Il livello di pianificazione inferiore è rappresentato dall’EPS – Executive Production Schedule, realizzato dal Master Scheduler partendo dai dati ricavati dal S&OP relativamente a programma di produzione, piano di spedizione ed inventario obiettivo.
L’EPS è la programmazione mensile della produzione, il Master Scheduler, decide, in base alla capacità disponibile di risorse ed in base alla domanda, quante macchine realizzare durante i vari mesi nell’arco di due anni.
Di seguito, si riporta la scheda utilizzata per l’EPS, chiaramente i valori sono stati eliminati, poiché considerati informazioni sensibili, e sono stati messi a titolo dimostrativo dei valori casuali per il mese di aprile. La scheda seguente è quella che raccoglie il numero di macchine da realizzare, per mese, per macrofamiglie di prodotto.
Figura 21 - EPS per linee
Nella scheda seguente è invece riportato l’EPS per ciascuna famiglia di prodotto, all’interno delle macrofamiglie (es. CPLN – Frese).
Figura 22 - EPS per prodotto
Dai valori dell’EPS si ricava poi il MPS – Master Production Schedule, o Piano Principale di Produzione, dove aumenta il livello di dettaglio, passando dalla pianificazione mensile a quella settimanale, a questo livello viene deciso il numero di macchine da produrre durante la settimana e quindi vengono assegnate le varie risorse ed individuati i fabbisogni.
Figura 23 - MPS ( i numeri sono stati eliminati per ovvi motivi)
L’utilizzo del MPS permette di individuare il programma di consumo dei materiali e di definire la pianificazione dei fabbisogni di materie prime e di parti componenti, necessarie per realizzare i programmi di produzione. La gestione dei materiali è uno degli elementi tattici fondamentali della logistica aziendale che si prefigge tre obiettivi fondamentali:
a) Garantire la disponibilità del materiale b) Contenere l’investimento del capitale c) Contenere i costi logistici
Il piano principale di produzione ottimale dovrebbe essere il miglior compromesso possibile tra la domanda di mercato (data dal S&OP) solitamente variabile e la capacità produttiva tendenzialmente stabile ma modificabile attraverso interventi sulle risorse tecniche o umane. L'orizzonte temporale del piano biennale ed è diviso in: un breve periodo di produzione bloccata i cui dati passano alla programmazione operativa; un periodo di previsione di vendita utile per identificare i componenti necessari che abbiano tempi di approvvigionamento superiore al periodo di produzione bloccata e un periodo restante di orientamento che fornisce una visione sul futuro e permette ,ad esempio, di visualizzare le date previste di avviamento di nuovi prodotti o di monitorare le variazioni della domanda.
In linea di massima, un efficace piano principale di produzione deve essere : Completo : includere tutti i componenti, eventualmente raggruppati in famiglie, necessari a soddisfare gli ordini clienti e le previsioni accettate dalla direzione generale indicandone quantità e date, settimanali o mensili, di approntamento o arrivo in reparto se provenienti dall'esterno. E' intuitiva la fondamentale importanza di una distinta base completa e costantemente aggiornata.
Realizzabile: deve aver superato la verifica della pianificazione risorse.
Lungo e stabile : in maniera sufficiente per poter pianificare la programmazione operativa e l'approvvigionamento dei materiali
Flessibile : deve poter essere modificato, entro regole prefissate, per rispondere correttamente alle variazioni dei dati di input.
Un corretto piano principale di produzione può essere visto come elemento di controllo dei flussi di approvvigionamento, produzione, scorte di magazzino, richieste di prodotto finito. In quest' ottica la funzione della pianificazione generale della produzione svolge il fondamentale compito di mediazione tra gli obiettivi di flessibilità nel servizio al cliente, riduzione delle scorte di materia prima e prodotti finiti e miglior utilizzo delle risorse produttive che, come è facilmente intuibile, sono in conflitto tra di loro.
Una volta validato, il MPS viene caricato sul sistema ERP - Enterprise Resources Planning, che a Minerbio è J.D.Edwards. Quest’ultimo viene fatto girare, una prima volta per individuare il fabbisogno di attachment, e successivamente per fare girare il MPS sul sistema ERP. Se il processo va a buon fine, viene fatto girare il MRP (ogni 15 giorni), che effettua un esplosione del MPS, individuando i componenti necessari per la produzione di ogni macchina schedulata. Il MRP confronta automaticamente i materiali necessari, ottenuti esplodendo le distinte base delle macchine da realizzare, con quelli attualmente in giacenza, tenendo conto dei lead-time di fornitura, delle quantità minime degli ordini e dei punti di riordino. Il MRP fornisce poi come output, una serie di ordini, che poi i pianificatori dovranno rilasciare verso i fornitori. Oltre a questo, il MRP fornisce dei messaggi relativi agli ordini già impostati in passato, chiedendo di anticiparli, posticiparli o annullarli a seconda delle nuove esigenze che si presentano.
Come abbiamo visto, l’obiettivo principale del sistema MRP è quello di ridurre al minimo i costi di giacenza, garantendo la presenza dei componenti quando servono; a questi si aggiungono altri vantaggi come:
Mettere in luce quei ritardi di consegne che possono portare inconvenienti alla produzione, a cui quindi bisogna riservare una maggiore attenzione;
Permettere, al verificarsi di uno scostamento tra preventivo e consuntivo, di adeguare tempestivamente il piano degli ordini;
Ridurre notevolmente il rischio di incorrere in riprogrammazioni per rimediare a carenze di componenti;
Incrementare la produttività del lavoro grazie alla mancanza di provvedimenti di rimedio, di carenze di componenti, di fermo macchine o di allestimenti;
Permettere di valutare i lavoratori in base a parametri di qualità, alla capacità di soddisfare programmi e budget, dato che il piano di produzione funziona in modo regolare e quindi non vi è nulla che può ridurre le performance della lavorazione;
Aumentare il tasso di rotazione delle scorte; Ridurre i tempi di consegna;
Aumentare l’affidabilità della consegna, quindi migliorare l’immagine aziendale;
Diminuire i costi di riprogrammazione forzata degli ordini; Ridurre il numero di solleciti.
Come si può notare l’elenco dei vantaggi è molto esteso, ma è necessario tener conto del fatto che per ottenere tutti questi vantaggi bisogna utilizzare correttamente l’MRP (compito per nulla banale).
Il problema principale legato all’utilizzo del sistema MRP è la sua intolleranza verso l’errore; infatti ogni dato errato fornito al sistema causa approvvigionamenti non corretti nelle quantità, nelle tempistiche, ecc.
L’idea alla base del sistema MRP consiste nel partire dalla data di consegna del prodotto e, procedendo a ritroso, determinare le date ed i momenti di inizio delle attività (sia di lavorazione che di approvvigionamento) per ottenere il prodotto finale nei termini prestabiliti.
I principali input sono: MPS
Distinte base
Cicli di lavorazione
Lead time di processo e di approvvigionamento Capacità centri produttivi
Gestione materiale
Figura 24 - Processo programmazione
L’output è rappresentato dal programma degli ordini di rifornimento pianificati nel tempo; tale pianificazione temporale viene effettuata in modo tale che i materiali arrivino in azienda quando sono richiesti per lo svolgimento delle attività produttive, e non per costituire una scorta a magazzino.
In questo modo il reparto logistico fornisce alla produzione tutte le materie prime necessarie per la produzione delle macchine pianificate.
Allo stesso modo degli ordini di acquisto, gli ordini di produzione schedulati, vengono caricati sull’ERP, che configura automaticamente gli ordini di lavorazione, fornendo al gestore del magazzino ed ai magazzinieri una lista di
tutto il materiale che deve essere portato in linea per produrre le macchine previste.
A questo punto il responsabile del magazzino, avendo una visione dei prodotti da realizzare durante la settimana e il mese, studia il modo migliore per rifornire la linea. Il gestore deve fare in modo che ci sia il materiale quando serve, facendo attenzione a non sovraccaricare troppo i magazzini lungo la linea di produzione, ma allo stesso tempo cercando di minimizzare gli spostamenti necessari ed il numero di viaggi dei carrelli, che incidono molto sui costi e sul traffico all’interno dello stabilimento.
Nella logistica, così come in molte funzioni aziendali, spesso si tratta di effettuare un trade-off tra diverse possibilità una opposta all’altra. Lo stesso vale per il MRP, infatti il programma cerca di fornire un compromesso affinché non vi siano mancanti per la produzione ed i costi dovuti all’immobilizzo di capitali in scorte, siano i minori possibili. Purtroppo questi sistemi presentano il problema di affidarsi in parte a previsioni, che per loro natura sono soggette a variabilità, e talvolta, a causa dell’inserimento di nuovi ordini, si presentano dei fabbisogni di materiale, in tempi inferiori rispetto ai lead-time garantiti dai fornitori. Altre volte, invece, alcuni ordini di produzione possono essere annullati, ed il materiale si accumula all’interno del magazzino, dando vita a costi dovuti a capitali immobilizzati.
L’immagine che segue, riassume il flusso di processamento dell’ordine, individuando i diversi step attraversati e per ognuno, i rispettivi process owner.