DESIGN REVIEW

Il design review e’ stato messo in fondo al progetto ma e’ stato redatto man mano che essso andava avanti, ossia i vari punti di controllo che seguono sono stati esaminati nei rispettivi punti del progetto. Di seguito sono riportate le domande che sono state poste al fine di valutare se è stata svolta nella maniera corretta le attività del progetto: è stato valutato il “come” sono state svolte le attività, ovvero i processi.

- Come sono stati scelti i competitors da utilizzare nel benchmarking?

Sono state scelte le aziende che operano nel settore delle operazioni di sbarco/imbarco di merci alla rinfusa in una zona geografica affine a quella del Terminal Calata Orlando in quanto essendo un mercato con piccoli margini di contribuzione non vengono identificati come competitors altri terminal che si trovano in luoghi geograficamente lontani in quanto elevati costi di trasporto via terra delle merci sbarcate renderebbero le loro tariffe fuori mercato.

- Come sono stati identificati punti di forza e di debolezza?

E’ stata fatta una riunione di tutti i responsabili delle aree aziendali (amministrativa, operativa e alta direzione), abbiamo effettuato un brainstorming dei punti di forza e debolezza aziendali, li abbiamo analizzati uno ad uno e abbiamo cancellato quelli ritenuti superflui o di poco conto.

- Come e’ stato stabilito che i bisogni individuati siano quelli più “ricercati” dai clienti?

L’area amministrativa teneva un registro dei servizi che il cliente in passato aveva richiesto ma che l’organizzazione non era in grado di evadere. Attraverso una ricerca di mercato è stato appurato se questi servizi ulteriori sono sempre di interesse del cliente. - Come avete fatto a stabilire che i bisogni individuati siano quelli più importanti per l’Alta Direzione?

Analizzando insieme al Direttore Amministrativo e all’Alta Direzione i problemi operativi e quelli economico-finanziari sono emerse delle situazioni negative nel modo di operare della società. Le richieste che sono venute fuori sono state poi tradotte in bisogni da soddisfare. - I possibili prodotti come sono stati individuati?

Consultando tutti i responsabili delle varie aree, cosi da sfruttare le loro conoscenze e competenze, e basandoci sui dati ottenuti con le ricerche di mercato, abbiamo redatto il project charter e lo abbiamo utilizzato come input nella generazione di idee di prodotto e successiva valutazione e scelta. - Su quali basi avete redatto il Project Scope? Il Project Scope è stato redatto prendendo in input mission, vision, politiche e dati relativi al mercato in cui operiamo. - Come sono stati individuati i requisiti?

Da un brainstorming in cui hanno partecipato Responsabile Operativo e Presidente sono stati tradotti i vari bisogni nei requisiti in base alla loro esperienza analizzando nella sua interezza il progetto per poi scinderlo per ogni requisito.

- Come sono stati assegnati i pesi ai bisogni?

Attraverso una riunione con il Responsabile Operativo e il Presidente, utilizzando i dati ottenuti dalle ricerche di mercato svolte e dall’analisi delle richieste effettuate dall’Alta Direzione, siamo giunti ad una conclusione abbastanza unanime sulla loro importanza.

- Basandosi sulle Politiche ambientali, come e’ possibile ridurre l’impatto ambientale dell’organizzazione?

E’ stato presentato all’Autorita’ Portuale di Livorno un documento dove sono riportate le migliorie da fare sul nuovo sito affinche’ ci siano le attrezzature necessarie per ridurre l’impatto abientale. Inoltre le nuove attrezzature che l’azienda portera’ nella nuova sede presentano nuove tecnologie come per esempio un sistema di abbattimento delle polveri. - Come mai è stata fatta un’analisi di make or buy sull’operazione di movimentazione delle merci a piazzale? Questa attività non è di importanza elevata per il servizio offerto dall’azienda, quindi non influenzando molto la qualità del servizio offerto è stato possibile optare per la terziarizzazione del servizio.

- Come sono stati stimati i volumi di merce potenzialmente trattati dall’organizzazione?

Il Responsabile Operativo, prendendo in input i dati di fabbrica dei nuovi mezzi e la sua esperienza nelle operazioni di sbarco, insieme al Presidente hanno stimato una rata di sbarco verosimile nella nuova sede con i nuovi macchinari.

- Come sono stati stimati i volumi di vendita?

I volumi di vendita sono stati stimati dal Responsabile Amministrativo e dall’Alta Direzione prendendo in input un documento, detto Piano Regolatore, redatto dall’Autorità Portuale di Livorno che riporta i dati di crescita previsti per i prossimi anni dei volumi di merci, le precedenti richieste non evase per la mancanza dei servizi richiesti e una stima dei volumi di vendita che porterà il nuovo pescaggio della banchina. - Come è stata individuata la nuova organizzazione del lavoro?

Il Responsabile Operativo e quello Amministrativo, in una riunione alla quale ha partecipato anche il Rappresentante dei Lavoratori, prendendo in input le esigenze operative che ha il nuovo terminal hanno redatto un nuovo piano di lavoro sul nuovo sito.

- Come è stata valutata la correttezza del QFD?

E’ stato utilizzato l’algoritmo di Nemhauser per identificare il set di caratteristiche minime, e si è visto che esso rispetta i parametri previsti da un qualsiasi QFD.

- Come è stato definito il valore soglia del RPN nell’analisi dei guasti?

Il valore soglia è stato deciso in base a quello già presente in azienda. Grazie all’esperienza del Responsabile della Sicurezza è stato deciso quali delle parti richiedono particolare attenzione.

- Sono stati presi accorgimenti sui guasti pericolosi?

Per i guasti che hanno superato la soglia di RPN, insieme con il Responsabile Operativo e il Responsabile della Sicurezza, sono state pianificate delle operazioni per far si che la probabilità di accadimento dei guasti resti il più basso possibile.

8. CONCLUSIONI

Questo progetto non è finalizzato alla valutazione della bontà dell’investimento. Il trasferimento della base operativa della società è necessario a causa delle direttive dell’Autorità Portuale. Tuttavia il progetto non risulta economicamente conveniente in quanto presenta una bassa redditività e un investimento circa pari al fatturato annuo della società.

Quindi il progetto è stato sviluppato al fine di trovare le soluzioni migliori per aumentare l’efficacia e l’efficienza operativa del terminal analizzando tutte le parti che determinano la performance dell’organizzazione ed implementare nuovi servizi che possono far aumentare i volumi di traffico dell’azienda.

Le attrezzature e i macchinari che saranno implementati nella nuova organizzazione sono stati scelti in modo da non modificare troppo il modo di lavorare all’interno del terminal. Non sono state considerate tecnologie molto superiori a quelle attuali in quanto questo settore, a bassa redditività, non fornisce i margini per un cospicuo miglioramento del livello tecnologico.