DIMENSIONAMENTO

Assume inoltre grande rilevanza l’aver concordato con il fornitore i fabbisogni futuri su un adeguato orizzonte temporale in modo da consentire al fornitore di organizzare le proprie attività interne e poter rispondere in tempi rapidi alle richieste dei cartellini.

3. Kanban tra centri di lavorazione meccaniche e il supermarket. E’ una situazione poco frequente.

4. Kanban tra un terzista e il supermarket (kanban inverso); i flussi di semilavorati prodotti vengono inviati successivamente a terzisti specializzati per lavorazioni successive prima di rientrare definitivamente in azienda per il montaggio finale. Il terzista possiede al suo interno un sistema di gestione kanban con la presenza di cartellini che si riferiscono a codici del cliente.

7.4 DIMENSIONAMENTO

Affinché il sistema kanban funzioni, è necessario dimensionarlo correttamente e quindi definire il numero di cartellini necessari per non andare in stock out. Per dimensionare correttamente il sistema bisogna reperire le informazioni riguardanti:

- il Lead Time di ripristino del componente, inteso come il tempo di produzione nel caso sia un kanban di produzione interna, oppure il tempo che impiega il fornitore a produrre e spedire il componente nel caso di kanban con il fornitore. Facendo riferimento a quest’ultimo caso, in prima istanza si era ipotizzato che il fornitore potesse impiegare due giorni per la preparazione e spedizione della merce; successivamente all’incontro, il fornitore ha comunicato che non può scendere al di sotto di cinque giorni e per tale ragione il lead time è stato rivisto. Si può tuttavia ritenere che dopo una fase di assestamento iniziale, tale tempo possa scendere a quattro giorni in modo da garantire i materiali richiesti in un tempo minore. In vantaggio di sicurezza si è di conseguenza considerato un tempo pari a cinque giorni per la preparazione e spedizione della merce.

Poiché il supply chain manager si era posto l’obiettivo di instaurare una fornitura bi-settimanale, il lead time utilizzato nel dimensionamento è pari a 10 giorni come si evince dalla Figura 7.6.

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Figura 7.6 Determinazione del lead time di ripristino

Nel ragionamento che segue è stato ipotizzato che i giorni di consegna del fornitore siano il martedì e il giovedì.

Ritenuti fissi i giorni di consegna, si ipotizza che la cassetta si svuoti il mercoledì e conseguentemente avvenga l’emissione dell’ordine. Definito l’istante di cut off la sera del mercoledì come l’ultimo momento utile per l’emissione dell’ordine al fornitore, quest’ultimo impiega cinque giorni per preparare la merce richiesta. Per tale motivo, l’azienda cliente riceve la merce il giovedì successivo; supponendo che sia richiesto un giorno per l’ubicazione a magazzino e due giorni per l’ispezione e verifica, intercorre pertanto un intervallo di 10 giorni.

La seconda consegna settimanale segue un processo analogo; un ipotetico istante di cut off posto al giovedì della prima settimana non permetterebbe la consegna il giovedì successivo, dato che il fornitore non avrebbe il tempo necessario per completare la propria spedizione. Anche in tal caso dev’essere garantita una copertura di 10 giorni.

- il consumo medio giornaliero/settimanale del componente preso in esame.

È opportuno osservare che fare riferimento ai soli consumi storici è rischioso in quanto c’è una mancanza di visione futura dal momento che non è chiara l’entità della fluttuazione, per cui sarebbe opportuno fare uso di una considerevole attività di pianificazione. Disponendo di una sede storica di dati sufficientemente corposa, si è preferito prendere in esame i consumi verificatisi nel passato, tenendo comunque a mente che dati eccessivamente indietro nel tempo possono essere in conflitto con i consumi futuri.

Per tali ragioni, nel calcolo del consumo medio giornaliero, in primo luogo sono stati estratti dal database gestionale i consumi storicizzati a partire da marzo 2017 in modo da possedere

Prima consegna settimanale LUN MAR MERC GIOV VEN LUN MAR MERC GIOV VEN LUN MAR MERC GIOV VEN LUN MAR MERC GIOV VEN Cassetta vuota-emissione PO ……….

Cut off

Preparazione spedizione X X X X X

Giorno di ricevimento X

In ubicazione

Durata di consumo della 1° cassetta 1 2 3 4 5 6 7 8

Safety 9 10

Seconda consegna settimanale

Cassetta vuota-emissione PO ………. Cut off

Preparazione spedizione X X X X X

Giorno di ricevimento X

In ubicazione

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una sede storica sufficientemente rappresentativa; successivamente, sono stati determinati il valore medio e la deviazione standard con l’accortezza di escludere dai calcoli i giorni in cui non si è verificato consumo a causa delle festività o fermi linea per non falsare il risultato finale.

- il fattore di sicurezza, espresso in percentuale, che si vuole mantenere per fronteggiare dei picchi di domanda; si rimanda al capitolo nono per un’analisi più approfondita.

- le quantità che ciascun contenitore kanban deve contenere. Tale quantità può essere vincolata dal lotto minimo di produzione delle fasi a monte, dal lotto minimo di fornitura, oppure dalle dimensioni del componente e dai contenitori che si hanno a disposizione22. Al fine di ricavare una stima attendibile di quanti componenti possono essere inseriti all’interno di una scatola sono state eseguite delle prove in magazzino, per mezzo delle seguenti ipotesi:

1) Cassette impilabili tra loro e componenti che non trasbordano dalla cassetta 2) Peso massimo della cassetta riempita pari a 20 Kg

3) A disposizione ci sono diverse tipologie di cassette che si differenziano per dimensioni e ingombro: blu, verde, gialla A, gialla B.

Esempi delle cassette utilizzate sono di seguito riportate (Figura 7.7):

Figura 7.7 Differenti tipologie di cassette

(Fonte [8])