La disciplina sovranazionale p

In ambito sovranazionale, la disciplina di corporate governance viene delineata attraverso una serie di principi, al fine di individuare best practices per rafforzarne l’implementazione66_.

Regole inadeguate di corporate governance possono contribuire al fallimento della banca, alla perdita di fiducia da parte dei clienti e del mercato, nonché a conseguenze macroeconomiche, poiché le banche sono soggette al rischio di contagio67.

Per tali motivi, è necessario definire dei criteri volti a indirizzare efficacemente l’attività svolta dalle diverse funzioni delle banca, garantendo la trasparenza organizzativa. I principi riguardano:

 il Board e il Senior Management68;

 il Risk Management e il Sistema di Controlli Interni (SCI);

 la politica di remunerazione.

Tali indicazioni garantiscono il rispetto del principio di proporzionalità69, riconoscendo, inoltre, la facoltà alle banche di adottare il modello di amministrazione e controllo più appropriato.

66 _{Il Comitato di Basilea individua 14 principi alla base di una corretta corporate governance. Cfr. Basel}

Committee on Banking Supervision, Principles for enhancing corporate governance, op.cit., pagg. 1-34.

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Per approfondimenti riguardo il rischio di contagio, si veda, P. M. Mistrulli, Assessing Financial

Contagion in the interbank market: maximum entropy versus observed interbank lending patterns, Banca

d’Italia, Working paper series, n. 641, September 2007; F. Allen, D. M. Gale, Financial Contagion, The Journal of Political Economy, Vol. 108, Issue 1, February 2000.

68 _{Nei principi viene definito il concetto di board e di senior management. Al primo viene riconosciuta la}

funzione di supervisione strategica, mentre al secondo organo viene affidato il compito di gestione. Queste definizioni devono comunque essere adeguate ai modelli alternativi di amministrazione e controllo adottate nelle diverse giurisdizioni. Cfr. Basel Committee on Banking Supervision, Principles

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L’organo di vertice (board) risulta maggiormente soggetto alla disciplina. Per esso vengono individuate le responsabilità, la composizione qualitativa- quantitativa, l’operatività, nonché la presenza del Presidente e di Comitati70_.

Analizzando le responsabilità di tale organo, emergono due principi: il “duty of

care” e il “duty of loyalty”, rispettivamente il dovere di diligenza e di lealtà nel

definire la strategia aziendale, il profilo di rischio e i valori alla base della

corporate governance71. Oltre a tali aspetti, è opportuno che il board predisponga un codice di condotta interna, nonché un piano volto a definire le funzioni e le attività affidate ai membri che lo compongono72.

Tra le funzioni del board si individua anche il monitoraggio costante delle attività svolte dal senior management. Questa esigenza è riconosciuta per verificare la corrispondenza tra le performance ottenute e gli obiettivi di lungo periodo della banca.

Relativamente alla composizione qualitativa-quantitativa del board, si evidenzia la necessità di un numero sufficiente di membri non esecutivi, allo scopo di garantire l’obbiettività dei giudizi, nonché indipendenti, poiché tale aspetto aiuta a migliorare la performance futura73. Inoltre, particolare attenzione deve essere

69 _{Il principio di proporzionalità richiama l’esigenza che la struttura organizzativa adottata, le linee di}

responsabilità delineate e il complesso di organi operanti devono essere adeguati alla dimensione e alla complessità dell’intermediario finanziario di riferimento.

70 _{Le regole che seguono vengono applicate anche al board della capogruppo. In caso di gruppo bancario,}

le società sussidiarie devono adempiere alle regole e agli obblighi prefissati dal board della capogruppo. Cfr. Basel Committee on Banking Supervision, Principles for enhancing corporate governance, op. cit., p.16.

71 _{Cfr. Basel Committee on Banking Supervision, Principles for enhancing corporate governance, op.}

cit., p.8.

72 _{Il codice di condotta è volto a individuare i comportamenti che la banca ritiene corretti e allo stesso}

tempo eliminare l’assunzione di pratiche illegali da parte dei membri degli organi. Cfr. Basel Committee on Banking Supervision, Principles for enhancing corporate governance, op. cit., p.8.

73 _{In quest’ambito si fa riferimento a una ricerca condotta dal 1995 al 2005 sui board di un campione di}

69 banche, operanti in 6 Stati OECD. Considerando i meccanismi diversi di civil law e common law e il modello monistico adottato da tutte le banche del campione, i principali risultati dell’analisi sono quattro: (1) una relazione positiva tra la dimensione del board e la performance della banca, che raggiunge un punto massimo, quando il board è composto da 19 membri; (2) una relazione positiva tra i membri indipendenti del board e la performance della banca; (3) una relazione positiva tra il numero delle riunioni del board e la performance; (4) l’individuazione di un numero massimo di membri non esecutivi, superato il quale la performance inizia a diminuire. Cfr. P. De Andres, E. Vallelado, Corporate

Governance in banking: the role of the boards of directors, Journal of Banking & Finance, n. 32, 2008,

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posta alla diversità qualitativa del board. Ciò si persegue bilanciando una serie di caratteri, quali uomo-donna, origine sociale, culturale e di istruzione74.

Oltre ai consiglieri del board, il Presidente assume un ruolo rilevante, poiché ne garantisce il corretto funzionamento75. Egli deve promuovere forme di dialogo tra i membri: per potere assicurare questo, il Presidente dovrebbe essere un membro non esecutivo.

La presenza dei Comitati, invece, è facoltativa e dipende dalle dimensioni della banca e del board, dalla tipologia di business, nonché dal profilo di rischio76. Qualora presenti, svolgono un’attività di supporto al board per specifiche materie. In particolare, le grandi banche internazionali dovrebbero dotarsi del Comitato Audit e del Comitato Rischi77.

La disciplina sovranazionale sottolinea l’esigenza di efficienza del Risk

Management e del SCI. Tale risultato può essere raggiunto solo attraverso

l’assegnazione di forti poteri al personale preposto, l’utilizzo di risorse indipendenti e la collaborazione operativa con il board.

In particolare, la funzione di Risk Management deve gestire ciascuna categoria di rischio attraverso un processo chiaro, composto dalle seguenti fasi: identificazione, misurazione, monitoraggio, mitigazione e comunicazione78. Per

74 _{Cfr. European Commission, Green Paper on corporate governance in financial institutions and}

remuneration policies, Brussels, n. 284, 2 June 2010, p.7. Inoltre dovrebbero essere predisposti dei “fit- and-proper” tests per valutare l’abilità dei candidati per il board e il senior management. Cfr. E.

Liikanen, High-Level Expert Group on reforming the structure of the EU banking sector, Final Report, Brussels, 2 October 2012, pagg. 1-108.

75 _{Cfr. Basel Committee on Banking Supervision, Principles for enhancing corporate governance, op.}

cit., p.12.

76 _{La presenza eccessiva di Comitati potrebbe manifestare l’incapacità da parte del board di svolgere}

efficacemente e efficientemente le proprie funzioni. Cfr. F. Gennari, I comitati interni agli organi di

corporate governance, in D. M. Salvioni (a cura di), Corporate governance, controllo e trasparenza, op.

cit., p. 240.

77 _{Il Comitato Audit deve essere composto da un numero sufficiente di membri indipendenti non}

esecutivi; mentre si ritiene necessaria una forma di comunicazione tra il Comitato Rischi, il CRO e la Risk

Control Function. Cfr. Basel Committee on Banking Supervision, Principles for enhancing corporate governance, op. cit., pagg. 12-13.

78 _{La comunicazione deve essere tempestiva, completa e frequente; deve avvenire mediante la}

trasmissione di report che descrivono sia la situazione interna, sia quella esterna caratterizzante l’istituzione bancaria. Una corretta comunicazione al pubblico accrescerebbe la qualità, la comparabilità e

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condurre tale analisi devono essere adottati strumenti qualitativi e quantitativi. Particolare attenzione deve essere posta qualora vi siano nuovi prodotti da valutare e/o operazioni straordinarie (quali acquisizioni e fusioni).

Il Chief Risk Officer assume un ruolo centrale nella gestione del rischio. Egli è responsabile per la politica adottata e, nell’esercizio delle sue funzioni, deve collaborare con il board.

Si ribadiscono le caratteristiche del SCI, ovvero quelle di assicurare l’integrità e l’efficienza dei processi aziendali e di gestione del rischio, nonché il rispetto delle norme, delle direttive e delle regole interne (c.d. compliance).

Per quanto riguarda la determinazione della politica di remunerazione, i membri non esecutivi del board devono considerare due fattori: la strategia aziendale e la politica di rischio della banca79. In particolare, il compenso spettante al CRO e al personale con funzioni di controllo deve essere allineato con gli obiettivi raggiunti da tali figure senza comprometterne l’indipendenza. Relativamente al carattere quantitativo del compenso, si precisa che la parte variabile della remunerazione non debba superare la componente fissa80. Infine, si richiama l’esigenza che tale politica venga esaminata e, se necessario, ridefinita con cadenza almeno annuale.

Recentemente è stata avviata una consultazione pubblica per aggiornare i principi di corporate governance vigenti81. Le nuove misure riguardano:

la trasparenza nell’individuazione dei rischi. Cfr. E. Liikanen, High-Level Expert Group on reforming the

structure of the EU banking sector, op.cit., pagg. 1-108.

79 _{Il sistema di remunerazioni è un elemento importante nella banca, poiché se definito correttamente}

genera fiducia tra il pubblico e la banca stessa. L’esigenza è quella di allineare i compensi alla

performance di lungo periodo. Cfr. E. Liikanen, High-Level Expert Group on reforming the structure of the EU banking sector, op.cit., pagg. 1-108.

80 _{Cfr. Committee of European Banking Supervisors, Guidelines on Remuneration Policies and Practices,}

10 December 2010, pagg. 6-86. In linea con i requisiti della CRD III, una parte variabile del compenso potrebbe essere rappresentata da bail-in bonds. Cfr. E. Liikanen, High-Level Expert Group on reforming

the structure of the EU banking sector, op.cit., pagg. 1-108.

81 _{Queste nuove regole sono state ridefinite a seguito delle linee guida per l’internal governance}

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 il consolidamento del ruolo del board nella gestione del rischio, attraverso la predisposizione di tre linee di difesa;

 l’importanza della selezione dei membri degli organi con funzioni di supervisione strategica, predisponendo un processo per la nomina e un piano di successione;

 il riconoscimento di compiti specifici al comitato audit, al comitato rischi e al comitato per le remunerazioni;

 la determinazione di responsabilità e funzioni del Risk Management, della

Compliance Function e dell’Internal Audit;

 la ridefinizione del sistema di remunerazione e incentivazione;

 il ruolo assunto dalle Autorità di Vigilanza nel valutare la correttezza e la bontà delle corporate governance degli intermediari e, se necessario, predisporre le relative misure correttive.