Nella maggior parte dei casi gli strumenti che vengono utilizzati per la misurazione del clima si basano su percezioni degli individui. L’indagine di clima rappresenta in primo luogo un momento di analisi e di autoverifica in modo sistematico:
- del vissuto dei collaboratori che pur rappresentando una dimensione psicologica della struttura organizzativa indagata, è indispensabile per il raggiungimento degli obiettivi;
- dei punti di forza e delle aree di miglioramento perché fotografa e rileva le criticità;
- delle aree d’intervento per avviare i cambiamenti.
Si distinguono tre fasi di attuazione dell’analisi del clima, che è valido strumento gestionale e di comunicazione, però deve essere gestito con cautela ed attenzione in ogni fase di realizzazione e con coerenza interna. Le 4 fasi sono sotto riassunte:
1. fase di attivazione e nella definizione degli obiettivi strategici: il management darà l’avvio al progetto d’indagine e sarà questo ad individuare le dimensioni del contesto organizzativo approfondire ed indagare ( potranno essere creati ad hoc con indicatori precisi);
2. preparazione dell’indagine di clima e la scelta della metodologia (interviste-questionari); a fine del paragrafo verranno riportati alcuni dei questionari più utilizzati, ma in realtà la natura stessa del concetto di clima impedisce di avere un modello di riferimento unico e comunemente adottato per la sua valutazione ed analisi. In questa fase, è necessario preparare il contenuto e la sequenza di domande, la scelta del campione coinvolto, bisogna procedere con la progettazione operativa integrata come i tempi, le risorse, la tipologia di somministrazione del questionario (cartaceo o strumenti informatici) e la definizione del budget riveste una certa importanza. Spesso in questa fase vengono coinvolti consulenti esterni;
3. Somministrazione, preceduto da un azione comunicativa durante la quale la direzione generale deve dimostrare di crederci effettivamente in quello che sta facendo e soprattutto motivata ad effettuare cambiamenti in risposta alla discussione dei risultati. Il processo deve essere partecipato, non calato dall’alto in modo da rendere massima l’efficacia di tale strumento; altro elemento
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fondamentale sarà la trasparenza degli scopi ed obiettivi che vengono perseguiti;
4. Analisi e valutazione dei dati rilevati.
Vi è poi la fase finale di presentazione dei risultati allo staff e la programmazione degli interventi. Alla luce del paradigma interazionista questa risulta essere una fase fondamentale e particolarmente importante, rappresenta un momento di dialogo e confronto tra tutti i soggetti organizzativi.
Qui di seguito una brevissima carrellata degli strumenti standardizzati maggiormente utilizzati, ma che ovviamente non possono completare l’ ampia rassegna di strumenti, anche perché spesso le organizzazioni costruiscono questionari/interviste ad hoc per le proprie realtà.
Organitazational climate questiornaire (OCQ), litwin,stringer,1971
È stato costruito allo scopo di analizzare le relazioni tra il contesto organizzativo e le percezioni dei suoi membri.( clima è la somma delle percezioni degli individui che lavorano in un organizzazione).
Contiene 50 item, utilizzata una scala likert a 4 punti ( decisamente d’accordo, in accordo, in disaccordo, assolutamente in disaccordo); indaga 7 aree ( struttura, responsabilità, premi, rischio, supporto, calore, standads); il clima è in questo senso filtro attraverso il quale devono passare i fenomeni soggettivi.
Team climate inventory (TCI), andersonN., West M.,1994 Compost da 61 item; raggruppati in 4 scale:
visione del team di lavoro; sicurezza di partecipazione; orientamento al compito; sostegno all’innovazione.
Workenvironment scale (WES), Moos.R,1994
Valuta il clima sociale di molti tipi di unità del lavoro; è finalizzata a mettere a fuoco i rapporti fra i colleghi, con i capi con un focus sulla struttura organizzativa ed il funzionamento dell’unità. Composto da 90 item suddivise in 10 subscale: coinvolgimento, coesione tra colleghi, supporto dei superiori, autonomia, orientamento al compito, pressione sul lavoro, chiarezza, controllo, innovazione, comfort fisico.
Majer-D’amato organizational questionnaire (M-DOQ), Majer,D’amato,2001
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Questo strumento si basa sulla visione di clima come concetto multidimensionale come fenomeno complesso a cui partecipano una pluralità di cause che si traducono in una pluralità di effetti. Composto da 120 item proposta sotto forma di affermazioni a cui risponde con una scala likert a 4 punti. Suddivisi in 13 scale che sono: team, leadership, job involvment, autonomia, libertà, coerenza, dinamismo, job description, equità, sviluppo, comunicazione, enviroment, incentivazione.
Organizational Development Questionaire (M_DOQ10),Majer,
D’Amato 2005
Un buon clima organizzativo consente alle organizzazioni di raggiungere gli obiettivi che si propongono; è una variabile critica sia per la qualità della vita lavorativa, ma con la sua dimostrata influenza sulla motivazione, impegno ed efficienza lavorativa è fondamentale nelle relazioni interpersonali e la fiducia verso l’organizzazione. Questo questionario permette una diagnosi di clima in azienda. Composto da 70 items, valutati con una scala likert a 5 punti ( da1-falso a 5-vero), confluiscono in 10 fattori di primo ordine che sono: comunicazione, autonomia, team, coerenza job description, job involvment, renard, leadership, innovatività, dinamismo/sviluppo. E’ stato testato su un campione molto ampio, 2650 soggetti provenienti da varie amministrazioni.
Il competing values model (CVM) e l0organizational climate
measure (OCMquestionaire)
Comprende più variabili sia organizzative che psicologiche, Patterson et al nel 2005 hanno costruito questo strumento multidimensionale (OCM) che considera congiuntamente la valutazione del clima stesso ed aspetti riguardanti le pratiche manageriali, la produttività e la propensione all’innovazione. Fecero poi riferimento ad un modello già costruito il competing values model ( sviluppato da Quinn e Rohrbaugh 1983) per elaborarne gli indicatori di efficienza. 39 indicatori riconducibili a sole due dimensioni ( flessibilità e dinamismo di un azienda, orientamento interno, integrazione ed unità.
Questionario sul clima di coinvolgimento percepito dai
dipendenti
Riordan,Vandemberg Erichardson 2005 osservano che il clima di coinvolgimento percepito si determina quando:
i dipendenti riconoscono di avere un certo potere decisionale; informazioni condivise;
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i dipendenti sono convinti di avere la giusta formazione; incentivi basati sulla performance.
Costituito da 4 dimensioni, che influenzano il clima organizzativo misurate con 20 domande.
Il capitale psicologico come mediatore di un clima organizzativo
positivo
Luthans et al 2008 hanno osservato come la maggior parte dei risultati positivi ottenuti dai dipendenti di un organizzazione derivino da un clima organizzativo di sostegno, che influisce sulla creazione di un capitale psicologico positivo, che è stato misurato con 24 domande 6 per ognuna dimensione: speranza, determinazione, ottimismo, efficacia.
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CAPITOLO 4
LA CULTURA ORGANIZZATIVA