Da una politica HR coerente ad una incoerente

Le problematiche in relazione al nuovo metodo di misurazione della performance potrebbero causare un cambiamento dell'attuale filosofia aziendale. In un sistema ad high-commitment il rapporto tra dipendenti e datori si basa su uno scambio “più profondo”, con l'utilizzo del terminale elettronico48 _{i dipendenti potrebbero sentirsi come macchine che devono svolgere determinate}

funzioni in un dato periodo. Questo modo di percepirsi può, con il passare del tempo suscitare disaffezione nei confronti delle mansioni svolte e soprattutto esporre a rischio il rapporto di fiducia tra datori e dipendenti, un punto cardine del sistema high-commitment. Non risulterebbe più così spontaneo, come in precedenza, il dialogo con i manager sulle problematiche e le possibili soluzioni. Potrebbe svilupparsi un clima di indifferenza a discapito dell'azienda.

Un altro aspetto critico riguarda la reciprocità; l'introduzione del terminale elettronico49 _potrebbe

andare a ledere quelli che erano considerati vantaggi psicologici e cognitivi, perché scompare il sentimento di reciprocità tra dipendente ed azienda e risultano sminuite le motivazioni intrinseche alla base del sistema considerate come “locomotiva” dell'azienda. Il personale può perdere autostima in virtù del fatto che non si sente più investito della completa fiducia uomo/uomo in seguito all'introduzione di un metodo automatizzato che pone rimedio agli errori ma comporta uno scrupoloso controllo delle azioni. Criticità che svalutano la qualità dell’ambiente di lavoro perché ne alterano il clima con uno stress maggiore ed una maggiore possibilità di “scontri” tra colleghi. Il dipendente può convincersi di non essere più parte attiva del processo di lavoro ma una specie di prolungamento meccanico della produzione con un conseguente indebolimento della ricerca dell’output50 _{ottimale sentito come dovere nei confronti dell'azienda ed una diminuzione del profitto}

aziendale. L'introduzione del nuovo metodo non ha portato solo conseguenze negative. Nell'affrontare il cambiamento della tecnologia del posto di lavoro va tenuta in considerazione la grandezza dell'azienda e lo sviluppo che questa intende perseguire, poiché i metodi da utilizzare mutano a seconda del numero di dipendenti che vi lavorano all'interno ed anche in base alla quantità di output51 _{desiderato. Farmaè deve puntare a conservare la propria identità e a mantenere inalterati}

i rapporti con i propri dipendenti, facendo passare l'introduzione del nuovo metodo come uno step obbligatorio per la crescita dell'azienda che mira ad aumentare il numero delle spedizioni e mantenere il proprio sviluppo al passo con quello dei propri dipendenti e dei loro interessi. Le nuove tecnologie non possono essere considerate l’inizio per una completa automatizzazione che comporta un minor numero di persone sul posto di lavoro ed un maggiore incremento dei profitti (Munno e Pansa 2016). Con la perdita di posti di lavoro e la disoccupazione crescente gli effetti sociali possono essere pesanti in termini di difficoltà economiche e familiari, problemi personali e individuali. L'economia del prossimo futuro è destinata ad essere condizionata sempre più dalla presenza di robot, droni, automi, macchine intelligenti, algoritmi digitali e applicazioni capaci di prendere il posto di lavoratori in carne e ossa e di mettere a rischio, forse, qualsiasi tipo di lavoro. È

48 Vedi nota 13. 49 Vedi nota 13. 50 Vedi nota 1.

convinzione comune che la progressiva erosione di posti di lavoro sia dovuta alla tecnologia (Munno e Pansa 2016). Il rapporto con la macchina non è più complementare ed è concreto il timore che l’uomo possa essere sostituito dalle macchine quindi dominato, in altri termini è la macchina che controlla, valuta, misura. La paura che ciascuno di noi ha riguardo all'avvento della tecnologia per qualsiasi tipo di lavoro è probabilmente eccessiva e senza fondamento poiché la tecnologia non è destinata a segnare la fine del lavoro ma è un timore comprensibile per gli effetti concreti che essa ha in termini di precarizzazione del lavoro, aumento della pressione competitiva e conseguente diminuzione dei salari e di aspettative di carriera professionale e lavorativa. Nel 2015 il rapporto Unioncamera ha illustrato una perdita di ben 900.000 posti di lavoro nel quinquennio 2015-2020, questo per mancanza di competenze digitali, tuttavia la tecnologia ha prodotto un rapporto nuovo nella rete sociale, quello dell’interdipendenza (Fondazione Feltrinelli 2016). Una proposta che rinnova la prospettiva tra tecnologia e vita e richiede da parte delle aziende che le HR siano il fattore chiave del collegamento con le innovazioni. Alla luce di tutti questi aspetti è prioritario per Farmaè mantenere una cultura che si alimenta della fiducia e della continua collaborazione di tutti i membri dell'azienda qualsiasi ruolo essi ricoprano, in modo da non correre il rischio che il modello high-commitment/impegno prima di tutto si dissolva progressivamente. L'azienda deve essere in grado, con la comunicazione e soprattutto con i fatti, di dare spiegazioni esaustive e sincere per mantenere un clima di lavoro positivo. In tale senso è una priorità garantire la flessibilità per ovviare alle possibili problematiche. L'azienda può sviluppare politiche di maggior flessibilità, ad esempio per conciliare lavoro e famiglia. Sono molti i modi per far comprendere ai propri dipendenti che il cambiamento introdotto è dovuto solo ed esclusivamente ad un aumento di produzione e quindi ad una crescita aziendale. L'ambiente ed il clima devono rimanere inalterati perché sono la parte strutturale dell'azienda che con le risorse umane, le motivazioni e lo spirito con il quale ciascuno vive la giornata di lavoro consentono di raggiungere risultati ottimali. Non è da meno il fattore maggior “voice”, ovvero promuovere e mantenere l’identificazione del dipendente nell’azienda attraverso la partecipazione attiva. Ciò avviene con il confronto diretto durante riunioni del gruppo di lavoro, occasioni nelle quali la comunicazione è soprattutto ascolto, poi scambio e condivisione. Quando le opinioni sono differenti è compito di chi gestisce le risorse facilitare la soluzione delle divergenze ed individuare denominatori comuni per la collaborazione. Maggior “voice” significa anche attuare le proposte che provengono dai dipendenti, consultare tutti per le problematiche e le criticità che possono emergere garantisce coinvolgimento, inclusione, appartenenza, disponibilità alla collaborazione sinergica. Aspetti questi che conservano una filosofia di lavoro high-commitment perché mantengono al centro la gestione e l’organizzazione delle Human Resource e ciò accade soprattutto quando di fronte alle innovazioni tecnologiche la persona si sente sempre attore protagonista e mai automatizzata.

CONCLUSIONI

Uno sguardo di insieme al lavoro svolto evidenzia alcuni punti fermi nella gestione delle HR; tra i più importanti il fatto che la retribuzione dei dipendenti non costituisce il movente unico per assicurare impegno sul lavoro e produttività maggiore. La gestione delle HR vissuta all’interno del magazzino di Farmaè ha confermato quanto le più recenti teorie di economia comportamentale sottolineano (Cable e Vermeulen (2016), Clementi e Cooley (2010), DiDonato (2014), Edmans (2016), Martina (1994)). L’azienda ha posto come punto di forza della propria crescita il capitale umano e questo è dimostrato anche dall’impiego di nuovi strumenti di misurazione della performance e dalla attivazione di nuovi metodi di lavoro (rulliera, Capitolo II°) che hanno modificato in positivo i ruoli dei singoli ed i rapporti interni al gruppo di lavoro (Capitolo II°). Un particolare interessante è legato all’uso del terminale elettronico, strumento tecnologico di misurazione che, come evidenziato nel capitolo tre, ha fatto emergere anche forme di disagio ed elementi di contenzioso tra i dipendenti che si sono sentiti misurati e sminuiti di fronte all’uso della tecnologia. Proprio questi aspetti critici una volta emersi hanno offerto l’occasione per aprire un confronto aperto e trasparente tra dirigenti e dipendenti. A conclusione dell’esperimento l’azienda ha dimostrato di saper mantenere un buon clima culturale perché ha coinvolto i propri dipendenti nella gestione del cambiamento del quale sono proprio loro i protagonisti (Yam (2017)).

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