Dall’apprendimento al cambiamento

Il modello di apprendimento elaborato da Daniel Kim (1993) si adatta alla teoria della cultura organizzativa, questo modello si fonda sul ciclo dell’apprendimento proposto da March e Olsen (1975) secondo il quale il processo di apprendimento è il risultato delle interazioni tra un insieme di elementi:

• convinzioni e preferenze individuali • azioni individuali

212 _{Negri L. , Furlan A., Dall'apprendimento al cambiamento organizzativo. Analisi delle dinamiche}

implIcite e dei fattori taciti, Sistemi & impresa, fascicolo 1, Gennaio – Febbraio 2004

213 _{Marziliano, 1996}

214 _{Foglio A., Change management come strategia d'impresa, Franco Angeli, Milano,2011}

Adattamento all’ ambiente esterno Integrazione interna Risoluzione positiva dei problemi Validazione dell’ affidabilità delle soluzioni Soluzioni ideali accettate e condivise dallaleadership Trasferimento ai membri dell’ organizzazione della Best Way di percepire, interpretare e risolvere problemi

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• azioni organizzative

• azioni e risposte ambientali.

Il modello dell’apprendimento presuppone quattro principi chiave:

• i comportamenti degli individui sono influenzati dalle loro convinzioni • i comportamenti influenzano le scelte organizzative

• le scelte organizzative contribuiscono a determinare le risposte ambientali • le azioni ambientali esercitano un’influenza sulle convinzioni e sulle

preferenze individuali.

Argyris e Schön individuano due tipi di apprendimento215:

• a circuito singolo (single loop learning),

• a circuito doppio (double loop learning)216

Il primo è focalizzato sull’individuazione degli errori e sull’attivazione di azioni correttive per assicurare nel tempo conformità tra risultati realizzati e attesi. Tale apprendimento influenza le azioni individuali e permette di mantenere inalterati i modelli mentali, i valori, le policy, le ipotesi, ma modifica le strategie d’azione. A questo livello la “correzione dell’errore” è limitata.

Nel circuito doppio (double loop learning) si verifica se l’azione ha prodotto conseguenze inattese, in tal caso si introduce il cambiamento necessario. L’individuazione e la correzione degli errori implica un cambiamento dei modelli mentali in termini di routine e procedure operative standard. Si tratta quindi di un apprendimento più profondo217.

Le organizzazioni sono in grado di gestire i percorsi di apprendimento single- loop nel momento in cui sviluppano capacità di investigare l’ambiente, definire obiettivi e verificare il funzionamento del sistema in relazione a questi obiettivi; più complessa è la gestione dei sistemi double-loop che richiedono la riformulazione non solo delle procedure operative, ma anche degli assunti di base dell’organizzazione.

215

Ambrosini M., Il cambiamento organizzativo un inquadramento teorico

216 _{Lo scopo dell’apprendimento single-loop “è di tipo strumentale, volto all’efficacia per conseguire gli}

scopi e gli obiettivi esistenti, mantenendo la prestazione organizzativa entro la gamma specificata dai valori e dalle norme esistenti”(Argyris e Schön 1996/trad. it. 1998,).

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Affinché ci sia trasformazione e adattamento continuo all’interno di un ambiente perturbato è necessario mettere in campo processi che facilitano il double-loop learning, creando le condizioni affinchè siano messi in discussione le assunzioni di fondo, gli schemi interpretativi consolidati e si generi un pensiero innovativo volto a generare il cambiamento.

Il cambiamento organizzativo si origina da un processo di apprendimento a doppio loop che coinvolge tutta la direzione aziendale.

Il successo dell’apprendimento e del cambiamento dipende dalla volontà e dal supporto del management di ripensare nuovi modelli e nuovi atteggiamenti rivolti al cambiamento culturale. Tanto più è grande il cambiamento tanto maggiore deve essere il supporto dei vertici aziendali.

Secondo la letteratura sull’apprendimento organizzativo l’enfasi va posta sulla creazione di una learning organization, cioè di un’organizzazione che apprende, che sviluppa intenzionalmente delle pratiche e dei processi orientati a facilitare la costruzione di conoscenza, il trasferimento delle competenze in una prospettiva di adattamento continuo alle perturbazioni dell’ambiente e di riprogettazione di se stessa218.

Esiste pertanto una relazione tra apprendimento, cultura e cambiamento: • sia l’ambiente esterno sia le pressioni interne innescano processi di

cambiamento

• l’apprendimento a seconda della tipologia rafforza o modifica la cultura e le strategie organizzative

• il cambiamento delle strategie organizzative o delle procedure influenza sia l’ambiente esterno sia l’organizzazione interna

• l’evoluzione della cultura implica il cambiamento delle lenti attraverso le

quali vengono selezionati gli input per l’apprendimento219 .

Gagliardi (1986)propone pertanto tre diversi tipi di cambiamento culturale :

218 _{Negri L., Furlan A., Dall'apprendimento al cambiamento organizzativo. Analisi delle dinamiche}

implicite e dei fattori taciti, Sistemi & impresa, fascicolo 1, Gennaio –Febbraio 2004

219 _{Negri L., Furlan A., Dall'apprendimento al cambiamento organizzativo. Analisi delle dinamiche}

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• Cambiamento culturale apparente, cioè la modifica delle strategie e delle procedure di implementazione.

• Cambiamento tramite incrementalismo culturale, ovvero la crescita dei valori dell’ organizzazione.

• Cambiamento culturale radicale, ovvero la sostituzione di alcuni valori e assunti fondamentali con altri di contenuto opposto.

Il cambiamento apparente (vedi figura 2.10) comporta l’adozione di nuove procedure di realizzazione, con la modifica di aspetti e questioni secondarie che devono però mantenersi conformi alle caratteristiche identitarie e culturali dei contesti organizzativi. A volte nonostante la pianificazione dei processi possa essere accurata e dettagliata, gli esiti raggiunti possono non coincidere con quelli auspicati, non comportando alcun cambiamento significativo. Il cambiamento apparente non ha bisogno di un ciclo di apprendimento a doppio loop. Sebbene l’impatto sia circoscritto il cambiamento comporta dei costi causati dall’alterazione degli equilibri e delle abitudini consolidate.

Figura 2.10 Cambiamento apparente 220

Il secondo cambiamento riguarda l’incrementalismo (vedi figura 2.11) culturale che comporta un apprendimento a doppio loop con conseguente sviluppo di nuovi valori e nuovi assunti, i manager assumono un ruolo di fondamentale

220 _{Negri L., Furlan A., Dall'apprendimento al cambiamento organizzativo. Analisi delle dinamiche}

implicite e dei fattori taciti, Sistemi & impresa Anno, fascicolo 1, Gennaio – Febbraio 2004

Input per il cambiamento Processi taciti non visibili all’ esterno

Elementi espliciti e visibili Problemi di adattamento all’ ambiente esterno Problema di integrazione interna Apprendimento organizzativo a loop singolo Consolidamento della cultura organizzativa Conferma delle strategie organizzative Nuove procedure di implementazione Procedure di implementazione rimaste invariate

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importanza, affinchè l’assunto possa divenire parte integrante della cultura è necessario che tali valori siano identificati, verificati e interiorizzati. Tale valore deve risultare coerente con il sistema di valori preesistenti.

Figura 2.11 Cambiamento tramite incrementalismo culturale221

In ultimo abbiamo il cambiamento radicale (vedi figura 2.12), che si verifica di rado, presuppone un apprendimento a doppio loop e comporta l’affermarsi di assunti e valori contrapposti a quelli precedenti, comportando un ripensamento innovativo dell’intera organizzazione in termini di missione, valori e processi. Affinchè tale cambiamento sia efficace è necessario una fase di transizione durante la quale la nuova cultura organizzativa si sovrappone a quella precedente fino a sostituirla.

221 _{Negri L., Furlan A., Dall'apprendimento al cambiamento organizzativo. Analisi delle dinamiche}

implicite e dei fattori taciti, Sistemi & impresa Anno, fascicolo 1, Gennaio – Febbraio 2004

Input per il cambiamento Processi taciti non visibili all’ esterno

Elementi espliciti e visibili Problemi di adattamento all’ ambiente esterno Problema di integrazione interna Apprendimento organizzativo a doppio loop Introduzione di nuovi assunti e nuovi valori Ampliamento delle strategie organizzative e delle procedure di implementazione Nuove procedure di implementazio ne Procedure di implementazione e strategie rimaste invariate

Nuove strategie

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Figura 2.12 Cambiamento radicale 222

222 _{Negri L., Furlan A., Dall'apprendimento al cambiamento organizzativo. Analisi delle dinamiche}

implicite e dei fattori taciti, Sistemi & impresa Anno, fascicolo 1, Gennaio – Febbraio 2004

Input per il cambiamento Processi taciti non visibili all’ esterno

Elementi espliciti e visibili Problemi di adattamento all’ ambiente esterno Problema di integrazione interna Apprendimento organizzativo a doppio loop Rivoluzione culturale Cambiamento nelle strategie e nelle procedure di implementazione Nuove procedure di implementazio ne Procedure di implementazione e strategie rimaste invariate

Nuove strategie

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