UNIVERSITÀ DI PISA
SCUOLA DI INGEGNERIA
C
ORSO DIL
AUREAM
AGISTRALE INI
NGEGNERIAG
ESTIONALEOrdinamento D.M. 509/99
Anno Accademico 2015-2016
Elaborato finale
PIANIFICAZIONE E PROGETTAZIONE DEL
TRASFERIMENTO DELLA BASE OPERATIVA DI UN
TERMINAL PORTUALE
Candidato: Gian Marco Casini
Relatori:
Prof. Gionata Carmignani
INDICE INTRODUZIONE………..1 1. TERMINAL CALATA ORLANDO s.r.l……….…………3 1.1. Note storiche……….……….3 1.2. Vision, Mission e Politiche………4 1.3. Portafoglio servizi………..………6 1.4. Struttura aziendale………7 1.4.1. Azionariato……….……….7 1.4.2. Alta Direzione………....8 1.4.3. Organigramma………..9 1.5. Analisi interna………..9 1.5.1. Struttura……….………...10 1.5.2. Macchinari………10 1.5.3. Dipendenti………....15 1.5.4. Organizzazione del lavoro………..17 1.5.5. Fonti di costi e ricavi………..19 1.6. Analisi del mercato……….20 1.6.1. Caratteristiche………...…20 1.6.2. 5 forze di Porter………21 1.6.3. Analisi PEST………....24 1.6.4. Analisi SWOT………..26 2. RAGIONI DEL TRASFERIMENTO ED ANALISI DELLE OPPORTUNITA’ CHE NE DERIVANO………..28 2.1. Pianificazione……….29 2.2. Individuazione dei bisogni………29 2.3. Project Charter………..31 2.4. Individuazione dei prodotti……….31 3. PIANIFICAZIONE PRELIMINARE……….33 3.1. WBS………...….33 3.2. Ruoli e responsabilità………...………34 3.3. Previsione delle tempistiche………35 4. STUDIO DI FATTIBILITA’………36 4.1. Introduzione………...36 4.2. Pianificazione……….36 4.2.1. WBS………..36 4.2.2. Flow Chart………37 4.3. Definizione ambito……….38 4.3.1. Scope………38 4.3.2. Out of Scope……….38
4.4. Requisiti………..39 4.5. Avamprogetto costruttivo………..40 4.5.1. Differenze strutturali tra le due aree………40 4.5.2. Gru portuali………..44 4.5.3. Benne………45 4.5.4. Movimentazione del materiale dal punto di rilascio della gru al punto di deposito………46 4.5.5. Consegnare il prodotto al cliente contenuto in Big Bag………47 4.5.6. Sistema di deposito che presenti una parte con tettoia………47 4.5.7. Strutture fisse……….48 4.5.8. Tramogge………..50 4.5.9. Analisi di make or buy………...51 4.6. Avamprogetto produttivo………..53 4.6.1. Previsione dei volumi di merce potenzialmente trattata………53 4.6.2. Previsione dei volumi di vendita………55 4.6.3. Organizzazione del lavoro………..56 4.7. Valutazione economico-finanziaria………57 4.7.1. Gru portuali………..57 4.7.2. Benne………58 4.7.3. Movimentazione del materiale dal punto di rilascio della gru al punto di deposito………59 4.7.4. Aumento dei volumi di vendita………60 4.8. Valutazione finale………60 4.8.1. Gru portuali………..60 4.8.2. Benne………61 4.8.3. Movimentazione del materiale dal punto di rilascio della gru al punto di deposito………61 4.8.4. Consegnare il prodotto al cliente contenuto nel Big Bag………..61 4.8.5. Sistema di deposito coperto………...62 5. PROGETTAZIONE CONCETTUALE……….63 5.1. Pianificazione……….63 5.1.1. WBS………...63 5.1.2. Flow Chart……….64 5.2. Mission statement………..……….64 5.3. Specifica di marketing………..65 5.4. Analisi degli stakeholder………68 5.5. Bisogni da soddisfare………70 5.6. Quality Function Deployment (QFD)………...71 5.7. Risoluzione delle contraddizioni………..72
5.7.1. Benne………73 5.7.2. Box Magazzino………74 5.8. Specifica obiettivo………75 5.9. Analisi dei guasti………..75 5.10. Modello di business……….77 6. PIANO ECONOMICO-FINANZIARIO DEL PROGETTO……….79 6.1. Investimenti……….79 6.2. Tempi di realizzazione del piano di investimento………...80 6.3. Ampliamento del personale……….80 6.4. Riduzione costi ed efficienze………81 6.5. Sviluppi commerciali……….81 6.6. Piano finanziario………..82 7. DESIGN REVIEW……….85 8. CONCLUSIONI………..89
INTRODUZIONE
La Terminal Calata Orlando s.r.l. opera nel settore degli imbarchi/sbarchi navali di merce alla rinfusa all’interno del Porto di Livorno, occupandosi di tutte le operazioni che ne derivano.
Attualmente la società svolge la propria attività nella banchina, in concessione dall’Autorità Portuale, del Bacino Cappellini, all’interno del Porto Vecchio della città di Livorno.
Il suddetto ente, al fine di ampliare commercialmente il Porto Turistico di Livorno e di spostare l’organizzazione in una zona a stretto utilizzo industriale, ha deciso di concedere una nuova base operativa all’azienda che è stata identificata nella Sponda Est della Darsena Toscana.
La diversa morfologia tra i due siti offre da un lato un’opportunità commerciale per l’azienda, in quanto può accogliere navi di maggiore portata e presenta maggiore spazio da poter utilizzare per nuove attività, e dall’altro la necessità di un totale ripensamento del modo di lavorare dell’organizzazione. Da questi due fattori di opportunità sono stati sviscerati dei bisogni da soddisfare dettati dai clienti e dall’Alta Direzione che per i primi si traducono in un ampliamento dei servizi offerti e per i secondi in un miglioramento di efficacia e di efficienza del modo di operare dell’organizzazione.
Quindi in questa tesi mi occuperò della fase di pianificazione e progettazione del trasferimento della base operativa della società analizzando le attrezzature da poter migliorare e i possibili sviluppi commerciali che ne possono derivare: prendendo in esame i bisogni provenienti dall’Alta Direzione e dai clienti sono state prese in esame varie alternative valutando quali siano quelle migliori per soddisfarli.
Analizzando il settore e l’effetto che potenzialmente avranno l’implementazione di nuovi servizi offerti al cliente è stato fatto un piano di aumento dei volumi di merce trattata.
Infine, per quanto riguarda l’organizzazione, è stato fatto un nuovo piano di lavoro ottimizzando le ore di lavoro del personale migliorando di molto l’efficienza operativa e quindi i costi operativi.
Nella parte dedicata alla progettazione concettuale sono stati tradotti i bisogni in specifiche tecniche in modo, attraverso vari strumenti, da poter scegliere in maniera ottimale tutte le soluzioni precedentemente selezionate nello studio di fattibilità.
A conclusione del progetto è stato eseguito un piano economico-finanziario in modo da riassumerne tutti gli investimenti previsti, con i relativi tempi di realizzazione, l’ampliamento del personale, la riduzione dei costi grazie all’aumento dell’efficienza operativa, gli sviluppi commerciali e gli strumenti di finanziamento scelti per il progetto. Da questi dati sono stati calcolati i flussi di cassa fino al 2028 andando a valutarne il VAN, il TIR e gli indici di ritorno degli investimenti.
1. TERMINAL CALATA ORLANDO s.r.l.
La società gestisce le attività svolte in un terminal portuale sito nella banchina, in concessione dall’Autorità Portuale, del Bacino Cappellini, all’interno del Porto Vecchio della città di Livorno.
Le principali attività svolte sono:
⁃ Servizio completo bordo-terra di navi merci
⁃ Controllo continuo per tutto il periodo di giacenza delle merci
⁃ Cura dei processi di pianificazione, realizzazione e controllo dei flussi delle merci dal luogo di origine al luogo di consumo. Di seguito sono riportati i dati societari della Terminal Calata Orlando s.r.l.: Denominazione Terminal Calata Orlando s.r.l. Forma giuridica Società a responsabilità limitata Sede legale Via Cappellini 12, Livorno Codice fiscale 01178380497 Numero REA LI-104413 Indirizzo PEC tco@pcert.postecert.it Data atto di costituzione 28/02/1996
Sistema di amministrazione Amministrazione pluripersonale collegiale Soggetto che esercita il controllo
contabile Collegio sindacale Attività Impresa di facchinaggio Fatturato < 2.5 mln di euro Numero dipendenti 24 Costo medio dipendente 54.000 € 1.1. NOTE STORICHE Il 9/9/1996, grazie all’emanazione dell’art. 20.2 Comma L. 84/94 e successive modifiche, viene inaugurato il primo terminal (Terminal Calata Orlando) a gestione privata del Porto di Livorno, il quale sarà dedicato al traffico multipurpose, ossia containers, merci varie e rinfuse. Questo terminal, che si affaccia sul Bacino Cappellini nella zona del Porto vecchio di Livorno, è gestito dalla società Terminal Calata Orlando s.r.l., la quale è costituita da: Terminal Rinfusi Mediterraneo s.r.l., la quale è a sua volta composta da Carlo Laviosa s.r.l., Pilade Giani s.r.l., Giorgio Gragnani s.r.l., Agrimar s.r.l., Umberto Del Corona s.n.c.,
F.lli Scardigli s.r.l., e Co.Spe.Mar s.r.l..
La banchina è lunga 450 metri con tre accosti e fondali a 30 piedi; questa, insieme ai piazzali ricopre un area di 27.000 mq. Il terminal è inoltre dotato di 300 mq di uffici.
La società è diventata in poco tempo leader, le aziende operanti nel Porto di Livorno, per i traffici di rinfuse e merci varie; dal Settembre 1996, ovvero dall’inizio delle sue attività, al 2000 la TCO s.r.l. è passata da un portafoglio di 350 mila tonnellate di merci annue ad un milione di tonnellate, fino a raggiungere, nel 2004, la quota di 1,4 milioni. Dalla sua costituzione l’aspetto del terminal è stato modificato per rispondere alle esigenze dei traffici e quindi dei clienti e per far in modo di fornire servizi diversi; al servizio bordo-terra completo per le navi merci, è stato poi aggiunto un servizio ferroviario efficiente, un magazzino per lo stoccaggio dei materiali in arrivo e un magazzino doganale. Oggi l’azienda si occupa dei processi di pianificazione, realizzazione e controllo dei flussi dal luogo di origine al luogo di consumo; il terminal opera 24 ore su 24 e ogni anno transitano circa 1,2 milioni di tonnellate di merci alla rinfusa, tra cui argille, feldspati, clinker, fertilizzanti, bentonite, carbone, zirconio, sabbia silicea ed altri minerali. Nel corso della sua storia la TCO s.r.l. ha cambiato l’assetto societario e le varie cariche amministrative; la situazione attuale è riportata nel paragrafo successivo. 1.2. VISION, MISSION E POLITICHE VISION: “Diventare il primo terminal portuale specializzato in merci alla rinfusa a gestione privata della Toscana per volume di merci trattate”
MISSION: La mission della Terminal Calata Orlando s.r.l., fin dalla sua fondazione, è quella di costituire per il Porto di Livorno il terminal principale per le operazioni di sbarco ed imbarco dei traffici marittimi di merci alla rinfusa.
base agli obiettivi e alle strategie di lungo periodo, coerentemente con Mission, Vision e con i risultati raggiunti nell’anno precedente, ed associa a queste degli obiettivi di breve termine che l’azienda mira a raggiungere. Da circa cinque anni l’azienda ha ottenuto la certificazione ISO:9001. Politiche della Qualità: il principio base su cui poggia la politica per la
Qualità è: “l’azienda si impegna ad incrementare la qualità dei prodotti offerti in modo da aumentare la soddisfazione di tutti gli stakeholders”.
Obiettivi
II Cliente deve essere sempre tenuto nella massima considerazione e tutti dobbiamo operare focalizzando la nostra attenzione al soddisfacimento delle sue richieste e all'interpretazione dei suoi bisogni perché possano essere tradotti in servizi sempre più rispondenti alle sue aspettative. Inoltre devono essere registrati tutti i reclami da essi sopraggiunti. Ad ogni cliente viene sottoposto a fine anno un questionario sulla soddisfazione del servizio fornitogli. In sede di Riesame della Direzione saranno valutati tutti questi aspetti.
- Riduzione dei reclami
- Aumento della personalizzazione dei servizi offerti ai clienti
- Incremento dei processi di comunicazione con i clienti
L’azienda deve migliorare continuamente la realizzazione dei servizi offerti per rispondere alle esigenze dei nostri clienti. L’organizzazione tiene sotto controllo lo svolgimento delle proprie attività valutando i tempi di fermo delle operazione e i costi sostenuti dalla società in relazione ai risultati raggiunti. Inoltre vengono registrate le non conformità riscontrate nelle nostre attività. Durante il Riesame della Direzione verrà effettuata un’analisi costi-benefici al fine di monitorare l’andamento dell’azienda delle non conformità per individuarne le cause e implementare azioni correttive.
- Riduzione delle non conformità
- Ampliamento del portafoglio servizi offerti
- Riduzione dei tempi di fermo macchina
Ogni persona operante all’interno dell’organizzazione deve consapevole della propria responsabilità e
- Aumento del coinvolgimento del personale sulla pianificazione delle attività
dell’impegno personale che ha nei processi aziendali in modo che gli obiettivi stabiliti siano raggiunti. L’azienda ritiene che il livello della qualità dei suoi servizi sia correlato alla motivazione del personale, per questo motivo ne monitora costantemente la soddisfazione. Inoltre prevede per esso attività di formazione, addestramento ed aggiornamento stimolante e partecipativo. Durante il riesame della Direzione saranno valutati: impegno dei lavoratori nelle operazioni di cui sono responsabili; livello di soddisfazione del personali; ed eventuali esigenze di formazione e addestramento.
- Implementazione di test di misurazione del raggiungimento degli obiettivi delle attività di addestramento e formazione
Politiche della sicurezza: l’azienda mira a diffondere la consapevolezza
che la sicurezza e la salute sui luoghi di lavoro sono un impegno per tutti. Inoltre, non solo rispetta le normative vigenti ed il personale attua comportamenti sicuri, ma si impegna anche nel miglioramento continuo dei livelli di sicurezza e salute nei posti di lavoro.
Gli obiettivi che intende perseguire in merito a questo aspetto sono: riduzione del numero di infortuni; partecipazione di tutto il personale ai corsi stabiliti; miglioramento dei piani e delle prove di emergenza.
Politiche ambientali: l’azienda si impegna a ridurre l’impatto
ambientale dei propri processi. Operando a stretto contatto con la città di Livorno, l’organizzazione mira, oltre a rispettare gli aspetti cogenti, anche a ridurre al minimo attività che potrebbero recare danni ai fruitori delle attività turistiche del Porto di Livorno.
Gli obiettivi che intende perseguire in merito ambientale sono: ridurre l’impatto ambientale; sostituire, per quanto possibile, mezzi alimentati a gasolio con mezzi alimentati a elettricità; migliorare l’immagine nei confronti di tutti gli stakeholder.
1.3. PORTAFOGLIO SERVIZI
le operazioni di sbarco e imbarco di navi merce alla rinfusa: la fattura emessa per ogni nave viene calcolata come prodotto tra la tariffa, che varia, anche se di poco, a seconda della tipologia di merce da sbarcare o imbarcare, e la quantità in tonnellate del prodotto in stiva. Oltre al pagamento di questa fattura una nave deve versare anche una quota per il diritto di ormeggio. Vi sono poi altri servizi secondari offerti dall’azienda ai propri clienti:
· Servizio di sosta della merce sul piazzale della società, che è gratuito entro un tempo detto di franchigia e che poi diventa a pagamento versando una quota giornaliera di fitto, pari a 3 centesimi di euro per ogni tonnellata al giorno · Servizio di pulizia della banchina a carico della nave merci attraccata · Servizio di sicurezza e pulizia, che viene offerto quando il prodotto deve sostare sul nostro piazzale · Servizio di prestito di una gru ad un altro terminal, dal quale riceviamo un canone di affitto giornaliero per tutto il periodo di utilizzo 1.4. STRUTTURA AZIENDALE 1.4.1. AZIONARIATO Il capitale sociale sottoscritto dai soci è di 500.000,00 euro, di cui sono stati versati 175.000,00 euro; le quote societarie della TCO s.r.l. sono così divise:
Denominazione Quota di nominali Quota parte versata Capitale Sociale Quota del Terminal rinfusi mediterraneo s.r.l. Piazza Grande 64, Livorno (LI) 275.000,00 euro 96.250,00 euro 55 % Maffei Sarda Silicati s.p.a. Zona industriale Sn, Florinas (SS) 125.00,00 euro 43.750,00 euro 25 % Centro Internazionale Spedizioni s.p.a. Via delle Cateratte 66, Livorno (LI) 100.000,00 euro 35.000,00 euro 20 %
TOTALE 500.000,00 euro 175.00,00 euro 100 1.4.2. ALTA DIREZIONE La società è gestita tramite il consiglio di amministrazione, composto da quattro membri: Nome Cariche e poteri
Vulcano Massimiliano · Presidente CdA · Consigliere
Alberti Roberto · Amministratore Delegato · Consigliere
Starita Pietro · Consigliere
Del Corona Luigi · Consigliere
L’azienda presenta un collegio sindacale di due persone, di cui il signor Bagnoli Alessandro è il Sindaco effettivo e il signor Mari Giuseppe è il Sindaco Supplente.
1.4.3. ORGANIGRAMMA 1.5. ANALISI INTERNA La società, che opera nel Bacino Cappellini nella zona del Porto di Livorno, per le operazioni di sbarco, imbarco e riconsegna a piazzale delle merci secche e containerizzate utilizza tre tipologie di macchinari divise in relazione alle
CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE RESPONSABILE AMMINISTRATIVO (AMM) R. Valenti ADDETTI AMMINISTRATIVI D. Palombo P. Buchignani C. Barbera CAPO PIAZZALE (REP) A. Orselli RUSPISTA A. Antonacci RESPONSABILE OPERATIVO (RO) R. Mataresi CAPI TURNO (CT) M. Ulivieri L. Scardigli PIAZZALISTI/POLIVALENTI S. Lorenzoni-C. Domenici A. Del Corona-O. Bianco M. Martelloni-F. Mataresi RESP. GRUISTI A. Pizzi GRUISTI U. Meriggi-M. Marchetti A. Pizzi-R. Mantovani J. De Filicaia CAPO OFFICINA (CO) I. Arigoni ADDETTI OFFICINA S. Salvadori-L. Brondi E. Vivaldi RESPONSABILE ACQUISTI (APV) R. Valenti RSPP RSQ J. De Filicaia RLS S. Lorenzini RESPONSABILE SICUREZZA E QUALITA' (RSQ) J. De Filicata RESPONSABILE EMERGENZE R. Mataresi AMMINISTRATORE DELEGATO (AD) RESPONSABILE COMMERCIALE (COM) R. Alberti
altrettante attività sopra elencate; si hanno gru mobili portuali, scaricatori a ponte e diversi mezzi per la movimentazione in stiva e a piazzale tra cui Bob Cat, grandi ruspe, carrelli e forklift. L’azienda si avvale di una équipe specializzata che segue tutte le operazioni di sbarco, imbarco e riconsegna a piazzale delle merci secche e containerizzate. 1.5.1. STRUTTURA
Il sito nel quale opera attualmente la TCO s.r.l. è dato in concessione biennale, rinnovabile, dall’Autorità Portuale di Livorno. Quest’area si trova nel centro cittadino in una zona limitrofa al porto turistico del Porto di Livorno. La struttura è composta da una banchina, lunga 450 metri con tre accosti e fondali da 9 metri, da un piazzale e da un magazzino doganale con una superficie totale di circa 27.000 mq; inoltre è dotata anche di 300 mq di uffici e di un’officina per la riparazione dei mezzi propri dell’azienda. Anche se la banchina ospiterebbe tre navi simultaneamente, a causa della disponibilità di mezzi e di personale, è possibile lavorare su due navi allo stesso tempo. Il piazzale è provvisto di un raccordo ferroviario con tre binari adiacenti alla banchina e di un collegamento con le strade urbane. 1.5.2. MACCHINARI
L’azienda possiede due categorie di macchinari utilizzati in relazione al diverso scopo degli stessi; le tipologie di mezzi sono:
· Mezzi per la movimentazione in stiva e a piazzale · Gru mobili portuali.
Il parco gru permette all’azienda di poter vantare, a pieno regime, una capacità produttiva pratica annua di 750.000 ton/anno.
Il terminal ha a disposizione benne per tutte le tipologie di minerali alla rinfusa, sia meccaniche (cosiddette benne a funi) che elettroidrauliche che variano da una capacità massima di 12 m etri cubi, ad una minima di
3,5 metri cubi. MEZZI PER LA MOVIMENTAZIONE IN STIVA E A PIAZZALE
Per questa tipologia di operazioni, la società si è dotato di un ampio parco mezzi che vanno dai piccoli e versatili Bob Cat alle grandi ruspe.
L’azienda investe ogni anno nel turn over dei mezzi, in modo tale da avere sempre a disposizione mezzi particolarmente efficienti ed adatti sia all'ammassamento del materiale in stiva che alla ricarica, rapida e sicura, sui piazzali.
Anche la dotazione di mezzi per la movimentazione di merci varie è particolarmente curata avendo in forza nel proprio parco carrelli Clark da 5 ton e Kalmar da 35 ton. (Dotato anche di spreader automatico per la movimentazione dei contenitori). L’azienda dispone di un elevatore gommato Liebherr con portata da 13.500 kg.
Infine, per la movimentazione delle merci di minore portata, si utilizza una automobile Renault Kangoo.
Il terminal è inoltre dotato di propria officina di manutenzione, gestita di proprio personale, che garantisce, oltre alla manutenzione ordinaria, anche il pronto intervento in tutti i turni in cui le gru sono operative.
Nei pressi degli uffici direzionali è stato costruito un magazzino per i ricambi attrezzato in modo da poter fornire immediate risposte alle necessità statisticamente rilevanti.
L’elenco dei mezzi di questa tipologia è il seguente:
N°
Identificato Tipo possesso Titolo di acquisto Anno di acquisto € Costo residuo € Valore
Bobcat 1 Minipala Proprietà 2007 25.000,00 8.750,00 Bobcat 2 Minipala Proprietà 2007 38.758,00 13.565,30 Bobcat 3 Minipala Proprietà 2007 41.893,00 15.765,05
Bobcat 7 Minipala Proprietà 2004 18.244,00 2.636,45 Volvo L50
11 Ruspa Proprietà 2007 82.000,00 33.905,63
Volvo L150
12 Ruspa Leasing 2011 215.000,00 /
Liebherr Elevatore gommato Leasing 2011 192.000,00 / Renault
Kangoo Automobile Proprietà 2011 8.976,00 6.283,47 Clark elevatore Carrello Proprietà 1997 31.510,00 668,67 Clark elevatore Carrello Proprietà 2001 32.536,00 2.011,13 Kalmar elevatore Carrello Proprietà 2011 106.641,00 98.812,15 Komatzu Ruspa Proprietà 2014 20.092,00 19.067,32
Hitachi Ruspa Noleggio 2013 180.000,00 /
Per valutare la vita residua di questa tipologia di mezzi a fine anno vengono calcolati a consuntivo i costi che sono stati sostenuti dalla nostra officina per la manutenzione e la riparazione; se questi costi superano il valore contabile del macchinario si decide per la sostituzione del mezzo. GRU MOBILI PORTUALI Per il sollevamento delle merci, sia dalla stiva che dal piazzale, la società ha a disposizione uno scaricatore a ponte semovente (Fantuzzi Reggiane) del tipo MHC 65 dotato di un monoargano per benne elettroidrauliche e di un biargano per benne meccaniche; garantisce un raggio d’azione fino a 34 metri. Il macchinario è utilizzabile sia a gancio, con una portata massima di 40 tonnellate, che a benna, con una portata massima di 25 tonnellate. Le caratteristiche tecniche e di possesso dell’escavatore sono: N° identificativo MHC 65 Titolo di possesso Proprietà Anno di acquisto 1998 Costo di acquisto (€) * 1.365.154,92 Valore residuo (€) 320.658,69
Massima capacità di sollevamento a gancio (ton) 40 30 20 Massima velocità a gancio (m/min) 24 31 45 Massima capacità di sollevamento a benna (ton) 25 20 15 Velocità di rotazione (giri/min) 1,4 Altezza massima al gancio (m) 23 Massimo sbraccio consentito (m) 34
* Il costo di acquisto è comprensivo dei costi di manutenzione straordinaria effettuata sul mezzo
Secondo una perizia tecnica effettuata dall’Ing. Stefano Grassi la gru MHC 65, in attività dal 12/10/1998, ha consumato circa tre quarti della sua vita prevista. Quindi la gru MHC 115 (168), con gli adeguati interventi di manutenzione ordinaria e straordinaria e con l’attuale ritmo di utilizzo, può essere mantenuta in esercizio fino al 2018.
Gli altri due mezzi di sollevamento sono due gru semoventi portuali monoargano della classe superiore denominata dai costruttori, Fantuzzi e Reggiane, MHC 115 (156) e MHC (168). Queste gru consentono di operare a gancio, a benna e con il bilancino automatico, per lo sbarco di contenitori da 20 a 40 piedi. Le caratteristiche tecniche e di possesso della gru MHC 115 (156) sono: N° identificativo MHC 115 (156) Titolo di possesso Proprietà Anno di acquisto 2002 Costo di acquisto (€) * 1.100.000,00 Valore residuo (€) 108.068,08 Portata al gancio (t) 63 45 35 30 25 Velocità al gancio (m/min) 24 30 38 44 52 Velocità di rotazione (giri/min) Uso intenso 1,35 Uso pesante 0,8 Tempo di brandeggio (sec) Da min. a max sbraccio 40 Da max a min. sbraccio 47
Velocità di traslazione (km/h) 2,0÷5,0 Sbraccio minimo (m) 10 Sbraccio massimo (m) 40 Altezza massima al gancio (m) 26 Profondità di lavoro sotto piano banchina (m) 15 Lunghezza massima braccio (m) 41,70 Altezza fulcro braccio dal suolo (m) 14 Dimensioni (m) Lunghezza max gru 16,465
Lunghezza max con
braccio abbassato 64,260
Larghezza max gru 5,7÷7,2
Altezza max 7,740÷28,870
Consumo gasolio motore diesel
(g/kWh) 213(±5%)
Serbatoio carburante Capacità massima (litri) 4400 Autonomia di funzionamento della gru
in condizioni medie di utilizzo (h) 140
* Il costo di acquisto è comprensivo dei costi di manutenzione straordinaria effettuata sul mezzo
Secondo una perizia tecnica effettuata dall’Ing. Stefano Grassi la gru MHC 115 (156), in attività dal 22/7/2004, ha consumato circa un terzo della sua vita operativa per le strutture; i meccanismi invece hanno evidenziato un maggiore utilizzo con particolare attenzione alla ralla di rotazione che ha già trascorso due terzi della vita prevista. Quindi, sulla base di quanto detto, la gru MHC 115 (156), con gli adeguati interventi di manutenzione ordinaria e straordinaria, può essere mantenuta in esercizio fino al 2036, mentre la ralla di rotazione terminerà il suo normale funzionamento nel 2020. Le caratteristiche tecniche e di possesso della gru MHC 155 (168) sono: N° identificativo MHC 115 (168) Titolo di possesso Proprietà Anno di acquisto 2004 Costo di acquisto (€) * 1.250.000,00 Valore residuo (€) 160.033,70
Portata al gancio (t) 63 45 35 30 25 Velocità al gancio (m/min) 24 30 38 44 52 Velocità di rotazione (giri/min) Uso intenso 1,35 Uso pesante 0,8 Tempo di brandeggio (sec) Da min. a max sbraccio 40 Da max a min. sbraccio 47 Velocità di traslazione (km/h) 2,0÷5,0 Sbraccio minimo (m) 10 Sbraccio massimo (m) 40 Altezza massima al gancio (m) 26 Profondità di lavoro sotto piano banchina (m) 15 Lunghezza massima braccio (m) 41,70 Altezza fulcro braccio dal suolo (m) 14 Dimensioni (m) Lunghezza max gru 16,465 Lunghezza max con braccio abbassato 64,260 Larghezza max gru 5,7÷7,2 Altezza max 7,740÷28,870 Consumo gasolio motore diesel (g/kWh) 213(±5%) Serbatoio carburante Capacità massima (litri) 4400 Autonomia di funzionamento della gru in condizioni medie di utilizzo (h) 140
* Il costo di acquisto è comprensivo dei costi di manutenzione straordinaria effettuata sul mezzo
Secondo una perizia tecnica effettuata dall’Ing. Stefano Grassi la gru MHC 115 (168), in attività dal 22/7/2004, ha consumato circa un quarto della sua vita. Quindi la gru MHC 115 (168), con gli adeguati interventi di manutenzione ordinaria e straordinaria e con l’attuale ritmo di utilizzo, può essere mantenuta in esercizio fino al 2040. 1.5.3. DIPENDENTI La società ha 20 dipendenti operativi e 4 amministrativi; come detto nei capitoli precedenti l’azienda offre un servizio completo bordo-terra per lo sbarco/imbarco delle navi merci. I lavoratori della T.C.O. s.r.l. sono
divisi in ruoli sulla base delle attività che svolgono all’interno di questo servizio.
Inoltre la società dispone anche di una officina per la manutenzione e la riparazione dei propri mezzi e macchinari.
Le attività sono pianificate e le mansioni assegnate da due figure di responsabilità che sono il Capo Piazzale per le attività a terra e il Responsabile Operativo per le operazioni di carico e scarico della nave merci e di quelle a bordo. Il Capo Piazzale definisce anche i turni lavorativi dei dipendenti.
Ruolo N° Responsabilità e mansioni
Responsabile Commerciale 1 Sviluppa contatti con i clienti e stipula contratti con essi. Ha la responsabilità del fatturato aziendale
Responsabile Acquisti* 0,5
Valuta i fornitori sia di materiali che di servizi necessari alla gestione aziendale e procede con l’emissione degli ordini Area Amministrativa Responsabile Amministrativo* 0,5 Si occupa della parte burocratica della gestione aziendale Addetti Amministrativi 3
Coadiuvano il Responsabile Amministrativo nello svolgere i propri compiti
Capo Piazzale 1
Fa da preposto per conto dell’Amministratore Delegato per eventuali lavori di manutenzione o adeguamento della zona di lavoro; supervisiona le attività svolte ed ha il compito di valutare giornalmente lo stato di salute dei mezzi e dei macchinari utilizzati e di evidenziarne eventuali necessità di manutenzione o riparazione. Inoltre è l’addetto al magazzino doganale e alla ricezione dei camion in entrata
Responsabile Operativo 1
Organizza il lavoro da svolgere e pianifica i turni lavorativi dei dipendenti; è la figura che entra in contatto con i comandanti delle navi e con i trasportatori in modo da fare una pianificazione integrata tra i due tipi di trasporti
Officina Capo Officina 1
E’ responsabile di tutte le operazioni di manutenzione dei macchinari e delle attrezzature
Addetti Officina 2 Coadiuvano il Capo Officina nello svolgere i propri compiti Gru
Responsabile
Gruista 1 Gestisce le attività dei gruisti e ha responsabilità del loro operato Gruisti 4 Sono addetti all’utilizzo delle gru
Capi Turni 2
Dalle direttive del Capo Piazzale decidono quali lavoratori devono occupare il turno e la loro mansione, avendone poi responsabilità sull’operato
Piazzalisti/Polivalenti 6
Sono lavoratori che hanno le capacità e le competenze di svolgere più ruoli e quindi ricoprono i turni in base alle esigenze
* Le posizioni di Responsabile Acquisti e Responsabile Amministrativo sono ricoperte dalla stessa persona
Gli orari di lavoro dei reparti amministrativo, commerciale e acquisti sono di 7,5 ore giornaliere, divise su due turni 8-12:30 e 14:30-17:30, per 5 giorni a settimana.
Gli orari di lavoro dei reparti operativi, ossia degli addetti alle operazioni di sbarco-imbarco delle merci e dello stoccaggio di queste ultime, sono pianificati dal Capo Piazzale in base al lavoro da svolgere; secondo quanto previsto dal contratto di lavoro, ogni dipendente deve svolgere 6 turni di 6 ore e 10 minuti a settimana e, in caso di necessità, può svolgere turni supplementari che verranno considerati come ore di straordinario. Il modo in cui vengono distribuite queste ore dipende dal tipo di operazione da effettuare. Ai termini di legge un lavoratore non può operare su una gru per più di 3 ore e 30 minuti al giorno quindi all’interno di uno stesso turno devono essere presenti almeno due lavoratori che abbiano la licenza per guidare questo mezzo in modo da darsi il cambio. 1.5.4 ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO PRODOTTI MOVIMENTATI
Le varie tipologie di rinfuse lavorate dall’azienda, con le relative caratteristiche, sono:
Prodotto Densità in c.s. (Kg/L) Problemi trattamento nel
Sabbia Silicea 2,5
Si hanno problemi di inalazione delle polveri che possono essere nocivi; una volta sbarcato non può stare a terra Bentonite 2,15 Non può stare a contatto con l’acqua
Barite 4,5 Nessuno
Sabbia zirconio 2,5 una volta sbarcato non può stare a terra
Allumina 1,1 Nessuno
Fertilizzante 1,32 Una volta sbarcato non può stare a terra
Cippato 0,3 Nessuno
Clinker 3,15 Nessuno
Argilla 2,1 Nessuno
Carbone 0,5
Diventa pericolo solo se infiammato, quindi è necessario impedirlo Silicato vetroso 2,5 Nessuno Sale 2,2 Nessuno Loppa 2,6 Nessuno
Questi prodotti non possono essere lavorati e trattati tutti nelle medesime condizioni, ma si differenziano sul piano operativo e su quello logistico.
Si hanno tre prodotti, ossia zirconio, fertilizzante e sabbia silicea, che non possono sostare a piazzale per non comprometterne la qualità: questi prodotti hanno quindi l’esigenza di caricarli sul camion non appena sbarcati con la gru.
Occorre pianificare il numero di camion ottimale necessario in relazione al tempo di viaggio degli stessi dal terminal allo stabilimento del ricevente della merce.
SBARCO
L’operazione di sbarco di una nave è influenzata da diversi fattori: tipologia della nave, che condiziona l’entità del lavoro a bordo con le ruspe e i bobcat, densità del materiale da prelevare, dalla quale deriva la decisione sulla benna da impiegare con la gru, e le reazioni del prodotto con gli agenti atmosferici, che determinano la modalità di trattamento delle rinfuse una volta prelevate dalla gru. Per questo ultimo aspetto i tre possibili trattamenti che può subire un materiale in uscita dalla nave sono: stoccaggio direttamente sul piazzale, deposito in un magazzino coperto per evitare contatti con la pioggia e scarico del prodotto direttamente sul camion per una rapida spedizione.
La nostra banchina può ospitare navi idonee ad un pescaggio di 9 metri; se l’area commerciale della società prendesse un lavoro per una nave con pescaggio maggiore che quindi non consentirebbe l’attracco al nostro terminal, è possibile far sbarcare la nave da un’altra azienda, come la Silos o la Alto Fondale, pagandone il servizio. Questo avviene soprattutto per i carichi di zirconio. Per le operazioni di sbarco di una nave da 4000 tonnellate si impiegano, per completare l’operazione, in media 3/4 turni da 6 ore e 10 minuti, quindi circa due giorni; per ogni turno sono impiegati 2 gruisti a parte per l’ultimo turno dove operano altre due persone a bordo della nave che con Bobcat o ruspe convogliano il prodotto in stiva per far sì che il materiale residuo possa essere recuperato dalla gru.
Il tempo di virata, ovvero la somma dei tempi di abbassamento della benna, di prelievo del materiale, di recupero della benna, di brandeggio, di abbassamento della benna, di scarico del materiale e di recupero della benna, della gru è in media 2 minuti. 1.5.5 FONTI DI COSTI E RICAVI La nostra fonte principale di ricavi è dovuta all’attività core dell’azienda, ovvero le operazioni di sbarco e imbarco di navi merce alla rinfusa: la fattura emessa per ogni nave viene calcolata come prodotto tra la tariffa,
che varia, anche se di poco, a seconda della tipologia di merce da sbarcare o imbarcare, e la quantità in tonnellate del prodotto in stiva. Oltre al pagamento di questa fattura una nave deve versare anche una quota per il diritto di ormeggio.
A Conto Economico vi è presente un’altra voce, indicata con altri ricavi, che riassume altre fonti di guadagno:
· Servizio di sosta della merce sul piazzale della società, che è gratuito entro un tempo detto di franchigia e che poi diventa a pagamento versando una quota giornaliera di fitto, pari a 3 centesimi di euro per ogni tonnellata al giorno
· Servizio di pulizia della banchina a carico della nave merci attraccata
· Servizio di sicurezza e pulizia, che viene offerto quando il prodotto deve sostare sul nostro piazzale
· Servizio di prestito di una gru ad un altro terminal, dal quale riceviamo un canone di affitto giornaliero per tutto il periodo di utilizzo
I costi fissi della Terminal Calata Orlando s.r.l. sono rappresentati da: · Macchinari che sono ammortizzati a quote costanti per il
periodo di vita utile previsto · Attrezzature
· I costi per il personale che comprendono sia i salari che tutti i corsi di aggiornamento e quelli previsti dalle leggi in materia di sicurezza in ambiente di lavoro
· Il contratto concessionario versato all’Autorità Portuale della banchina e delle altre zone di lavoro della società I costi di manutenzione sono divisi in due tipologie: manutenzione ordinaria per le operazioni di routine che sono considerati come costi di esercizio e manutenzione straordinaria, ovvero per lavori consistenti sugli impianti e sulle attrezzature aziendali, che sono sommati al costo storico del bene e quindi soggetti ad ammortamento.
quindi dal consumo delle risorse coinvolte con le attività aziendali, come gasolio per il funzionamento dei mezzi, cancelleria per l’area amministrativa, etc. 1.6. ANALISI DEL MERCATO 1.6.1. CARATTERISTICHE L’azienda opera nel settore portuale per la parte di sbarco e imbarco di navi merci; il nostro terminal è specializzato in rinfuse e merci varie. La società ha come clienti gli spedizionieri, i quali rappresentano la merce movimentata; l’azienda entra in contatto anche con le navi merci con le quali deve comunicare al fine di organizzare il proprio lavoro. Il sito dove opera l’azienda, ovvero la banchina e il piazzale adiacente non sono di proprietà dell’azienda ma viene affidato a noi su concessione che deve essere approvata dall’Autorità Portuale di Livorno, ai sensi della legge 84/94. Il settore dello sbarco delle navi merci è sostanzialmente diviso in due: da una parte ci sono le navi porta container dove le merci sono appunto trasportate all’interno di essi e dall’altro ci sono le navi dove il prodotto, che può essere liquido o solido, è direttamente caricato all’interno della nave alla rinfusa. 1.6.2. 5 FORZE DI PORTER
CONCORRENTI DIRETTI: il mercato dello sbarco imbarco delle navi
merci è molto competitivo in quanto molte aziende operano in questo settore; in realtà, anche se sono presenti molti operatori portuali a Livorno, la società Terminal Calata Orlando s.r.l. è l’unica organizzazione a trattare merci alla rinfusa quindi allo stato attuale non ha dei veri e propri concorrenti diretti all’interno del Porto di Livorno.
Le aziende che insidiano il volume di affari della TCO s.r.l., per ragioni geografiche sono alcune società operanti nei porti di La Spezia, di Piombino, di Carrara e di Genova; i porti di Carrara e di Piombino non
entrano in competizione con il nostro mercato in quanto entrambe sono legate ad un traffico di prodotti strettamente legati all’attività industriale locale. La lista dei principali operatori, con le relative specializzazioni, del Porto di Livorno è la seguente:
Ragione Sociale Superficie concessionaria Merci movimentate Macchinari& attrezzature
Terminal
Scotto/Neri 18.000 mq Cellulosa e rotoli di carta
C.I.L.P 119.567 mq Prodotti forestali, project cargo, bobine, prodotti siderurgici, rame, yacht, container e veicoli
2 gru una con portata di 130 ton e una di 100 ton
Silos del Tirreno Silos da 35.000 ton e magazzino di 2.600 mq
Cereali, legumi, semi oleosi, farine e residui della lavorazione di prodotti vegetali e forestali Due gru pneumatiche semoventi
Lorenzini&C 90.000 mq Merci autoveicoli e altri varie, mezzi e containers 1 Gottwald HMK7608 150 ton, 1 Gottwald HMK 7408 100 ton, 2 Grue mobile Gottwald HMK 300 100 ton e 1 Grue mobile Fantuzzi Reggiane MHC 115 75 ton
TDT 389.000 mq Merci rotabili, containers varie, 8 gru di banchina e 14 gru di piazzale
I maggiori operatori di merci alla rinfusa del Porto di La Spezia, di Genova e di Piombino sono rispettivamente:
Ragione Sociale Superficie concessionaria Merci movimentate Macchinari& attrezzature
Speter 100.000 mq con pescaggio fino a 12 metri
Prodotti forestali, minerali, zirconio, ferro silicio,
1 gru di banchina
fino a 35
argilla, cemento, acciaio e prodotti in ferro, bobine, piombo, rame, fogli di zinco e containers portata, gru mobili fino a 100 tonnellate e mezzi operativi con capacità fino a 45 tonnellate Terminal Rinfuse Genova 161.000 mq con pescaggio di 12 metri Combustibili solidi, sale, ro-ro, sabbia silicea, clinker, cemento, project cargo, break bulk, semilavorati siderurgici, ferroleghe, containers e biomasse
4 gru con portata da 12 a 50 tonnellate e più di 2.500 metri di nastri trasportatori, con macchine di messa a parco, ripresa e impianti per la caricazione di automezzi e treni blocco
Porto di Piombino 6 banchine con pescaggio tra 11 e 13 metri
Lavorati in acciaio ed altre rinfuse 2 gru a carro ponte da 25 ton, 5 gru semoventi da 150 - 70 - 60 - 50 - 30 ton, 3 gru a becco portata 16 – 30 ton, 1 gru a bigo oscillante da 80 ton, 1 scaricatore rinfuse solide da 45 ton, 36 carrelli elevatori da 3 a 32 ton, 2 benne idrauliche, 8 motopale, 2 tramogge, 8 motrici, 2 semirimorchi, 3 trattori con portata d’uso di 69 ton e camion e pianali per la movimentazione interna
FORNITORI: l’azienda approvvigiona vari prodotti che vanno dai
semplici articoli di cancelleria per l’area amministrativa fino alle grandi gru per le operazioni di sbarco e imbarco delle navi merci.
CLIENTI: la società ha come clienti i rappresentanti delle merci
movimentate, ossia gli spedizionieri, ai quali applica tariffe sulla base del peso dei materiali sbarcati o sbarcati.
I principali clienti della società sono aziende che possiedono le quote azionarie, che quindi hanno un doppio rapporto con la TCO s.r.l., ovvero fonte del capitale di rischio aziendale e fonte principale del fatturato della società.
POTENZIALI ENTRANTI: come accaduto per la società Terminal Calata
Orlando s.r.l., si ha il rischio che altri spedizionieri o proprietari d’industria, i quali si trovano ai margini del settore che occupa la società, decidano di intraprendere la stessa strada presa dagli imprenditori fondatori della TCO s.r.l..
L’entrata in questo settore presenta delle barriere come la necessità di avere una concessione demaniale da parte dell’Autorità Portuale e un investimento importante per dotarsi delle attrezzature e del personale necessario; inoltre non è un mercato particolarmente redditizio con margini molto sottili che ne sconsigliano l’entrata.
La minaccia più pericolosa si ha dagli altri operatori portuali di Livorno i quali per ora non trattano merce alla rinfusa ma dispongono della quasi totalità delle attrezzature e del personale necessario a lavorare questa tipologia di prodotti; quindi potrebbero decidere di entrare nei traffici con pochi sforzi economici. PRODUTTORI DI SERVIZI SOSTITUTI: il settore del trasporto navale di merci varie e rinfuse non ha un vero e proprio servizio sostituto se non il trasporto aereo che però non è competitivo sul piano delle tariffe a parità di tratta. Per alcune traffici, in particolar modo per quelli più corti che coinvolgono un rateo mensile di spedizioni basso, nell’ultimo periodo c’è stata una tendenza a sostituire il nostro servizio con una serie di camion che attraversano le tratte marittime servendosi dei traghetti passeggeri.
FATTORI POLITICI: la base operativa nella quale la società opera è data
in concessione rinnovabile dall’Autorità Portuale di Livorno grazie alla legge 84/94 che autorizza le attività private all’interno dell’area portuale. Quindi per avere autorizzazione ad operare in un qualsiasi sito a dominio portuale è necessario presentare una richiesta che specifichi le attività che si intende svolgere e le relative risorse utilizzate. L’azienda corrisponde al suddetto ente un canone di locazione annuale che dipende da vari parametri quali la superficie totale dell’area, dalla lunghezza della banchina, dallo stato di conservazione del sito, etc. Questo canone può essere ridotto in caso di lavorazioni di miglioria effettuate a carico dell’azienda.
Secondo tale legge è necessario che il personale operativo della società, vincolato ad essa con un contratto di lavoro diretto, svolga 26 prestazioni mensili; il numero di lavoratori operativi minimo che una società operante nel settore delle operazioni portuali deve avere è determinato in base alla lunghezza della banchina che influenza il numero di navi da poter lavorare simultaneamente. Tutto questo è descritto nel Contratto Nazionale dei Lavoratori.
Per quanto riguarda le tariffe applicabili sui servizi erogati l’azienda ha poco spazio di decisione in quanto, come detto, i clienti sono anche gli azionisti della società.
Ovviamente l’azienda deve lavorare nel rispetto delle leggi e delle normative imposte sia dallo stato che dall’Autorità Portuale in materia ambientale e di sicurezza.
FATTORI ECONOMICI: dato l’andamento negativo dal 2008, l’azienda ha
un costo del capitale molto alto, pari a circa il 12%; data però la solidità finanziaria delle aziende che possiedono le quote azionarie della TCO s.r.l. è possibile ridurre tale costo.
Nel 2015 c’è stata un’inversione dell’andamento della società, tale per cui la società ha raggiunto, dopo 7 anni di reddito passivo, una parità di bilancio grazie ad una riduzione di costi, ad un aumento, seppur minimo,
delle tariffe concordato con gli azionisti e ad un incremento del 14% del volume dei traffici.
L’azienda operando nel territorio nazionale non è influenzata dai tassi di cambio, ma, essendo il costo del gasolio una voce cospicua delle uscite, il risultato economico della società è influenzato molto dal costo del petrolio.
FATTORI SOCIALI: a causa della lunga storia del Porto di Livorno e di
quella breve delle società private operanti in questa area (al massimo dal 1996), è rimasta nei lavoratori una tendenza all’autogestione dei contratti e delle modalità di lavoro che è difficile da soppiantare; ossia data la serie di privilegi acquisiti dalle generazioni precedenti, anche quelle attuali hanno un modo di pensare al lavoro in porto non in linea con altre imprese operanti in altri settori.
Quindi la società incomberebbe in forti frizioni se decidesse di modificare la modalità di retribuzione o il modus operandi attuale. Inoltre è difficile far accettare un prepensionamento, ma anche un pensionamento, da parte di un lavoratore.
FATTORI TECNOLOGICI: il settore nella quale opera la società non è
caratterizzato da una veloce obsolescenza delle tecnologie utilizzate, anzi dall’attività di benchmarking si è evidenziato come anche i leader del settore operino con strumenti tecnologicamente simili ai nostri. Il turnover dei mezzi, soprattutto per le grandi gru, è molto lento e si tende a non sostituirli per molti anni sia per l’elevato costo sia per un cambiamento minimo dei mezzi attuali rispetto a quelli realizzati circa venti anni fa; sebbene ci sia una spesa per la manutenzione elevata non è economicamente conveniente il turnover.
E’ un settore quindi con bassa innovazione anche se è necessario, per i motivi enunciati nei fattori economici, cercare una fonte di energia diversa dal gasolio per alimentare i mezzi.
L’attività di ricerca e sviluppo non è effettuata dall’azienda ma è affidata ad un consulente esterno qualora arrivi la necessità di un cambiamento
tecnologico o un turnover dei mezzi. 1.6.4. ANALISI SWOT PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA
- know-how operai completo per ogni
tipo di operazione
- massima esperienza all’interno del Porto di Livorno per il trattamento di merci alla rinfusa
- i nostri maggiori clienti sono i principali azionisti della società (garantisce una base del fatturato)
- difficoltà di programmare il lavoro per un orizzonte temporale lungo
-alternanza di periodi di sovraccarico di lavoro a periodi di totale quiete
- i nostri maggiori clienti sono i principali azionisti della società (poca negoziazione sulle tariffe applicabili sulle merci relative)
- le merci trattate sono legate ad un solo tipo di industria, o a pochi
- potere contrattuale più debole nei confronti dei clienti che non permettono una modifica delle tariffe
OPPORTUNITA’ MINACCE
- possibilità di trasferimento in un altro sito con nuovi macchinari e nuovi fondali con la conseguente opportunità di incremento del volume di affari e riduzione degli sprechi
- cambio dei termini contrattuali per la retribuzione dei lavoratori
- possibilità di ampliare lo spazio per il deposito della merce con contratti di locazione di breve durata
- agire sui clienti principali nonché proprietari dell’azienda per aumentare le tariffe applicate sui relativi servizi in modo da non dovere ripianare le finanze aziendali e avere minori imposte sull’utile d’esercizio delle proprio società
- andamento economico-finanziario negativo dal 2008 con necessità di incremento del capitale versato da parte dei soci a fine di ogni esercizio - il mercato è caratterizzato da competitors molto più grandi con macchinari e attrezzature migliori
2. RAGIONI DEL TRASFERIMENTO ED ANALISI DELLE OPPORTUNITA’ CHE NE DERIVANO
Le ragioni del trasferimento della base operativa della società non sono dovute a scelte strategiche dell’Alta Direzione, ma l’Autorità Portuale di Livorno ha individuato la Sponda Est della Darsena Toscana come nuovo sito dove l’azienda debba operare per liberare quella attuale e permettere lo sviluppo commerciale delle attività turistiche del Porto di Livorno. Questo spostamento offre però delle opportunità che l’azienda deve sfruttare; queste sono state individuate con vari metodi e da diverse fonti e riguardano sia il modo di operare dell’organizzazione che l’ampliamento del portafoglio servizi. Studiando la localizzazione del nuovo sito si è visto che questo confina con il maggiore utente dei traffici dell’azienda e quindi si ha la possibilità di un collegamento diretto con esso. Dalla precedente attività di benchmarking è emersa l’opportunità di un potenziamento dei mezzi e delle attrezzature utilizzate per rendere più efficaci ed efficienti le attività. Dall’analisi costi-benefici si evince che la voce che maggiormente influisce in negativo sul reddito della società è salari e stipendi e che l’azienda svolge alcuni dei lavori a rimessa, ovvero con margine di contribuzione negativo; questi due aspetti portano a due opportunità: cambiare le modalità di fatturazione delle operazioni di sbarco, ossia tariffe non più calcolate sul peso della merce sbarcata ma sui tempi di completamento
del lavoro, che dipendono dal numero e dal tipo di attività da realizzare per completare il servizio; sostituzione dell’attuale retribuzione degli operai calcolata su base settimanale al fine di avere un risparmio per un minore pagamento delle ore di straordinario.
Infine, prendendo in input il documento riportante le richieste da parte di clienti attuali o potenziali di servizi che l’azienda non è in grado di offrire, il risultato dell’attività di benchmarking e l’output di ricerche di mercato al fine di determinare il reale interesse per questi servizi da parte dei clienti, è possibile implementare nuovi servizi da offrire al cliente che possono generare un incremento sia del portafoglio clienti che del fatturato dell’azienda. Questi servizi sono: stoccare la merce sbarcata in un magazzino al chiuso; consegnare al cliente il prodotto sbarcato in Big Bag, ossia in sacchi di juta da una tonnellata.
Inoltre il trasferimento, in accordo con le politiche e gli obiettivi in materia ambientale, aiuta la riduzione dell’impatto ambientale delle attività dell’azienda, in quanto trasferisce i problemi di polverosità caratteristica dei prodotti rinfusi in zona a vocazione prettamente industriale e toglie dalla rete viaria cittadina i circa 30.000 camion annui.
2.1. PIANIFICAZIONE
ANALISI OPPORTUNITA’
PIANIFICAZIONE INDIVIDUAZIONE BISOGNI ANALISI AS-IS PRODOTTOIDEE DI RIESAME
Commitment Formazione team Individuazione processi Matrice delle responsabilità Definizione strumenti e indicatori Previsione tempistiche Ricerche di mercato Individuazione macro-bisogni Scelta macro-bisogno Screening macro-bisogni Individuazione micro-bisogni Screening micro-bisogni Scelta micro-bisogno Individuazione azienda Definizione struttura organizzativa Analisi esterna Analisi interna Redazione project charter Generazione idee di prodotto Screening idee di prodotto Scelta idee di prodotto Design review Approvazione analisi opportunità Passaggio a studio di fattibilità Riprogettazione 2.2. INDIVIDUAZIONE BISOGNI
Di seguito saranno raggruppati i bisogni individuati classificati secondo lo stakeholder del quale devono soddisfarne l’esigenza.
Alta Direzione
- Ottimizzare le operazioni di sbarco e imbarco in modo da completarle in al massimo 24h
- Creare una nuova base operativa che presenti tutte le caratteristiche idonee al modo di operare dell’azienda
- Modificare la modalità di retribuzione dei dipendenti operativi
Clienti
- Ricevere il prodotto al cliente contenuto in Big Bag
- Implementare un sistema di deposito che presenti una parte con tettoia
Per il momento, per i motivi già enunciati riguardanti la coincidenza tra clienti e azionisti, accantoniamo la modifica del modo di fare i preventivi sui servizi offerti.
progetto perché esso si occupa di una progettazione di un sito completamente vuoto che dovrà diventare la base operativa della società; conviene quindi recepire tutte le migliorie possibili implementabili così poi da non dover intervenire di nuovo.
Il tempo di completamento di un’operazione di sbarco/imbarco di una nave come detto dipende da vari fattori; nel nostro progetto ci occupiamo della portata massima della gru, che influenza il numero di viaggi della stessa, della densità del materiale da prelevare, dalla quale deriva la decisione sulla benna da impiegare con la gru, e delle reazioni del prodotto con gli agenti atmosferici, che determinano la modalità di trattamento delle rinfuse una volta prelevate dalla gru.
Quindi il bisogno di completare qualsiasi operazione dell’organizzazione in al massimo 24h può essere suddiviso in tre micro-bisogni:
Macro-bisogno Micro-bisogno
Ottimizzare le operazioni di sbarco e imbarco in modo da completarle in al massimo 24h
Minimizzare il numero di viaggi della gru per completare l’operazione
Ottimizzare il viaggio della gru istallando la benna giusta in relazione alla densità
del materiale
Ottimizzare l’operazione di movimentazione del materiale dal punto di rilascio della gru al punto di stoccaggio 2.3. PROJECT CHARTER Obiettivo del progetto Realizzare un terminal portuale sul nuovo sito, sponda est della Darsena Toscana, che abbia una configurazione più efficiente rispetto a quella attuale e che possa ampliare i traffici merci gestiti dalla società
Scope
Realizzare una struttura organizzativa che possa migliorare il rateo di sbarco/imbarco attuale, implementare un sistema di deposito dei materiali più idoneo ai materiali trattati ed aggiungere servizi a valore aggiunto per i clienti Deliverables attesi · Ampliare i margini di guadagno sui lavori effettuati · Passare dall’attuale tempo di sbarco di 2/3 giorni ad un solo giorno Vincoli · L’Autorità Portuale deve acconsentire al trasferimento della base operativa · La società non ha a disposizione un budget tale da permettere una totale
sostituzione delle attrezzature utilizzate Stakeholders · Autorità Portuale · Società di trasporto passeggeri (traghetti e crociere) · Spedizionieri · Agenzie marittime · Produttori industriali collocati all’interno del bacino di utenza del Porto di Livorno · Trasportatori · Produttori di cippato ed altri prodotti in uscita · Industrie che approvvigionano merci varie e rinfuse 2.4. INDIVIDUAZIONE PRODOTTI
Attraverso un brainstorming al quale hanno partecipato Gian Marco Casini, l’Amministratore Delegato, il Responsabile Acquisti, il Responsabile Operativo e il Capo Officina sono state identificate delle possibili soluzioni per rispondere ai bisogni precedentemente individuati.
Per quanto riguarda la modifica della modalità di retribuzione dei dipendenti operativi è inutile sviluppare ulteriormente questa necessità: in sede di brainstorming abbiamo analizzato il Contratto Nazionale di Lavoro ed è possibile modificare l’attuale contratto di lavoro organizzato su base settimanale con un contratto che conti i turni mensilmente. Quindi per i motivi già enunciati si avrebbero dei cospicui risparmi per le ore pagate attualmente per gli orari di straordinario corrisposte ai lavoratori operativi. Per ogni bisogno nella seguente tabella sono riportati dei potenziali prodotti o idee in grado di soddisfarlo. Bisogni da soddisfare Idee di prodotto
Consegnare il prodotto al cliente contenuto in Big Bag
1. Macchinario riempi Big Bag con quadro elettropneumatico, ventilatore per gonfiaggio Big Bag e serranda a ghigliottina alimentato con mezzi ruspe e pale a disposizione dell’azienda
2. Macchinario riempi Big Bag con sistema di alimentazione dei materiali automatico con silos per il prelievo automatico del materiale
3. Macchinario riempi Big Bag con sistema di pesatura alimentato con mezzi ruspe e pale a disposizione dell’azienda
Implementare un sistema di deposito che presenti una parte con tettoia
1. Box magazzino con pareti di calcestruzzo alte 5 metri con tettoia standard removibile
2. Box magazzino con pareti di calcestruzzo alte 5 metri con tettoia standard fissa
3. Box magazzino con pareti di calcestruzzo alte 6 metri con tettoia removibile
4. Box magazzino con pareti di calcestruzzo alte 6 metri con tettoia standard fissa
Minimizzare il numero di viaggi della gru per completare l’operazione
1. Gru semoventi portuali monoargano con portata massima di 84 tonnellate 2. Gru semoventi portuali monoargano con portata massima di 124 tonnellate 3. Gru fissa a portale
Ottimizzare il viaggio della gru istallando la benna giusta in relazione alla densità del materiale
1. Benna elettroidraulica da 40 metri cubi
2. Benna a funi da 40 metri cubi
3. Benna elettroidraulica da 30 metri cubi
4. Benna a funi da 30 metri cubi
Ottimizzare l’operazione di movimentazione del materiale dal punto di rilascio della gru al punto di stoccaggio
1. Utilizzo di un nastro trasportatore automatico che rilasci il materiale nell’apposito punto di stoccaggio
2. Utilizzo di dumper che fanno a staffetta dalla gru al punto di deposito 3. Utilizzo di un sistema di deposito temporaneo a portata dello sbraccio della gru 3. PIANIFICAZIONE PRELIMINARE 3.1. WBS
3.2. RUOLI E RESPONSABILITA’ Di seguito è riportata la RACI del progetto per ogni sua fase. SVILUPPO PPSP PROGETTAZIONE E REALIZZAZIONE
DESIGN INGEGNERIZZAZIONE E REALIZZAZIONE
PROGETTAZIONE CONCETTUALE
PROG. PROC APPROV.
E PROD. APPROVVIGIO NAMENTO PRODUZIONE COMMERCIALIZZAZIONE
STUDIO DI FATTIBILITA’ INDIVIDUAZIONE OPPORTUNITA’ PIANIFICAZIONE PRELIMINARE Pianificazione Individuazione macro-bisogni Individuazione micro-bisogni Analisi interna Analisi esterna Redazione project charter Generazione idee di prodotto Screening idee di prodotto Riesame Redazione WBS Identificazione risorse Redazione matrice delle responsabilità Previsione delle tempistiche Riesame Pianificazione Definizione project scope Analisi AS-IS Determinazione dei requisiti Avamprogetto costruttivo Avamprogetto produttivo Valutazione economico-finanziaria Riprogettazione Riesame Scelta della alternativa Pianificazione Redazione mission statement Ridefinizione bisogni stakeholders Esecuzione QFD Redazione specifica obiettivo Analizi funzionale Risoluzione contraddizioni (TRIZ) Concept screening
Analisi dei guasti
Definizione modello di business Disegno Riesame Pianificazione Det erminazione infrastr. materiali e at trez. Determinazione risorse umane Analisi make or buy Definizione specifica di acquisto Definizione criteri di selezione dei fornitori/partner Valutazione e scelta dei fornitori/partner Definizione modalià CQ in ingresso Gestione relazione di partnership
Definzione atti vità di formazione/ esternalizzazione Riesame Pianificazione Stesura contratti Logistica in ingresso CQ in ingresso Gestione magazzino e moviment azione
Riesame Gestione non conformità Pianificazione Realizzazione prodotto Gestione dei guasti Identificazione e rintracciabilità Controllo qualità Conservazione del prodotto Tenuta sott o controllo appar. di monit. e misur. Tenuta sott o controllo macch. strum. e attrez. Pianificazione Consegna prodotto finito Dedinizione canali di vendita Promozione Ricezione ordini Strategia di pricing Feedback e reclami Axiomatic Design
Legenda: R = Responsible: colui che esegue l’attività A = Accountable: colui che ha la responsabilità sul risultato del lavoro C = Consulted: colui che aiuta e collabora con il responsible I= Informed: colui che deve essere informato al momento dell’esecuzione dell’attività RAGIONI DEL TRASFERIMENTO ED ANALISI DELLE OPPORTUNITA’
Amministratore delegato Consulente amministrativa Area operativa Area
Pianificazione I R/A C Individuazione bisogni C R/A C Individuazione prodotti C R/A C Analisi interna C R/A C C Analisi esterna C R/A C Redazione Project Charter R/A C Generazione idee di prodotto R/A C C Riesame R/A I I I PIANIFICAZIONE PRELIMINARE
Amministratore delegato Consulente amministrativa Area operativa Area
Redazione WBS I R/A I I Identificazione risorse A R R R Definizione responsabilita’ R/A I I I Previsione tempistiche C R/A C Riesame R/A I I I STUDIO DI FATTIBILITA’
Amministratore delegato Consulente amministrativa Area operativa Area
Pianificazione I R/A C Definizione ambito C R/A C C Definizione requisiti C R/A C C Avamprogetto costruttivo I R/A I R Avamprogetto produttivo C R/A C C
Valutazione finanziaria C R/A R Valutazione finale A R R R Riesame R/A I I I PROGETTAZIONE CONCETTUALE
Amministratore delegato Consulente amministrativa Area operativa Area
Pianificazione I R/A C Mission statement I R/A I I Ridefinizione bisogni stakeholders C R/A R Redazione QFD C R/A C R Concept Screening C R/A R R Analisi dei guasti I R/A C R Disegno I R/A R Riesame R/A I I I 3.3. PREVISIONE DELLE TEMPISTICHE Le tempistiche delle fasi del progetto sono le seguenti: il progetto deve essere completato per Giugno 2016 in quanto deve essere presentato all’Autorità Portuale che deve dare il consenso all’avvio del trasferimento che deve avvenire per Gennaio 2017.
Attività Data di inizio Data di fine Analisi interna ed esterna 1/11/2015 15/12/2015 Analisi opportunità 16/12/2015 15/1/2016 Pianificazione concettuale 16/1/2016 20/1/2016 Studio di fattibilità 21/1/2016 30/3/2016 Progettazione concettuale 1/4/2016 20/5/2016 Piano finanziario 21/5/2016 7/6/2016 4. STUDIO DI FATTIBILITA’
4.1. INTRODUZIONE A questo punto occorre proseguire lavorando parallelamente ai cinque bisogni individuati nel capitolo 2, ed alle relative ipotesi di soluzione, per poi risolvere eventuali punti in comune. Lo studio di fattibilità è realizzato per valutare la realizzabilità di ogni idea di prodotto individuata e, attraverso opportuni parametri, scegliere l’alternativa migliore. Si prenderà in esame l’organizzazione complessiva dello svolgimento dei servizi del terminal portuale, focalizzandosi su ogni singolo bisogno al fine di trovare l’alternativa migliore per soddisfarlo. 4.2. PIANIFICAZIONE 4.2.1 WBS STUDIO DI FATTIBILITA’
PIANIFICAZIONE DEFINIZIONE AMBITO IDENTIFICAZIONE REQUISITI
AVAMPROGETTO
COSTRUTTIVO AVAMPROGETTO PRODUTTIVO
VALUTAZIONE ECONOMICO-FINANZIARIA VALUTAZIONE FINALE RIESAME AVAMPROGETTO Individuazione processi Definizione strumenti Individuazione indicatori Matrice delle responsabilità Previsioni tempistiche Redazione project scope Analisi dei brevetti Analisi di benchmarking Analisi SWOT Individuazioni bisogni Definizione requisiti Relazione bisogni-requisiti Definizione importanza singoli bisogni Schizzi e bozzetti Grado di soddisfazione dei requisiti Analisi di make or buy Previsioni volumi di vendita Tecniche di produzione Previsioni tempistiche Calcolo del VAN Calcolo del PBT Calcolo costi da sostenere Previsione ricavi Analisi dei dati Redazione matrice multi-criteri Conclusioni finali Design review Riprogettazione Approvazione studio di fattibilità Scelta finale dell’alternativa Passaggio alla progettazione concettuale 4.2.2. FLOW CHART
