sottoprocesso

“Gestione Web” p. 69

Fig. 21 Matrice delle responsabilità del sottoprocesso

“Gestione Web” p. 71

Fig. 22 Diagramma di flusso del sottoprocesso

“Gestione Catalogo” p. 73

Fig. 23 Matrice delle responsabilità del sottoprocesso

“Gestione Catalogo” p. 75

Fig. 24 Mappa dei processi dell'organizzazione p. 83 Fig. 25 Mappa dei processi dell'organizzazione

aggiornata con il processo Promozione

prodotti e immagine aziendale p. 91

Fig. 26 Esempio di format per la condivisione

delle informazioni p. 95

Fig. 27 Esempio di report per le comunicazioni

Il presente elaborato ha lo scopo di mostrare il percorso svolto per effettuare l'analisi dei processi aziendali; il primo capitolo, Sistema di Gestione per la Qualità e Gestione per processi, ha il compito di mostrare come il concetto di qualità nelle aziende sia nato e si sia evoluto, da mero controllo del prodotto finito, di inizio secolo scorso, passando per elaborazioni statistiche, ricerca della prevenzione dei difetti, sino a giungere, in tempi recenti, a stabilire procedure, come il Total Quality Management, che garantiscano la qualità dall'inizio alla fine della produzione. Contemporaneamente alla diffusione del TQM oltreoceano, in Europa si assiste alla nascita di organizzazioni quali l'European Foundation for Quality Management, e alla diffusione di norme come le ISO 9000, nate per uniformare le prescrizioni di qualità del Quality Assurance dei vari settori, e alla loro evoluzione dagli anni Ottanta ad oggi.

Proprio le ultime due edizioni della ISO 9001 hanno introdotto la Gestione per processi, divenuta elemento fondamentale delle aziende certificate, che ha portato molte di queste a cercare di modificare la propria organizzazione, passando da una struttura per funzioni, o prodotto, ad una per processi; vengono poi descritte le fasi e le procedure che portano a realizzare una mappa completa dei processi aziendali, attraverso interviste, modelli IDEF0, diagrammi di flusso e matrici delle

responsabilità; infine, come scopo dell'analisi, si individua il tipo di intervento da effettuare, se di miglioramento o di reengineering (riprogettazione).

Il secondo capitolo, Analisi dei processi: studio di un'azienda florovivaistica, ha come oggetto l'analisi di un processo primario, svolta presso un'organizzazione del settore florovivaistico della provincia di Pistoia. Dopo l'iniziale individuazione dei processi che compongono il core business dell'azienda si è approfondito il processo Marketing; attraverso interviste individuali, è stato possibile risalire alle singole attività svolte dai soggetti coinvolti nel processo, da queste si è potuto risalire ai sottoprocessi di Marketing e per ciascuno è stato effettuata una rappresentazione grafica tramite diagramma di flusso e matrice delle responsabilità, così poi, per ogni sottoprocesso è stato individuato un responsabile e il percorso delle attività svolte, nonché le interazioni tra i singoli sottoprocessi.

Nel terzo ed ultimo capitolo, Conclusioni, si è voluto sottolineare come le Piccole e medie imprese, come quella analizzata, nel tempo, abbiano avuto più difficoltà ad adottare normative della qualità come quelle della famiglia ISO 9000; si è poi voluto riportare una probabile mappa dei processi dell'azienda analizzata, come indicato dalla ISO 9001:2008, con le indicazioni, per i vari processi (direttivi, primari e di supporto) come

sarebbe nel Manuale della Qualità. Infine sono stati messi in evidenza in punti di contatto tra il processo Marketing analizzato e gli altri processi primari dell'organizzazione, questo per mostrare come i processi interagiscono e lavorano insieme, evidenziando, laddove si creano, eventuali punti di criticità, dovuti proprio alle interazioni tra processi differenti. Per i punti critici rilevati è stato possibile considerare suggerimenti per migliorare, ed eventualmente risolvere, la criticità.

1. SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITA' E

1.1 L'evoluzione del concetto di qualità

Negli ultimi decenni nelle organizzazioni di tutto il mondo, è cresciuto di peso e divenuto indispensabile il concetto di qualità, evolvendosi da mera caratteristica esteriore dell'oggetto prodotto fino ad arrivare ad essere sinonimo di garanzia, affidabilità e capacità dell'organizzazione nel suo complesso. Per comprendere al meglio questa evoluzione si può osservare la sua introduzione, all'inizio del secolo scorso, quando, nella produzione industriale il concetto di qualità era inteso come mero controllo sulle caratteristiche esteriori del prodotto, effettuato al termine del processo produttivo. In questo periodo, data la crescita della produzione di massa, la quantità aveva la precedenza sulla qualità.

Successivamente, intorno agli anni Trenta, iniziano a farsi largo studi di tipo statistico sulla qualità, non soltanto sul prodotto finito, ma anche nelle fasi principali della produzione; questo metodo di controllo qualità entrerà nell'effettivo delle realtà produttive a partire dal decennio successivo.

A cavallo tra gli anni Quaranta e Cinquanta, il concetto di qualità si sviluppa e approfondisce maggiormente, arricchendosi di nozioni quali affidabilità e manutenibilità. In questo periodo si diffondono le teorie di Deming, basate sul coinvolgimento di clienti e operatori di fasi consecutive e sul miglioramento continuo (si veda il par. 1.5). Si inizia a prendere in

considerazione la qualità come prevenzione dei difetti, l'individuazione di standard di qualità e l'analisi degli scostamenti tra risultati effettivi e risultati attesi. Sempre in questi anni viene concepito da Feigenbaum il concetto di Total Quality Control, definito dallo stesso come “un sistema efficace per integrare gli sforzi di sviluppo, mantenimento e miglioramento della qualità dei vari gruppi di un'organizzazione, affinché marketing, ingegneria, produzione e assistenza si svolgano ai massimi livelli di economia, compatibilmente con la soddisfazione del cliente”1_{. Il TQC si}

affianca all'approccio giapponese del Company Wide Quality Control, anch'esso riferito ad un coinvolgimento dell'intera organizzazione per raggiungere determinati obiettivi di qualità. Il CWQC si basa sul miglioramento continuo, la partecipazione delle risorse umane con accento sulla formazione e addestramento e la creazione dei circoli di qualità.

Una spinta ad un'ulteriore evoluzione, fu data negli anni Sessanta, negli Stati Uniti, da problematiche rilevate in settori particolari quali il nucleare e l'aerospaziale. Questi settori avevano la necessità, non soltanto di assicurare elevati standard di qualità, ma di dimostrare queste caratteristiche attraverso documentazione. Il metodo della Quality Assurance parte dalla definizione delle caratteristiche indispensabili del prodotto richieste dal cliente, per poi individuare all'interno del processo

1 "Total Quality Control" A. V. Feigenbaum cit. in "L'approccio per processi e i sisatemi di gestione dellla qualità" R. Candiotto

produttivo, dove queste caratteristiche si vengono a formare o possono essere compromesse (punti critici), così da creare standard che verranno utilizzati lungo tutto il processo per verificarne il corretto svolgimento. Questo metodo prevede l'individuazione di un Responsabile della Garanzia della Qualità e la stesura della documentazione necessaria: il Manuale della Qualità, che contiene gli elementi organizzativi dell'organizzazione, le politiche adottate per l'attuazione e garantire il mantenimento della qualità e la struttura del personale addetto; le procedure delle attività da svolgere per ogni processo; le istruzioni.

Sul finire degli anni Ottanta, negli Stati Uniti e in Europa, si introducono due importanti novità. Il Total Quality Management, inteso come sistema che mira alla soddisfazione totale del cliente come di tutti gli stakeholder, venne lanciato dal governo statunitense attraverso il Malcom Baldrige National Quality Award. Il TQM prende spunto dal CWQC giapponese, gestione dell'organizzazione che si basa sul coinvolgimento di tutti i componenti. Le aziende interessate a vincere il premio dovevano dimostrare di soddisfare tutti i criteri del modello, a questi corrispondeva un punteggio. I criteri da soddisfare, poi a loro volta suddivisi in sotto-criteri, sono: leadership, pianificazione strategica, obiettivi di mercato e di clientela, informazioni e analisi, gestione e sviluppo delle risorse umane, gestione dei processi, risultati di business.

Ispirato al Malcom Baldrige National Qality Award e al TQM, venne introdotto in Europa, dall'European Foundation for Quality Management l'European Quality Award, questo si basava sulla soddisfazione di nove criteri divisi in due categorie, strumenti (leadership, politiche e strategie, personale, partnership e risorse, processi) e risultati (soddisfazione del cliente, dei dipendenti e della società e risultati di business).

Parallelamente vennero emanate le normative ISO 9000 dall'ISO, ente di normazione internazionale (International Organization for Standardization), il quale, evidenziandone la comunione dei principi base, intese riunire tutte le normative di settore per l'applicazione della Quality Assurance. In Italia a recepire le normative ISO 9000 è l'UNI, Ente Nazionale Italiano di Unificazione. Nel 1987 venne emanato il primo pacchetto di norme, il quale comprendeva cinque norme: la ISO 9000, Sistemi Qualità e definizioni collegate; la ISO 9001, la 9002 e la 9003, prescrizioni per un Sistema Qualità che desse prova al cliente della capacità dell'azienda di fornire prodotti conformi alle richieste (con diversi livelli di complessità a seconda del tipo di azienda); la ISO 9004, prescrizioni per un Sistema Qualità in grado di lavorare secondo criteri di qualità interna ed efficienza.

1.2 Sistemi di Gestione per la Qualità

Inizialmente per le normative ISO 9000, emanate nel 1987, fu prevista una revisione ogni cinque anni per poterne effettuare un aggiornamento dei contenuti; la prima revisione prese via nel 1990 per concludersi nel 1994. Rispetto alla prima edizione fu ampliata la portata della norma, data una maggiore adattabilità alle diverse realtà aziendali e più attenzione alle esigenze del cliente. Inoltre sia la ISO 9000 che la 9004 furono scomposte in quattro parti ciascuna, attribuendo ad ogni parte obiettivi specifici. La ISO 9001:1994 raccoglieva al suo interno venti punti: Responsabilità della Direzione, Sistema Qualità, Riesame del contratto, Progettazione, Controllo dei dati e dei documenti, Approvvigionamenti, Controllo del prodotto fornito dal cliente, Identificazione e rintracciabilità del prodotto, Controllo del processo, Prove controlli e collaudi, Controllo delle apparecchiature, Stato delle prove, controlli e collaudi, Controllo del prodotto non conforme, Azioni correttive e preventive, Movimentazione, immagazzinamento, imballaggio, conservazione e consegna, Controllo delle registrazioni di qualità, Verifiche ispettive interne, Addestramento, Assistenza, Tecniche statistiche.

Una seconda revisione, iniziata nel 1996, ha portato ad una vera e propria rivoluzione delle norme; l'insieme delle ISO 9000 del 1994 infatti

erano ritenute di difficile comprensione, poco compatibili con le normative ambientali, troppo numerose, poco adeguate alle piccole organizzazioni e troppo orientate alla produzione. Anzitutto, la nuova edizione ha portato le norme a tre: ISO 9000:2000 Sistemi di Gestione per la Qualità – Fondamenti e terminologie; ISO 9001:2000 Sistemi di Gestione per la Qualità – Requisiti; ISO 9004:2000 Sistemi di Gestione per la Qualità – Linee guida per il miglioramento delle prestazioni.

Le organizzazioni certificate ISO 9001 hanno la necessità di dimostrare la propria capacità, costante nel tempo, di soddisfare i requisiti richiesti dal cliente. Principale fondamento dei Sistema di Gestione per la Qualità diviene la gestione per processi, che permette di mantenere, con continuità, un controllo sui legami fra i singoli processi, come pure sulle loro combinazioni e interazioni2_{. Vision 2000 indica i principi su cui si deve}

basare il Sistema di gestione:

1. Organizzazione mirata al cliente 2. Leadership

3. Coinvolgimento del personale 4. Approccio per processi

5. Approccio sistemico alla gestione 6. Miglioramento continuo

7. Decisioni basate su dati di fatto

8. Rapporti di mutuo beneficio con i fornitori.

L'ultima revisione della norma ISO 9001 risale al 2008, questa riprende la Vision 2000, rispetto alla quale si presenta con ancora più chiarezza e facilità di uso e compatibilità con le normative ambientali (ISO 14001:2004); con questa revisione si è voluti passare ad un approccio pro-attivo, flessibile e fondato sulla ricerca dell'efficacia e del miglioramento continuo3_{. Sempre centrale rimane la gestione per processi,}

infatti il Sistema di Gestione per la Qualità (p. 4) stabilisce che l'organizzazione deve provvedere all'individuazione dei processi che contribuiscono al SGQ e alla supervisione del loro efficace funzionamento nell'ottica del miglioramento continuo; l'organizzazione deve inoltre stabilire e controllare le interazioni tra i processi e far in modo che ciascun processo sia fornito delle risorse necessarie per il proprio funzionamento. Infine per il mantenimento del Sistema di Gestione per la qualità, l'organizzazione deve, dove monitorare e analizzare i processi in questione4_{. Rispetto alla Vision 2000, nella revisione del 2008, si pone}

maggiore attenzione al controllo su i processi affidati all'esterno (outsourcing, si veda il par. 1.3). Il SGQ si basa su quattro macro-processi: responsabilità della direzione (p. 5) i cui compiti sono trasmettere l'importanza di un corretto SGQ e della soddisfazione dei requisiti

domandati dal cliente, stabilire politiche e strategie di attuazione del SGQ, condurre i riesami di direzione e assicurare la disponibilità delle risorse5_;

gestione delle risorse (p. 6), l'organizzazione deve stabilire e fornire le risorse per attuare e mantenere il SGQ e il miglioramento continuo6_;

realizzazione del prodotto (p. 7) che si articola in pianificazione della realizzazione del prodotto, processi relativi al cliente e progettazione e sviluppo7_{; misurazione, analisi e miglioramento (p. 8) che si compone di}

monitoraggio e misurazione, tenuta sotto controllo del prodotto non conforme, analisi dei dati e miglioramento8_.

La normativa ISO 9001:2008 prevede la redazione di documenti attestanti l'esistenza di una politica per la qualità e gli obiettivi da raggiungere, il manuale qualità (dove sono contenuti la mappa dei processi9 _{- fig. 1 - e la descrizione dei macro-processi del SGQ previsti}

dalla norma), procedure documentate e registrazioni richieste dalla normativa e quanti altri documenti necessari ad assicurare l'efficace pianificazione, funzionamento e tenuta sotto controllo dei processi interni10_.

Al momento è in lavorazione la revisione della norma ISO 9001 che uscirà nel 2015.

5 UNI EN ISO 9001:2008 p. 5.1 6 UNI EN ISO 9001:2008 p. 6.1

7 UNI EN ISO 9001:2008 p. 7.1 e seguenti 8 UNI EN ISO 9001:2008 p. 8.1 e seguenti

9 Per un approfondimento su "mappa dei processi" si veda il paragrafo 1.5 10 UNI EN ISO 9001:2008 p.4.2.1

1.3 La struttura delle organizzazioni

Tra le attività tipiche del top management dell'organizzazione, come richiamate nel capitolo 5 della ISO, vi è quella di definire le linee di autorità e di responsabilità all'interno delle organizzazione, attività che si realizza tramite la definizione della struttura organizzativa e dell'organigramma aziendale.

La struttura definisce i criteri di divisione e coordinamento del lavoro ed indica:

– le unità organizzative elementari tra le quali è diviso il lavoro; – le mansioni e i compiti di ciascuna unità o organo;

– le attribuzioni di responsabilità e autorità:

– lo schema delle relazioni (gerarchiche o verticali, funzionali, orizzontali) che collegano l'attività di ogni organo a quella degli altri secondo un disegno unitario.

La struttura delle organizzazioni deve garantire un regolare flusso di informazioni così da consentire sempre di ottenere il massimo di efficacia ed efficienza. Il flusso di informazioni può essere verticale, per assicurare il controllo e la gerarchia, o orizzontale, tale da garantire coordinamento e collaborazione e un processo decisionale decentrato.

possono indicare come principali i seguenti modelli di struttura: funzionale, divisionale, multi-focalizzato, a rete e orizzontale (o per processi).

La struttura funzionale raggruppa le attività a seconda delle funzioni realmente svolte, chi fa parte di un'unità funzionale risponde ad uno stesso responsabile, secondo una gerarchia verticale. In presenza di questa struttura si specificano le conoscenze e le competenze di chi ne fa parte; è da preferire in presenza di grandi produzioni, senza o con poche varietà di prodotto.

La struttura divisionale, o per prodotto, raggruppa le unità organizzative appunto per prodotto, o servizio. All'interno di ciascuna unità divisionale si possono ritrovare le unità funzionali che operano per quello specifico prodotto o servizio. Rispetto alla struttura funzionale ha un processo decisionale decentrato, con autorità spostata a più bassi livelli e maggiore flessibilità per le ridotte dimensioni delle unità, ha una rapida risposta al cambiamento e all'incertezza; di contro offre un minor livello di specializzazione di chi ne fa parte ed è più indicata in organizzazioni con molti prodotti o servizi.

Una variante della struttura divisionale è la struttura per aree geografiche, di clienti o utenti, tale da poter offrire una risposta più adeguata alle specifiche necessità dell'area geografica. In questo caso si è in presenza di un coordinamento centrale che offre riconoscibilità e

supporto, rispetto al controllo e alla gestione delle attività che avviene in loco nelle unità.

La struttura multi-focalizzata offre una combinazione di elementi della struttura funzionale e della struttura divisionale. La matrice è indicata quando si presentano contemporaneamente necessità di specializzazione, esperienza tecnica, bisogno di innovazione e rapida risposta al cambiamento. In questo caso struttura orizzontale e struttura verticale convivono, i dipendenti si ritrovano infatti a dover rispondere ad un doppia autorità con equilibrio precario. La struttura a matrice è comunque maggiormente indicata in presenza della necessità di condividere risorse, a causa delle dimensioni dell'azienda o della scarsa disponibilità di personale o macchinari.

La struttura a rete fa affidamento sulla collaborazione di partner esterni all'organizzazione, si parla in questo caso di outsourcing; con questa struttura non tutte le attività avvengono sotto lo stesso tetto ma l'organizzazione centrale punta su una rete di specialisti esterni, appaltando rami dell'organizzazione ad aziende esterne con le quali solitamente sono collegate elettronicamente. L'organizzazione centrale mantiene al suo interno le attività in cui ha particolari competenze distintive. È una forma estremamente flessibile, con rapidità di risposta ai cambiamenti dell'ambiente circostante, riesce a ridurre i costi rispetto ad

altre forme organizzative. Però questo forte decentramento non permette all'organizzazione centrale di avere controllo sui partner e se qualcuno di essi non riesce a mantenere il passo con gli altri può portare l'intero sistema al fallimento.

La struttura orizzontale presenta un modo completamento diverso di raggruppare le unità organizzative, infatti si focalizza sui processi chiave e rappresenterebbe quindi struttura più adatta a rispondere ai principi dei modelli di gestione per la qualità, sia quello ISO che quello EFQM. I processi sono sequenze di attività che trasformano un determinato input in output con valore aggiunto per il destinatario, coloro i quali ne fanno parte sono organizzati in team e rispondono ad un autorità che gestisce l'intero processo dall'inizio alla fine. All'interno di una struttura orizzontale vi è un forte coordinamento guidato dalle necessità del cliente11_{. Nelle}

organizzazioni l'individuazione di processi chiave è divenuta fondamentale sia per le certificazioni di qualità, come descritto nel paragrafo precedente, sia per attuare interventi di miglioramento o riprogettazione12_.

1.4 I processi

Per processo si intende un “insieme di attività tra loro interdipendenti e finalizzate al raggiungimento di un obiettivo comune, che, per il singolo processo si identifica nella creazione di valore per il destinatario dell'output, per la rete di processi che compongono l'organizzazione si identifica con i valori e gli obiettivi dell'azienda”13_.

La necessità di un nuovo approccio nasce dal superamento e dalla rigidità della struttura funzionale, la gestione per processi risponde a questa esigenza. L'attenzione si sposta su i processi che coinvolgono trasversalmente più funzioni così da evidenziare quei punti di confine tra unità funzionali che altrimenti sarebbero tralasciati.

Per identificare il tipo di processo cui ci troviamo di fronte può essere utile fare una classificazione, che può variare a seconda delle caratteristiche considerate. Tra le numerose, per la sua diffusione e chiarezza, si richiama in primo luogo la classificazione proposta da Davenport e Short14_{; i due autori suddividono i processi in tre principali}

dimensioni: le entità, o unità organizzative coinvolte, la tipologia di oggetti manipolati durante il processo, la tipologia di attività svolte.

13 "La gestione per processi ed i suoi riflessi organizzativi in azienda" a cura di P. De Risi

14 "The new Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign" T.H. Davenport, J. Short in "Sloan Management Review" 1990, cit. in "L'analisi e la progettazione dei processi nelle organizzazioni: un metodo operativo" Consorzio Universitario in Ingegneria per la Qualità e l'Innovazione

Dimensione Entità: si possono individuare i processi interorganizzativi, che coinvolgono due o più organizzazioni; i processi interfunzionali, che coinvolgono più funzioni all'interno di una stessa organizzazione; i processi interpersonali, indicano interazioni in gruppi di lavoro, solitamente in un'unità funzionale o in un reparto.

Dimensione Oggetto: si distinguono i processi fisici, dove avviene la trasformazione di beni materiali, da quelli informativi, nei quali al centro del processo sta l'informazione. In questa dimensione non sempre la distinzione è netta perché si possono individuare processi nei quali vengo elaborati sia informazioni che beni tangibili.

Dimensione Attività: i processi operativi, sono quelli svolti quotidianamente, il cui risultato è riconosciuto direttamente dal cliente. I processi manageriali sono quelli utilizzati per definire le strategie di azione dell'organizzazione, gestiscono e pianificano i processi operativi.

(Tab. 1) Classificazione dei processi secondo Davenport e Short15

DIMENSIONE TIPO DI PROCESSO ESEMPIO

ENTITA'

Interorganizzativi Ordine al fornitore

Interfunzionali Sviluppo prodotti

Interpersonali Approvazione prestito

OGGETTO Fisici Fabbricare prodotto

Informativi Creare una proposta

ATTIVITA' Operativi Evadere un ordine

Porter fa un classificazione su due dimensioni: processi primari, i quali influiscono direttamente sul business dell'organizzazione, contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi e il valore che apportano all'output è direttamente constatabile dal cliente. Processi di supporto, comunque essenziali al raggiungimento degli obiettivi ma il loro contributo è dato da ciò che fanno per supportare l'attività dei processi primari.16

Altra classificazione è quella proposta da Earl e Khan, questi autori evidenziano quattro tipi di processi: processi core, arrivano direttamente al cliente; processi di network, coinvolgono anche gli esterni all'organizzazione; processi di supporto, sostengono i processi core; processi di management, pianificazione e gestione strategica.17

Infine si richiama la classificazione proposta da Berchi e Fontanazza che combina le precedenti proposte. Processi di direzione, si occupano di organizzare e pianificare il lavoro degli altri processi; processi operativi, influiscono sull'output e aggiungono valore; processi di supporto necessari agli altri processi affinché possano svolgere le loro attività.18

Inoltre dei processi si può dire che si possono scomporre in sottoprocessi a vari livelli, a seconda del tipo di analisi che si vuole

16 "Il vantaggio competitivo" M. E. Porter cit. in "L'analisi e la progettazione dei processi nelle organizzazioni: un metodo operativo" Consorzio Universitario in Ingegneria per la Qualità e l'Innovazione

17 "How new business process redesign?" M. Earl B. Khan in "European Management Journal" 1994 cit. in "L'analisi e la progettazione dei processi nelle organizzazioni: un metodo operativo" Consorzio Universitario in Ingegneria per la Qualità e l'Innovazione

18 " La Semplificazione dei Processi Aziendali" R. Berchi M. Fontanazza cit. in "L'analisi e la progettazione dei processi nelle organizzazioni: un metodo operativo" Consorzio Universitario in Ingegneria per la Qualità e l'Innovazione

condurre, fino a giungere alle attività elementari; tutte le attività e sottoprocessi che compongono il processo lavorano per un unico obiettivo. Da ogni processo escono uno o più output, i quali sono esclusivi, cioè non ci sono, all'interno dell'organizzazione, due distinti processi che producono lo stesso output. Il destinatario degli output è il cliente, questo può essere, sia interno che esterno, il primo è solitamente un altro processo che utilizzerà l'output, proveniente dal processo a monte, come input del proprio processo; questo mostra l'interfunzionalità dei processi, come questi interagiscano tra loro. I processi hanno una vita ciclica, hanno cioè un inizio, con l'input e una fine con l'output e si deve inoltre sottolineare che sono dinamici, vale a dire che si evolvono a seconda delle necessità per mantenere il raggiungimento degli obiettivi. Per verificare che questo avvenga si possono fare due tipi di controllo, il controllo sul prodotto e il controllo sul processo. Il primo è effettuabile soltanto sull'output e quindi quando ormai l'iter all'interno del processo è giunto alla fine. Il controllo sul processo invece si realizza in tempo reale, osservando la variabilità, cioè lo scostamento, dall'obiettivo prefissato, considerato tollerabile.

Infine, ogni processo deve essere assegnato ad un “proprietario”, il Process Owner; questa figura ha il compito di coordinare e controllare, ha l'autorità e la responsabilità per poter prendere decisioni in autonomia per

tutta la lunghezza del processo e questo fa sì che, sia chi lavora all'interno del processo, sia il cliente, abbiano un unico soggetto a cui fare riferimento, il quale si occupa del coordinamento con i processi a monte e a valle. Il Process Owner deve avere quelle caratteristiche che contraddistinguono il leader, quindi ottime doti comunicative per relazionarsi sia con chi fa parte del processo sia con chi ne è esterno, deve saper coinvolgere, spingere, motivare i soggetti con cui è in contatto, deve creare un team di lavoro per poter raggiungere gli obiettivi; deve portare i propri collaboratori ad avere le capacità e gli strumenti per svolgere il proprio lavoro, così al Process Owner resterà il compito di supervisione. La scelta del soggetto cui affidare questo ruolo non è semplice, solitamente è preferibile qualcuno che in precedenza fosse cliente di quel processo così che sappia molto bene di cosa ha bisogno il destinatario dell'output.

Per un organizzazione con struttura divisionale o funzionale passare ad una gestione per processi è molto difficile, nel prossimo paragrafo verranno illustrati alcuni strumenti utili per realizzare questo passaggio e, tra i vari, quale tipo di intervento è più indicato.

1.5 Analisi dei processi

L'analisi dei processi ci permette di conoscere meglio l'organizzazione e ci dà la possibilità di effettuare interventi mirati sia ai singoli processi che alla totalità dell'organizzazione. Anzitutto l'analisi consente la realizzazione di una mappa dei processi, strumento che sta alla base di azioni quali migliorare l'efficienza del flusso delle attività e del Sistema di Gestione per la qualità, o ridisegnare la struttura dell'azienda e il suo funzionamento. Gli interventi di cui si parla conducono a tre principali impostazioni: Process Management, ripensamento dell'azienda in funzione dei processi, razionalizzazione; Business Process Improvement (BPI o miglioramento incrementale), interventi per miglioramenti progressivi mirati; Business Process Reengineering (BPR), riprogettazione radicale di alcuni processi aziendali.

A distinguere interventi di BPI da quelli di BPR (Tab. 2) sono il livello di cambiamento che comportano e il ritmo a cui avvengono. Infatti nel primo caso si tratta di interventi graduali, nel tempo, riservati ad una parte dell'organizzazione, solitamente un processo, il cambiamento parte dall'attività esistente e non comporta rischi rilevanti. Di contro con interventi di tipo BPR, detto anche a foglio bianco perché cancella il processo esistente, i rischi sono più elevati, vengono coinvolti più processi

contemporaneamente, o l'intera organizzazione, il cambiamento è radicale, si parla infatti di innovazione, la sua attuazione impiega molto tempo ed avviene in un'unica soluzione. Interventi di reengineering si rendono necessari quando viene a mancare la coincidenza tra gli obiettivi del processo e quanto richiesto dal cliente destinatario dell'output.

(Tab. 2) Confronto tra le categorie di intervento proposte da Davenport19

Come già accennato, ogni intervento inizia con un'analisi dei processi esistenti, questa si può realizzare in tre fasi:

- Fase uno: raccolta informazioni e formazione - Fase due: rappresentazione processi

- Fase tre: scelta tipo di intervento.

19 "Innovazione dei processi. Riprogettare il lavoro attraverso l'information technology" T.H. Davenport cit. in "L'approccio per processie i sistemi di gestione per la qualità" R. Candiotto

Miglioramento Innovazione Incrementale Radicale Punto di partenza Processo esistente Tabula rasa

Unica soluzione

Tempo richiesto Breve Lungo

Partecipazione Bottom-up Top-down Dimensione media

Rischio Moderato Alto

Leva principale Controllo statistico Informatica Tipo di cambiamento Culturale

Livello del cambiamento Frequenza del cambiamento Unica soluzione / continuo

Limitata, interna alle funzioni

Ampia, trans-funzionale

Culturare / strutturale

Fase uno: inizialmente si devono raccogliere le informazioni su tutti i processi coinvolti, questo avviene tramite interviste alla direzione e ai responsabili per poter individuare i principali processi dell'organizzazione, colloqui individuali sono effettuati anche con i soggetti direttamente coinvolti nelle attività; possono essere realizzati incontri di gruppo, brainstorming, dove vengono rappresentate tutte le parti interessate dall'analisi, così da avere un riscontro sulle reali attività quotidianamente svolte in ciascun processo. Gli stessi soggetti che hanno partecipato alle interviste vengono formati per poter meglio contribuire al nuovo (del tutto o migliorato) processo, sono quindi istruiti sugli strumenti della gestione per processi, sulla nuova impostazione che verrà data al processo, sul lavoro in team, la collaborazione e le nuove responsabilità che ne deriveranno.

Fase due: per analizzare al meglio un processo e capire le sue interazioni all'interno dell'organizzazione diviene fondamentale poterne avere una rappresentazione grafica. Il primo strumento da illustrare, prodotto nell'ambito del progetto ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) della U.S.A.F. (United States Air Force) nei primi anni '70, è il metodo IDEF0 (Integrated computer aided manufacturing Definition

method), nato come strumento per raffigurare sistemi di produzione e ricercare incrementi di produttività attraverso tecnologie informatiche20_;

rappresentazione grafica dei processi21_{. Gli elementi considerati dal}

metodo IDEF0 sono: input, tutto ciò che entra nel processo, materie prime,

semilavorati, informazioni; output, ciò che esce dopo essere stato elaborato dal processo; vincoli, norme, leggi e regole che il processo deve rispettare; risorse, tutto ciò che è di supporto al processo (persone, strumenti, locali..). Il metodo IDEF0 si sviluppa secondo un procedimento

gerarchico top – down, si parte dal livello 0 (fig. 2) che rappresenta il core business dell'organizzazione con i suoi input, output, vincoli e risorse.

vincoli1 vincoli2

input1

input2 PROCESSO output

input3

risorse1 risorse2

(Fig. 2) Rappresentazione grafica IDEF0 livello 0

Una volta rappresentato il livello 0 si passa al livello 1 (fig. 3) “esplodendo” il precedente. A questo livello vengono messi in evidenza i processi principali che compongono l'organizzazione, gli elementi in entrata e in uscita dal livello 0 devono ritrovarsi nel livello 1, nel quale si devono mostrare anche le relazioni interne tra i processi e si evidenziano

quali sono gli output interni. Ogni processo può poi essere scomposto in sottoprocessi nei livelli successivi, sempre osservando le stesse regole, fino ad arrivare al livello di scomposizione necessario per l'analisi da effettuare. Quando si passa ad un livello successivo è consigliabile non scomporre il processo in più di quattro o cinque sottoprocessi per evitare una rappresentazione troppo complessa.

vincoli1 vincoli2

input1 P1

input2 P2 output

input3 P3

risorse1 risorse2

(Fig. 3) Rappresentazione grafica IDEF0 livello 1

Successivamente per entrare maggiormente nel dettaglio del processo si utilizza un diagramma di flusso (fig. 4). Con questo metodo di rappresentazione si vuole schematizzare il flusso di lavoro all'interno del processo attraverso le singole attività elementari che lo compongono.

siano le attività realmente svolte quotidianamente dai componenti dei processi e questo è possibile soltanto attraverso interviste ai diretti interessati, colloqui di gruppo o questionari; in questo modo risulteranno tutte le dinamiche che collegano le attività, nonché le problematiche che vi sono dietro.

(Fig. 4) Esempio di diagramma di flusso

Nel momento in cui un'attività del processo interagisce con attività di altri processi diviene necessario inserire nel diagramma i soggetti esterni al processo in esame che vengono coinvolti. All'interno del diagramma le

Diagramma XXX PERSONE COINVOLTE NEL PROCESSO

ATTIVITA' Responsabile P1 Impiegato P1 Responsabile P2 Impiegato P2 1 Attività di inizio 2 Atività.. 3 Attività.. 4.. 5.. 6 Analisi.. 7.. 8.. 9 Attività finale

attività rispondono a tre comandi: inizio/fine del processo; operazione, che stabilisce chi svolge una determinata attività; analisi, che pone una domanda del tipo what-if e mostra in quali vari modi si può sviluppare il flusso di lavoro.

Un'ulteriore specificazione, di come le attività siano allocate tra i soggetti coinvolti nel processo, è data dalla matrice delle responsabilità (fig. 5).

(Fig. 5) Esempio di matrice delle responsabilità

Con questo strumento si vuole evidenziare come le responsabilità di ciascuna attività siano distribuite all'interno del processo; infatti ci sarà chi è direttamente responsabile dell'esecuzione e chi sarà coinvolto nel

ATTIVITA'

PERSONE COINVOLTE NEL PROCESSO

Responsabile P1 Impiegato P1 Responsabile P2 Impiegato P2 1 Attività di inizio R 2 Atività.. I R 3 Attività.. I R 4.. R E 5.. R E 6 Analisi.. R C 7.. I R 8.. I R 9 Attività finale R

R = Responsabile dell'attività C = Coinvolto nell'attività I = Informato dei fatti E = Esegue l'attività

procedimento senza averne la responsabilità, o chi invece sarà soltanto informato dei fatti.

Infine per completare le informazioni raccolte può ritenersi utile, qualora sia opportuno, affiancare alla matrice delle responsabilità e al diagramma di flusso una tabella dei tempi. All'interno della tabella dei tempi vengono indicati, per ciascuna attività e per ciascun soggetto partecipante al processo, i tempi di esecuzione, minimi e massimi, necessari per l'esecuzione di quella data attività, nonché i tempi di attesa e le eventuali cause di questi. In tale modo sarà possibile eliminare, laddove si presentino, gli sprechi di tempo così da cercare di migliorare l'efficienza del processo.

Fase tre: come si è già detto in precedenza, l'analisi dei processi dell'organizzazione si utilizza per scegliere il tipo di intervento da effettuare, tra il business process improvement e il business process reengineering. All'interno delle organizzazioni vi verifica la necessità di capire quale, tra i due, sia adeguato alla situazione; occorre anzitutto sapere quali processi siano fondamentali per il raggiungimento degli obiettivi dell'azienda. Per i costi, sia economici che di tempo, che questi interventi comportano, è preferibile selezionare un numero limitato di processi su cui intervenire contemporaneamente. I processi critici possono essere individuati tramite valutazione economica o di soddisfazione del

cliente, in alcuni casi si possono rilevare, tramite il diagramma di flusso o la tabella dei tempi compilati, le attività che in realtà non aggiungono valore all'output del processo. Un'utile rappresentazione della valutazione dei processi è data dalla matrice in cui questi sono inseriti in rapporto ai valori di costo e di contributo apportato (fig. 6); a seconda di dove si posizioneranno sarà possibile capire quale tipi di intervento è consigliabile.

(Fig. 6) Esempio di matrice costo / contributo

Con azioni di BPI l'intervento è volto a modificare il processo in funzione degli obiettivi da raggiungere, tenendo ben presenti le necessità del cliente. Il miglioramento incrementale tende ad una semplificazione dei flussi di attività così da rendere l'intera organizzazione un insieme di procedimenti fluidi e snelli, dove il centro decisionale è spostato a livelli più bassi e la responsabilità è diffusa e condivisa dai soggetti coinvolti. Alcune semplici indicazioni, tra gli strumenti più utilizzati nel miglioramento continuo, sono: la standardizzazione, l'osservazione di anomalie e

Basso COSTO Alto

B a s s o C O N T R IB U T O A lt o QUADRANTE A BASSO COSTO / ALTO CONTRIBUTO

AREA DI INVESTIMENTO

QUADRANTE B ALTO COSTO / ALTO CONTRIBUTO

AREA DI ATTENZIONE

QUADRANTE C BASSO COSTO / BASSO CONTRIBUTO

MANTENERE I COSTI AL MINIMO

QUADRANTE D ALTO COSTO / ALTO CONTRIBUTO

problemi e le loro migliori soluzioni, così da avere nella maggior parte dei casi una risposta pronta, rendere automatica una relazione causa-effetto e prevenire errori. L'eliminazione degli sprechi, quindi delle attività improduttive, come l'eccesso di produttività derivante dalla continua ricerca di efficienza delle linee di produzione, o l'eccesso di scorte in magazzino, entrambi risolvibili seguendo la disciplina del just in time; ma, anche, la rimozione di quelle azioni in più durante la lavorazione o i tempi di attesa. La corretta gestione degli spazi di lavoro, cioè avere a disposizione nelle immediate vicinanze tutto ciò che è strettamente necessario all'attività svolta22_.

Infine, concludendo con Business Process Improvement, come strumento per una sua precisa attuazione, si annovera la ruota di Deming, studioso americano protagonista, dagli anni Cinquanta, dello sviluppo del modello industriale giapponese Company Wide Quality Control, uno dei primi sistemi di controllo della qualità interna che coinvolge l'intera organizzazione. La ruota di Deming (fig. 7) prevede la ripetizione ciclica di 4 azioni:

- Plan, pianifica: svolgere un'accurata raccolta di informazioni per poter realizzare un piano di interventi, problemi da affrontare, attività da migliorare, obiettivi da raggiungere.

- Do, fai: realizzare quanto stabilito in precedenza, risolvere problemi,

eseguire strategie per arrivare dove stabilito.

- Check, verifica: confrontare i risultati ottenuti dalle nuove azione intraprese con quanto ci si aspettava in fase di pianificazione.

- Act, agisci: a seconda dei risultati ottenuti fino a questo momento si decide se proseguire o apportare modifiche all'intervento.

(Fig.7) Esempio di ruota di Deming

Per quanto concerne gli interventi di Business Process Reengineering, diviene fondamentale la scelta dei processi da sottoporvi; da tenere ben presenti sono sempre le necessità del cliente, interno o esterno che sia; altrettanto importante sono il sostegno e l'incoraggiamento all'innovazione che devono arrivare dal Top Management. Per la scelta dei processi da sottoporre a BPR si possono seguire alcuni criteri chiave. Lo stato di salute del processo, cioè si ricercano quei processi in cui più frequentemente si verificano problemi, a partire da questi si risale alle cause che lo hanno provocato; si cerca poi di attribuire queste cause al processo che le ha scaturite. Il ciclo di vita del processo, si possono

ACT PLAN

individuare 4 fasi di vita del prodotto, che si adeguano anche al processo, introduzione (avviamento del processo), sviluppo (momento in cui il processo apporta il suo maggior contributo), maturità (inizia a diminuire il contributo dato dal processo) e declino (il processo non contribuisce in alcun modo al raggiungimento degli obiettivi), da osservare con attenzione come candidati ad interventi di reengineering sono i processi in fase di maturità e declino. La qualificazione del processo, cioè si prendono in considerazione quei processi che hanno urgente bisogno di ristrutturazione e che godono di un forte supporto all'interno dell'organizzazione. La fattibilità del progetto, i processi di maggiori dimensioni, coinvolgendo un maggior numero di attività, in caso di intervento di successo, avranno risultati notevoli; di contro altrettanto notevole sarà il fallimento in caso di non riuscita del progetto, lo stesso vale per i costi necessari per l'implementazione dell'intervento. Centralità del processo, solitamente vengono selezionati processi centrali dell'organizzazione, quelli in cui sono individuabili i fattori critici di successo, cioè quelli che maggiormente contribuiscono al successo aziendale; la rilevanza di questi processi viene stabilita in base a obiettivi economici, finanziari o di customer satisfaction che sono attribuiti ai processi stessi; l'azienda procede poi, tramite indagini e interviste ai clienti, a stabilire un ordine di priorità dei processi, in cui si riscontrano

fattori critici di successo, su cui intervenire. Infine troviamo la visibilità interna del processo, infatti uno dei principali ostacoli a grandi provvedimenti di ristrutturazione è la resistenza dei soggetti coinvolti; iniziare interventi di reengineering su processi dove sarà più probabile ottenere un successo aiuterà a superare le ostilità interne23_.

Una volta stabilito il processo su cui intervenire il process owner si occuperà di organizzare il gruppo di lavoro che seguirà la riprogettazione. Il gruppo si compone di elementi sia interni che esterni al processo, i primi hanno una profondo conoscenza di come il processo si svolga quotidianamente ma possono essere restii a stravolgere il procedimento; i secondi invece non facendo parte di quel processo possono essere più obiettivi e innovativi.

Il lavoro del gruppo inizia con un'accurata raccolta di informazioni riguardo al processo, tramite interviste ai diretti interessati, individuazione dei sottoprocessi e delle singole attività e dei relativi input e output. Segue poi un'analisi per verificare se il processo in esame riesce a raggiungere gli obiettivi definiti: a partire dalle esigenze del cliente il gruppo di lavoro cerca di trasformare le caratteristiche richieste in obiettivi misurabili, da attribuire poi al processo. Su questa base si potranno confrontare i risultati di processo con quelli attesi dal clienti e di conseguenza calibrare l'intervento. Infine il gruppo di lavoro deve trasferire le caratteristiche di

prodotto richieste dal cliente all'interno del processo così da poter realizzare l'output desiderato; i risultati così ottenuti devono essere monitorati per permettere eventuali azioni correttive al nuovo processo.

2 ANALISI DEI PROCESSI:

2.1 Introduzione all'analisi

Nel presente capitolo verrà descritto il lavoro svolto per realizzare l'analisi dei processi di un'organizzazione reale.

L'analisi è stata effettuata presso un'azienda del settore florovivaistico della provincia di Pistoia, il lavoro è stato diviso in tre momenti principali: raccolta informazioni, rappresentazioni grafiche, rilevazione punti critici ed eventuali spunti di miglioramento. In primo luogo si è scelto di analizzare soltanto uno dei processi che compongono l'organizzazione, si è proceduto poi con interviste mirate ai soggetti coinvolti per un'accurata raccolta delle informazioni; sulla base di quanto raccolto sono stati sviluppati gli schemi presentati nel capitolo precedente (IDEF0, diagramma di flusso e matrice delle responsabilità). Infine è stato poi possibile evidenziare quei punti critici in cui sono possibili interventi di miglioramento.

In questo capitolo verranno descritte le fasi di raccolta di informazioni e rappresentazione grafica delle attività, nel successivo si approfondiranno le conclusioni dell'analisi.

2.2 Pistoia e il vivaismo

L'azienda presso cui si è svolto il lavoro di analisi ha preferito mantenere anonimo il proprio nome. Quindi per meglio comprendere l'ambiente in cui si è operato si ritiene utile fare una breve introduzione sulla storia del vivaismo a Pistoia.

Le origini del vivaismo si possono far risalire al XVI secolo, quando in Inghilterra si iniziarono a coltivare piante officinali, per le scuole di medicina, all'interno degli orti botanici. Sempre oltremanica, quando iniziarono a giungere in Europa piante del nuovo continente, furono costruite le prime serre temperate che permettevano alle nuove specie importate di vivere in cattività. Solo nell'Ottocento, grazie allo sviluppo tecnologico raggiunto si poterono costruire serre in ferro e ghisa.

In Italia fino ad allora si curavano maestosi giardini e solo in Veneto e in Toscana erano presenti territori coltivati a vivaio; in particolare Firenze e Pisa erano sede di storici orti botanici sin dal Cinquecento. Si fa risalire la nascita del primo vero vivaio di Pistoia al 1849, quando un giardiniere pistoiese a servizio dell'aristocrazia, sentendo dai nobili locali discorsi di botanica e orticultura e il loro progresso in Europa, pensò bene di iniziare una sua attività. Ben presto il giardiniere non fu più in grado di sopperire alla domanda di piante, fatto che lo spinse ad affidare ad altri giardinieri la

coltivazione delle giovani piante, da ritirare dietro compenso nel momento in cui fossero state pronte per la vendita. Negli anni successivi gli avvenimenti politici (unità d'Italia e Firenze capitale) e il territorio pistoiese, particolarmente adatto alle colture legnose, diedero l'impulso per lo sviluppo del settore. Sul finire del secolo ci fu un ulteriore passo in avanti con l'inizio delle esportazioni nelle province attigue. Durante tutto il Novecento le aree coltivate di Pistoia sono passate da 93 a oltre 5000 ettari24_{, un vero e proprio prolificare di coltivazione si ebbe tra le due}

guerre, quando chi aveva mantenuto la propria attività durante il primo conflitto voleva ripartire alla grande e chi tornato dal fronte si rimise alle dipendenze di vivaisti o tentò la fortuna con attività in proprio. Questa crescita nei numeri favorì lo sviluppo della concorrenza, dell'organizzazione e della tecnologia di settore. In questo periodo iniziarono anche le prime esportazioni estere. Come già accaduto in precedenza, dopo la fine del secondo conflitto mondiale, molti vivaisti pistoiesi riuscirono a rimettersi in piedi e ad entrare negli anni Cinquanta, i quali segnarono una fase di crescita sorprendente che durò per tutti gli anni Sessanta. È in questi anni che sorgono molte delle aziende attualmente operanti nel settore. Gli anni Settanta e Ottanta sono da ricordare per lo sviluppo scientifico, organizzativo e tecnologico che diedero ulteriore crescita e notorietà alle produzioni locali. Oggi, la

Toscana e Pistoia in particolare, sono leader in Italia per il settore vivaistico ornamentale; delle oltre 1500 attività presenti sul territorio, gran parte sono nate come piccolissime attività agricole che con il tempo sono cresciute sino a diventare realtà aziendali che esportano in tutto il mondo, mantenendo una caratteristica comune a molte di loro, la conduzione familiare.

In questo contesto si inserisce l'organizzazione nella quale è stato svolto il lavoro di analisi dei processi, approfondito nei prossimi paragrafi.

2.3 L'organizzazione e i suoi processi

L'azienda florovivaistica esaminata è presente da molti anni sul territorio, ed ha comunque mantenuto la conduzione familiare nonostante la notevole dimensione acquisita, infatti dal piccolo vivaio da cui è nata adesso comprende centinaia di dipendenti, decine di vivai, principalmente nella provincia di Pistoia, ma non solo, e diverse società riunite sotto un unico gruppo. È un'organizzazione strutturata per lo più per unità funzionali, al vertice si trovano la Proprietà, il Rappresentante Legale e il Direttore Generale; a questi rispondono tutti i Responsabili delle unità, come si evince dall'organigramma (fig. 8). Sotto la Direzione si trovano in posizione di staff, le Risorse Umane, poi le unità principali, Vendite, Marketing, Amministrazione, Logistica, Produzione e Organizzazione; ognuno dei Responsabili delle principali unità funzionali ha il compito di coordinare e controllare il personale sottostante, nonché di favorire la collaborazione tra le varie unità, così ché si possano realizzare i processi chiave che guidano l'organizzazione.

4 7 RESP.VENDITE VENDITA RESP. MARKETING GRAFICA RISORSE UMANE AMM. RAPPRESENTANTE LEGALE DIRETTORE GENERALE PROPRIETA' CONT. VIVAI RESP. ORG.NE Q U A LIT A ' LO G IS TIC A IN T. IM P.E M A CC H . A C Q . M A T. G ES T. P.L E FIT O S A N . ASS. COM.LE MKG E COM. RESP. AMM.VO UFF. TECNICO RESP. LOGISTICA RESP. PRO.NE

Il core business dell'azienda è la produzione di piante, da questo primo processo dipendono e interagiscono gli altri, e nell'analisi condotta, viene rappresentato inizialmente con il modello IDEF025, livello 0, nel quale gli

elementi in entrata e in uscita sono rappresentati a livello macro (fig. 9). In questo schema sono inseriti input, output, vincoli e risorse con caratteristiche generali, riferite alla totalità dell'organizzazione, che contribuiscono allo svolgimento del core business dell'azienda.

(Fig. 9) IDEF0 livello 0

Gli input sono rappresentanti dalla richiesta piante, cioè l'ordine proveniente dai clienti, e dalle informazioni che riguardano l'ambiente, il

25 Per un approfondimento su "modello IDEF0" si veda il paragrafo 1.5

Normative Standard di certificazione

Imag. Aziend. Piante

Richiesta piante Produzione vivaistica Catalogo

Informazioni Riviste

Informazioni

Addetti Addetti Addetti Locali e Produz. Mkg Vendite Strumenti

mercato, i clienti e tutto quant'altro favorisca lo sviluppo commerciale. Una volta elaborati all'interno dei processi, gli input, escono sotto forma di prodotto finito (piante), informazioni per i clienti (catalogo, riviste) e promozione dell'immagine aziendale. Tutti i processi che si realizzano all'interno dell'azienda, si svolgono seguendo determinati standard di comportamento che rientrano nel Sistema di Gestione per la Qualità.

Strettamente legati al processo Produzione si evidenziano il processo di Commercializzazione e il processo Marketing; il primo è quello che mette in moto l'attività principale ricevendo ordini dai clienti, il secondo invece raccoglie dati di ritorno dal business degli altri due, oltre alle informazioni reperite dal mercato, così da elaborare strategie ed indicazioni che reindirizzerà sia alla Produzione che alla Commercializzazione. Le interazioni tra questi tre processi sono rappresentate nel modello IDEF0

livello 1 (fig. 10): tutto parte dal processo di commercializzazione che riceve l'ordine dal cliente, lo elabora e ne fa conseguire due output: un input per il processo produttivo, che si occuperà di selezionare le piante per il cliente (output per il cliente esterno), e un input per l'ufficio marketing (output per il cliente interno), il quale periodicamente farà aggiornamenti sulle liste clienti dei commerciali, oltre ad elaborare strategie di comunicazione e sviluppo commerciale. Allo stesso modo, l'ufficio Marketing, ottiene informazioni provenienti dal processo produttivo.

5

0

Normative

Standard di

Normative di

Normative di

pubblicitarie

certificazione

produzione

vendita

Imag. Aziend.

Catalogo

MARKETING

Riviste

Informazioni

PRODUZIONE

Piante

COMMERCIALIZZAZIONE

Richiesta

Piante

Addetti

Locali e

Addetti

Addetti

Il processo di marketing, produce anch'esso sia output destinati ad altri processi, che possono essere o indicazioni che tornano come input, o strategie che diventano vincoli per i processi con cui interagisce; oltre agli output destinati a clienti esterni sotto forma di comunicazione e pubblicità, ma anche il catalogo dell'azienda e promozione dell'immagine aziendale.

I vincoli per i processi riguardano norme e leggi, nel settore pubblicitario per il processo Marketing, normative fitosanitarie per il processo Produzione e normative riguardanti accordi commerciali, anche internazionali, per il processo Commercializzazione. Inoltre, come già accennato, il comportamento di tutti i processi è regolamentato dalle politiche della qualità in quanto azienda certificata ISO 9001 e ISO 14001. Le risorse che entrano a far parte dei processi dell'azienda sono il personale addetto alle varie funzioni dei singoli processi, i locali e gli ambienti dove si svolge il lavoro e gli strumenti che possono andare dalle attrezzature agricole, ai programmi di grafica, al software per la gestione degli ordini.

2.4 Analisi del processo Marketing

L'analisi prosegue con un esame dettagliato dei processi, nel nostro caso si è scelto di approfondire il processo Marketing, i suoi sottoprocessi e le attività che vi operano all'interno. Rispetto alla storia dell'azienda, l'Ufficio Marketing è una realtà recente; introdotto solo da pochi anni ha già ottenuto notevoli risultati nel raggiungimento degli obiettivi prefissati (miglioramento continuo dell'immagine aziendale e sviluppo commerciale). Al momento dell'analisi l'ufficio Marketing era composto dal Responsabile Marketing e Comunicazione, un impiegato e due stagisti; il Responsabile Grafica e un impiegato collaborano e fanno parte delle attività di marketing, ma sono ufficialmente dipendenti di un'altra società del gruppo. Per ottenere le informazioni necessarie, si è proceduto inizialmente ad intervistare il Responsabile Marketing in quanto persona a conoscenza delle attività e dei compiti di tutti i soggetti coinvolti; l'intervista si è basata sia su informazioni precedentemente raccolte sull'organizzazione in generale sia su informazioni fornite dal Responsabile; sulla base del materiale raccolto è stata compilata una lista di attività svolte all'interno del processo, data la quantità di attività risultata, si è provveduto a raggrupparle in sottoprocessi: Sponsorizzazioni e Fiere, Redazione Newsletter, Redazione Riviste, Gestione Web, Gestione Catalogo (fig. 11).

Nella rappresentazione grafica IDEF0, livello 2, vengono illustrati i

cinque sottoprocessi, le loro interazioni e gli output, sia interni che esterni, di ciascuno.

Il primo sottoprocesso individuato all'interno del processo Marketing è Partecipazione Fiere e Sponsorizzazioni, cioè la partecipazione dell'azienda come sponsor per attività sportive, associazioni benefiche, eventi locali o a fiere di settore, anche internazionali con il principale intento di promuovere l'immagine aziendale e acquisire nuovi clienti, di contro comportano un notevole impegno economico. Le sponsorizzazioni a cui prendere parte sono accuratamente selezionate, tra le molte pervenute, dall'Alta Direzione, ossia dal Rappresentante Legale e dal Direttore Generale (fig. 12). Le fiere di settore possono essere di due tipi, a seconda di chi sia il destinatario, cioè, i B2B, Business to Business, Commercio interaziendale, le aziende si rivolgono ad altre aziende; durante questi meeting, rappresentanti di organizzazioni di vari settori hanno la possibilità di incontrarsi e porre le basi per eventuali collaborazioni e partnership future; solitamente la partecipazione a questi eventi prevede una minore organizzazione, un allestimento minimo e avvengono a livello locale. Altre invece, sono le fiere rivolte ad un pubblico di possibili acquirenti, queste avvengono a livello nazionale e soprattutto internazionale, per avere la possibilità di far conoscere i propri prodotti in

(Fig. 12) Diagramma di flusso del sottoprocesso “Fiere e Sponsorizzazioni”

tutto il mondo. L'intervento della società a questo tipo di fiere è deciso in concerto dal Rappresentante Legale, dal Direttore Generale, dal Direttore Vendite e dal Responsabile Marketing. La partecipazione a fiere di settore

DDF N.° 1 IMP. MKG NOTE sì no sì no sì no no sì no sì RAPP. LEGALE DIR. GENERALE DIR. VENDITE RESPONS. MKG RESPONS. GRAFICA RESP. ORGANIZ. RESP. OFFICINA STAGE2 MKG COM.LE REF. 1 DECIDE A QUALI SPONSORIZ. PARTECIPARE 2 DECIDE A QUALI FIERE PARTECIPARE 3 ORGANIZZA ALLESTIMENTO PER FIERE 4 NECESSITA' NUOVO MAT. PUBBLICITA'? 5 CONTATTA FORNITORE MAT. PUBB. 6 SCEGLIE MAT. PUBB. IN MAGAZZINO 7 NECESSITA' PIANTE PARTICOLARI? 8 SONO GIA' DISPONIBILI IN PIAZZALE? 9 CONTATTA FORNITORE ESTERNO 10 DISPONE ALLESTIMENTO PIANTE 11 NECESSITA' MATERIALE DI SUPPORTO? 12 E' GIA' IN MAGAZZINO? 13 ACQUISTA MATERIALE DI SUPPORTO 14 ALLESTISCE STAND 15 PARTECIPA ALLA FIERA

prevede un allestimento studiato appositamente per l'occasione in corso. Addetti all'organizzazione dell'allestimento sono il Responsabile Grafica e il commerciale referente per il paese in cui si svolge le fiera e che vi parteciperà; una volta deciso come dovrà risultare l'allestimento dello stand, il Responsabile Grafica si occupa di verificare che il materiale pubblicitario a disposizione, relativo all'azienda, sia sufficiente ed adeguato all'occasione, così, gli addetti Marketing dovranno soltanto recuperare ciò che serve dal magazzino, in caso contrario, il Responsabile Grafica contatta i fornitori per ordinarne di nuovo.

Il Direttore delle Vendite sceglie le piante da utilizzare per l'allestimento, a seconda del tipo di pubblico presente alla fiera o del Paese dove questa si tiene; nel caso in cui necessiti di piante particolari, si coordina con il Responsabile dell'Organizzazione, il quale verifica se quanto richiesto è già disponibile in piazzale, diversamente contatta i propri vivai o i fornitori esterni.

Una volta recuperate le piante, gli addetti dell'ufficio Marketing, l'impiegato e la stagista, ne dispongono per l'allestimento in loco; nell'eventualità in cui serva del materiale di supporto (struttura stand, desk, sedie, sgabelli..), si rivolgono al Responsabile dell'Officina, il quale, prima verifica se quanto serve è già in magazzino, altrimenti acquista il materiale necessario per l'allestimento della postazione alla fiera.

Infine, completano l'allestimento, il Responsabile Grafica con il supporto del Responsabile dell'Organizzazione, il Responsabile dell'Officina, il Responsabile e gli addetti Marketing; il commerciale referente partecipa alla fiera.

(Fig. 13) Matrice delle responsabilità del sottoprocesso “Fiere E Sponsorizzazioni”

IMP. MKG R C R C I I I R C I R I R I I R C I R R R I R I R R I R I R C E E E R RAPP. LEGALE DIR. GENERALE DIR. VENDITE RESPONS. MKG RESPONS. GRAFICA RESP. ORGANIZ. RESP. OFFICINA STAGE2 MKG COM.LE REF. 1 DECIDE A QUALI SPONSORIZ. PARTECIPARE 2 DECIDE A QUALI FIERE PARTECIPARE 3 ORGANIZZA ALLESTIMENTO PER FIERE 4 NECESSITA' NUOVO MAT. PUBBLICITA'? 5 CONTATTA FORNITORE MAT. PUBB. 6 SCEGLIE MAT. PUBB. IN MAGAZZINO 7 NECESSITA' PIANTE PARTICOLARI? 8 SONO GIA' DISPONIBILI IN PIAZZALE? 9 CONTATTA FORNITORE ESTERNO 10 DISPONE ALLESTIMENTO PIANTE 11 NECESSITA' MATERIALE DI SUPPORTO? 12 E' GIA' IN MAGAZZINO? 13 ACQUISTA MATERIALE DI SUPPORTO 14 ALLESTISCE STAND 15 PARTECIPA ALLA FIERA

Nella matrice appena sopra (fig. 13), si nota la distribuzione delle responsabilità nel sottoprocesso Fiere e Sponsorizzazioni. In questo processo risulta la centralità del Responsabile Grafica, il quale supervisiona le principali fasi di allestimento della postazione per la fiera di settore, ma in ciascuna di esse è supportato da collaboratori sia del processo Marketing si degli altri processi con i quali esso interagisce.

Il sottoprocesso Redazione Newsletter riceve come input le offerte da sottoporre ai clienti, gli avvenimenti e le novità riguardanti l'azienda, le nuove varietà di piante e la presentazione dei prodotti e dell'immagine aziendale, tutti questi elementi vengono elaborati per dar vita ad informazioni per i clienti: infatti le NL inviate con periodicità regolare servono come strumento utile per lo sviluppo commerciale dell'azienda; il processo è sottoposto alle normative in ambito pubblicitario e le comunicazioni con i clienti devono rispettare le prescrizioni del Sistema di Gestione per la Qualità.

Di seguito è riportato il diagramma di flusso del sottoprocesso Redazione NL (fig. 14), la rappresentazione grafica di come si svolge il flusso delle singole attività, da chi sono compiute e come le attività del processo entrano in contatto con le attività di altri processi. Il processo inizia con la ricerca di nuovi clienti da parte del Responsabile, selezionando da siti internet del settore i nominativi, per categoria e/o