Gli scenari appena tratteggiati assumono contorni maggiormente definiti e colore, destando quindi maggior interesse, nella misura in cui sia possibile e avvenga (ciò impone la verifica dell’esistenza di un mercato) l’affidamento ad attori terzi, per intero o in parte, dello sviluppo e dell’utilizzazione di un AIS.
Per la verifica di queste condizioni si rileva che i progressi conseguiti nell’ICT fanno sì che le attività information intensive possano essere oggetto di esternalizzazione e ciò non va fatto risalire a questi ultimi anni, poiché segnali in questo senso si registrano già a partire dai primi anni ‘6079.
Naturalmente oggi tutto questo è più evidente poiché – come nota Karmarkar (2004, p.2) – i progressi nell’ICT hanno consentito di creare una sorta di catena di montaggio, grazie alla quale: “information today can be standardized, built to order, assembled from components, picked, packed, stored and shipped, all using processes resembling manufacturing’s”. Pertanto, le capacità nell’ICT sono arrivate al punto da consentire un’esternalizzazione completa degli IS.
Questo tipo di esternalizzazione esiste da diversi decenni (Huff, 1991; Gupta e Gupta, 1992; Lacity e Hirschheim, 1993) e attiene all’affidamento a soggetti terzi specializzati della gestione e manutenzione dei processi di raccolta e registrazione dei dati, della relativa elaborazione e dell’approntamento delle informazioni collegate a un determinato business.
In altre parole si tratta di scelte che abbracciano – come notato da Beasley et al. (2009, p.81) e ripreso da Cullinan e Zheng (2015) – un campo molto vasto, comprendente: “not only the IS infrastructure of a firm, such as data centers, PC and server support, networks, and application development, but also IS-enabled business processes, such as accounting, finance, and human resources”. Di conseguenza si può consegnare a soggetti esterni: il trattamento dei dati; l’accesso alle basi di dati esterne; la gestione della manutenzione e la configurazione dei sistemi informativi; l’integrazione dei vari applicativi, fino a giungere all’attività di programmazione vera e propria.
79 Basti pensare che già nel 1962 H. Ross Perot lasciò l’IBM per fondare l’Electronic Data Systems con
l’idea di offrire tecnologia secondo una logica as a service, non solo per rispondere alla domanda di fornitura, ma anche per gestire operativamente i data center.
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Naturalmente, queste scelte si manifestano in vario modo e secondo diversi livelli d’intensità (Virtuani, 1997); nel senso che si può affidare ad un attore esterno la gestione e la manutenzione del proprio sistema informativo, magari dopo aver partecipato alla progettazione, all’implementazione e alla configurazione dello stesso, come pure perseguire una scelta analoga, consegnando ad uno o più operatori specializzati80 anche le precedenti attività.
Quanto illustrato non è di poco conto, poiché rende più significativi gli interrogativi di ricerca attinenti al decentramento della conoscenza contabile, sia nel caso dello sviluppo degli applicativi – tema al centro dell’attenzione e approfondito nella parte finale del capitolo –, sia in quello relativo all’utilizzazione degli stessi, che sfocia nell’outsourcing contabile (Richison et al., 1997; Chapman e Chua, 2003) – analizzato a seguire –, riguardante non solo le attività amministrativo-contabili di carattere routinario (Widener e Selto, 1999), ma potenzialmente la completa terziarizzazione della funzione amministrativa.
2.1.1. Il mercato dei Finance & Accounting Outsourcing
A supporto delle considerazioni appena effettuate si sottolinea, essendo ormai trascorsi diversi anni dall’affermazione della “tradability of services” (UNCTAD, 2004), l’esistenza di un’ampia letteratura riferibile ai temi del “corporate-function unbundling”81 (Sako, 2006, p.503; Sako, 2005; Gospel e Sako, 2010), del business process outsourcing e dell’outsourcing funzionale (Gupta e Gupta, 1992; Grover et al., 1996; Weber et al., 2000; Lacity et al., 2009).
80 A questo proposito viene spesso citato il caso di Eastman Kodak che negli anni ‘90 ha esternalizzato: le
computer operation a IBM; lo sviluppo delle applicazioni a Andersen Consulting; le telecomunicazioni e la gestione del network a Digital Equipment Corp.
81 A questo riguardo è appena il caso di precisare che il corporate-function unbundling differisce dalla
disintegrazione verticale. Rifacendosi infatti alla categoria concettuale della catena del valore e riprendendo quindi il pensiero di Porter (1985), si può dire che: il primo caso si verifichi quando si esternalizza un’attività di supporto; il secondo caso sia riferibile all’outsourcing di un’attività primaria.
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Sebbene non si possa sostenere che l’outsourcing contabile sia un tema ormai maturo82, di certo non si sbaglia asserendo che non sia nuovo, poiché a questo specifico riferimento:
già in Chapman e Chua (2003) e in Sutton (2006, p.3) si sottolinea come determinati processi (“closing entries and closing out the books”) siano ormai diventati “ever more automated”;
si riconosce l’eventualità che le clerical accounting activity possano essere “shifted out of the accounting function” (Dechow e Mouritsen, 2005, p.692, citando Quattrone e Hopper, 2001; Caglio, 2003; Scapens e Jazayeri, 2003);
il tema dell’outsourcing contabile e/o amministrativo è stato esaminato, come conseguenza di spin-off della funzione amministrativa o come possibile nuova linea di business delle grandi società di consulenza (Quagli, 2005). Secondo chi scrive, inoltre, a queste opzioni si possono aggiungere la possibile integrazione verticale da parte dei software vendor, come pure l’erogazione dei servizi in oggetto da parte di altri attori, quali ad esempio i system integrator, poiché data la natura delle relazioni intrattenute con i clienti, gli attori in questione hanno ormai acquisito un livello di conoscenza amministrativo-contabile non in pochi casi superiore a quella detenuta degli stessi.
Al di là di ciò l’elemento inequivocabile è l’esistenza di un mercato, rientrante nei business services (Sako, 2006), riferibile ai servizi B2B basati su knowledge work, come i business, professional and technical services, dove trovano asilo – nella categoria dei professional service – le consulenze legali, l’accounting, le ricerche di mercato, le consulenze gestionali (Sako, 2005 e 2006).
Si tratta del mercato del Finance & Accounting Outsourcing (FAO) (Everest Research Institute, 2006; Willcocks e Lacity, 2006; Everest Group, 2016), il quale ha ricevuto un impulso a partire dal Sarbanes-Oxley Act83 del 2002 (Brown e Nasuti, 2005; Swartz,
82 Esistono infatti studi riguardanti l’esternalizzazione di specifici processi, come l’internal audit outsourcing
(Carey et al., 2006), ma sono pochi i contributi accademici che con maggior ampiezza affrontano il tema dell’outsourcing amministrativo-contabile (Cullinan e Zheng, 2015) e, anche in questi casi (si vedano, ad esempio, White e Andersen, 2001; Quagli, 2005; Krell, 2007), i lavori sono caratterizzati da “non-empirical descriptions” (Cullinan e Zheng, 2015, p.66) e/o sono basati su piccoli campioni e case study (come in: Nicholson et al., 2006; Maelah et al., 2010).
83 Il Sarbanes-Oxley ACT, o anche Sarbox, è una legge federale emanata nel 2002 dal governo degli USA
in relazione ad una serie di scandali di natura amministrativo-contabile (Enron, Arthur Andersen Consulting, WorldCom, ecc.). La legge punta a migliorare la corporate governance e garantire la trasparenza delle registrazioni contabili, attraverso anche un inasprimento delle pene. In questo senso, tra le altre cose
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2006; Hall e Liedtka, 2007; Desai e McGee, 2010), è cresciuto significativamente (Wood et al., 2001) e ha raggiunto una certa maturità84 (Everest Group, 2016), almeno presso alcune economie.
Un’utile delimitazione dell’outsourcing contabile è stata formulata, sulla scorta del contributo Krell (2007), da Maelah et al. (2010, p.227). Questi autori fanno rientrare nell’outsourcing contabile: “a wide variety of processes, ranging from highly transactional activities such as accounts payable, accounts receivable, and payroll, to processes that require greater and more complex degrees of knowledge and analysis such as treasury, tax strategy, or financial planning and analysis”. Di conseguenza il “perimetro” dei contratti di FAO è variabile e dipende da diversi fattori, tra cui: il livello di strategicità delle attività, il livello di controllo (Desai e McGee, 2010), il livello di skilled people che l’outsourcee vuole mantenere, ecc.
Si possono comunque identificare attività tipiche dell’outsourcing contabile (tra le principali si trovano quelle riferibili a: general ledger, taxation, audit, ecc.85) e classi caratterizzate da un diverso grado di “esternalizzabilità” (Everest Research Institute, 2016) le quali, coerentemente alla distinzione formulata da Anthony (1967) e ripresa da Agliati (1996) circa le tipologie decisionali rilevanti per l’attività manageriale, corrispondono, seguendo un ordine decrescente di “esternalizzabilità”, a: i processi transazionali; i processi judgement intensive e le attività strategiche (F&A strategy).