Design per l’innovazione in agricoltu ra: una proposta per le piccole imprese

Il presente lavoro ha lo scopo di individuare punti di connessione tra il design e l’agricoltura con l’obiettivo di rispondere al bisogno di sviluppo e innovazione soprattutto nell’agricoltura di piccola scala. La disserta- zione analizza l’agricoltura da vari aspetti - sia quelli più propriamente legati alla sua definizione sia dal punto di vista delle attività di contatto già affrontate nei vari ambiti del design – al fine di identificare uno o più bisogni che ad oggi risultano urgenti in tema di sviluppo. Ne è emerso che l’agricoltura italiana è caratterizzata da un’ampia percentuale di piccole e piccolissime aziende dislocate su tutto il territorio nazionale, perlopiù condotte da uomini con un basso titolo di studio e un’età media superiore ai 50 anni, i quali si occupano principalmente di colture per- manenti e seminativi e conducono l’azienda in forma diretta. Schematiz- zando i risultati dell’indagine in forma di analisi SWAT le parti possono essere così suddivise:

Lo scenario che si delinea richiede che il concetto di sviluppo applica- bile all’agricoltura di piccola scala sia basato sulla valorizzazione delle risorse a disposizione delle imprese e il più possibile orientato alla sostenibilità, intesa anche come riduzione del rischio biologico e replica- bilità delle strategie nel tempo. Per crescere, fronteggiare la progressiva cessazione e aumentare il vantaggio competitivo occorre che le stesse aziende comincino ad avvalersi di contributi provenienti dall’esterno in grado di valorizzare le risorse in uso e partecipare alla creazione e circo- lazione del valore. Perciò occorre puntare gli obiettivi sul potenziamento delle risorse e sulle azioni (investimenti) che permettono di acquisirne di nuove. Nel passato dello strategic management è stato ritenuto che il vantaggio competitivo di un’impresa dipendesse dall’abbinamento tra le competenze distintive interne (organizzative) e le circostanze in conti- nuo cambiamento dell’ambiente esterno. Con l’emergere della resource-

based view145 _{il vantaggio competitivo viene concepito come risultato}

della relazione tra le risorse dell’azienda e le sue competenze (Hart, 1995). Possono essere definite risorse tutte le capacità e le dotazioni che siano: valutabili, non sostituibili, rare e/o specifiche. Al tempo stesso tali risorse devono essere eterogenee e caratterizzate da imprevedibilità e “imperfetta mobilità” – cioè risorse accumulate all’interno dell’orga- nizzazione e risorse messe a disposizione all’interno di configurazioni reticolari d’impresa (networking) - (Cerrato, 2011). Conoscenze (Know- how), esperienze (learning by doing), lavoratori e tecnici qualificati (stock, macchinari etc., vedi nota 124), sono risorse e possono essere sfruttate sia se contenute all’interno dell’organizzazione aziendale sia se la loro introduzione/valorizzazione proviene dall’esterno e in con- divisione con altre imprese. La presente proposta intende dimostrare che il design può essere considerato una risorsa anche quando proviene dall’esterno dell’organizzazione aziendale, come supporto alla prepara- zione a modelli alternativi di impresa e alla diffusione delle conoscenze relative all’innovazione; può essere esso stesso un fattore di creazione del vantaggio competitivo e di qualificazione delle risorse. Avendo rile- vato che le conoscenze e le tecnologie adatte allo sviluppo in agricoltura sono note, ciò che occorre creare è la relazione tra le due che si traduca in atti concreti di trasferimento. Come detto l’agricoltura non conosce il design e le sue caratteristiche strategico/progettuali per cui non ricor- re ad esso come contributo allo sviluppo. È il design che, individuando un potenziale innovativo in agricoltura, dall’esterno crea le condizioni perché questo fermenti e generi soluzioni alternative. La proposta che questo lavoro intende presentare consiste nella creazione concettuale di un modello teorico di “centro servizi territoriale” volto ad offrire servizi

Pun� di forza

Alta percentuale di zone a vocazione agricola Biodiversità locale Mul�funzionalità delle aziende agricole A�enzione del consumatore (tracciabilità, sostenibilità, sicurezza alimentare)

Svantaggi

Rarefazione e inadeguatezza delle re� tecnico/assisten- ziali basso livello di istruzione dei capoazienda Os�lità ambientale Carenza di infrastrut- ture

Bisogni

Sviluppo Ricambio generazio- nale Formazione e professionalizzazione diffusione dell’inno- vaione tecnologica

Opportunità

Esteso e variegato patrimonio culturale e di tradizioni Presenza di potenziali innovato- ri Disponibilità di strumen� e servizi a matrice tecnologica

Fa�ori di

rischio

Standardizzazione dei processi Abbandono delle zone rurali rischio biologi- co+cambiamen� clima�ci+inquina- mento

145. “The resource-based view argues that firms possess resources, a subset of which enables them to achieve competitive advantage, and a further subset which leads to superior long- term performance (Barney 1991; Grant 1991; Penrose 1959; Wernerfelt 1984)” in (Wade & Hulland, 2004). “By a resource is meant anything which could be thought of as a strength or weakness of a given firm. More formally, a firm’s resources at a given time could be defined as those (tangible and intangible) assets which are tied semipermanently to the firm (see Caves, 1980). Examples of re- sources are: brand names, in-house knowledge of technology, employment of skilled personnel, trade contacts, machinery, efficient procedures, capital, etc”, (Wernerfelt, 1984). “In senso lato, le risorse costituiscono tutte le attività, gli input e le capacità, materiali ed immateriali, che consen- tono all’impresa di realizzare le pro- prie strategie e migliorare la propria efficienza ed efficacia. Esse possono essere definite come gli input basilari del processo di produzione o come gli assets controllati dall’impresa (Pen- rose E., 1959; Wernerfelt B., 1984). Più precisamente, si distinguono tre diversi sotto-insiemi: risorse tangibili, risorse intangibili e capacità. Risorse e capacità sono, quindi, strettamente interrelate, essendo definibili rispet- tivamente come stock e flussi, ossia come componente statica e compo- nente dinamica presente nell’impresa (Mahoney J.T., Pandian J.R., 1992; Boschetti C., Sobrero M., 1996). In al- tri termini, le risorse sono lo stock di fattori di cui l’impresa dispone, men- tre le capacità designano l’abilità di combinare ed organizzare tali risorse

per la formazione dei conduttori e operatori agricoli, e alla creazione di reti attraverso le quali generare soluzioni innovative a supporto della gestione aziendale, dei processi produttivi, distributivi e relazionali (tra imprese e imprese e tra imprese e consumatori). All’interno il design svolge tre funzioni: connettere l’agricoltura al design; corroborare l’or- ganizzazione dell’impresa e collaborare con varie figure professionali per offrire strategie utili alla creazione di valore; gestire la diffusione dell’innovazione e della conoscenza a vantaggio dello sviluppo d’impre- sa. La funzionalità di questo modello può essere così schematizzata: FORMAZIONE: Costruzione dell’identità d’impresa – Costruzione della reputazione – Diffusione dell’innovazione

CONSULENZA: Strategie per la creazione del marchio – Strategie di co- municazione e vendita - Replicabilità dell’innovazione – Digitalizzazione – Networking

Questo tipo di offerta richiede, oltre alla presenza stabile di esperti di design anche, la presenza e la collaborazione costante di esperti agrari e esperti informatici; i servizi di consulenza e formazione – rivolte alle aziende di piccole dimensioni dotate di poche risorse economiche da destinare a questo tipo di servizi – può essere erogato da un soggetto pubblico (istituzione) attuatore di servizi di supporto all’impresa, in grado di offrire il servizio a basso costo, quali ad esempio organizzazioni professionali agricole e/o da un centro servizi contenuto all’interno di un istituzione come la provincia o la regione.

La missione della proposta qui presentata sarebbe diretta a due canali così schematizzati:

per lo svolgimento di attività produt- tive (Amit R., Schoemaker P.J., 1993; Grant R.M., 1991)”, in (Cerrato, 2011).

Un’offerta come questa deve essere volta a colmare le lacune tecnico/ professionali degli imprenditori e degli operatori nell’ordine di: buone pratiche, innovazione e certificazione della professionalità. Nello speci- fico del design, il suo ruolo principale è quello di offrire e coordinare i suddetti servizi di formazione e consulenza. Successivamente il design si occupa di creare le condizioni per cui gli utenti (imprenditori e lavorato- ri agricoli) possano entrare in relazione tra di loro e creare un network attraverso il quale siano condivise le risorse e gli strumenti innovativi per lo sviluppo nel territorio in cui operano. Creare un network o una comunità di pratiche significa, in primo luogo, creare la massa critica sufficiente ad accumulare risultati replicabili da diffondere su vasta scala; poi moltiplicare gli effetti prodotti se gli attori sono appropriata- mente connessi (Manzini, 2015). In generale Ricerca e Sviluppo hanno lo scopo di verificare (o confutare) teorie e ipotesi in uno o più casi e successivamente renderne replicabili i metodi di applicazione. Per per- mettere che ciò avvenga, la leva che qui si vorrebbe sfruttare è il capitale umano (esterno all’organizzazione) che mette in circolazione conoscen- ze e pratiche in modalità continua per puntare rispettivamente su:

Reputazione: Migliorare la reputazione delle imprese agricole

Innovazione: Diffondere l’innovazione Iden�tà: Esaltare l’iden�tà e rielaborare le tradizioni

Network: Supportare il networking Aggiornamento delle conoscenze e delle

competenze dell’imprenditore in materia di comunicazione, marke�ng e strategie Formazione all’uso di strumen� contempora- nei di distribuzione e vendita

Formazione all’uso di strumen� e a�rezzatura a matrice tecnologica

Di �po strategico: Ges�one, u�lizzo risorse, processo

Di �po comunica�vo: Iden�tà, storia e tradizioni, reputazione, responsabilità sociale Di �po informa�co: strumen� e a�rezzature tecnologici a supporto dell’impresa

Di prodo�o e servizio: pack, mix distribu�vo, networking, ecc

Clien� e consumatori Is�tuzioni locali

Azioni

La cultura e l’operato dell’organizzazione si rifle�ono nel rapporto che essa ha con i propri clien� e con le is�tuzioni locali. Un rapporto favorevole perme�e la sinergia, lo sviluppo e la conne�vità tra le par�.

Tradizioni, iden�tà e azioni di un’organizzaione convergono in valori importan� quando in esse circola conoscen- za. All’aumento della conoscenza per l’azienda corrisponde un incremento della conne�vità con l’ambiente esterno, dalla quale deriva una maggiore specializzazione tecnica e tecnologica che a sua volta da luogo all’inno- vazione. A�raverso le azioni poste in essere dall’azienda in relazione a proge�s� esper� e ricercatori: la cono- scenza, la competenza tecnologica e l’innovazione qualificano l’azienda sia nella sua dimensione locale sia in quella extra-territoriale aumentando di conseguenza il suo valore e il suo contributo allo sviluppo economico e sociale. Lavoratori Mercato Territorio

Tradizione

Colle�vità locale Insieme di valori e patrimoni ambientali che determina la �picità e la cultura di base dell’azienda

Nel documento Design e agricoltura. Strumenti e metodi per il trasferimento dell'innovazione in agricoltura (pagine 93-95)