Fase II: apice

Si tratta indubbiamente della fase più intensa della vita del network: gli incontri si intensificano e aumenta lo scambio di informazioni, formale e informale, tra attori della rete.

Gli attori della rete continuano ad essere a livelli differenti di avanzamento e coinvolgimento nel progetto. Al di là del comune di Sappada, che già in fase iniziale aveva strutturato un’agenda (planning) e portato avanti le azioni ad essa connesse, anche altri enti iniziano, su proposta di chi scrive, a stendere un’agenda e a dettare tempistiche di avanzamento delle azioni trasversali. In questo contesto, si organizza un incontro con le imprese, direttamente o indirettamente connesse al turismo, dei comuni di Santo Stefano di Cadore, San Nicolò di Comelico, Danta di Cadore e San Pietro di Cadore. Curiosamente, diversi attori hanno dell’incontro diverse percezioni: ad alcuni sembra che gli imprenditori comprendano e condividano lo spirito di rete, ad altri che invece tra di essi vi sia una certa confusione circa il senso del progetto. Il coinvolgimento delle imprese rappresenta un passaggio strategico per il network, coerentemente con quanto osservato dalla letteratura: “presupposto irrinunciabile [per costruire una destinazione turistica] è la comunicazione e la possibilità di avere contatti diretti con gli erogatori delle prestazioni, ovvero con le imprese che partecipano all’erogazione dei servizi all’interno della destinazione” (Pechlaner, 2002, p. 87). Da un punto di vista strutturale, si rafforzano alcuni legami di rete, elemento confermato anche dalla maggiore frequenza e intensità dello scambio di informazioni tra attori. Viene nuovamente fatta circolare l’ipotesi di costituire un comitato strategico/direttivo e inizia a diffondersi l’idea di come sia necessario coinvolgere anche le imprese. Per quanto riguarda l’aspetto dei fondi necessari al progetto, esso viene approfondito in due sensi: a) il meccanismo di rimborso al comune-capofila di Sappada per le spese già sostenute e b) l’ipotesi di ampliare i contributi dei singoli comuni da rimborsi a quote fisse, stabilite sulla base delle presenze turistiche, per dotarsi di un budget “discrezionale”. Rispetto al punto a), il meccanismo di governance che dovrebbe portare all’attuazione del rimborso è una convenzione che i comuni dovrebbero stringere con il comune di Sappada: tramite questo strumento, andrebbero condivise e adottate anche delle linee guida operative. Si tratta di un meccanismo di coordinamento istituzionale

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fortemente formale: questo è anche dovuto alla natura pubblica degli attori partecipanti al progetto. Per quanto riguarda invece il punto b), si ipotizza di impiegare il budget per finanziare un coordinatore esterno, sul modello NAO (Network Administrative Organization, vedi paragrafo 3.3.3), dotato di una legittimazione sufficiente per catalizzare i meccanismi di governance della rete (vedi paragrafo 3.3.4), mettendo anche al riparo la rete da eventuali cambi di volontà da parte delle nuove amministrazioni (si ricorda che le amministrazioni di tutti i comuni partecipanti sono in carica fino al 2019).

Per quanto riguarda i cosiddetti partner operativi, la loro presenza all’interno del gruppo segue in questa fase due dinamiche fortemente distinte. Il Consorzio manifesta incertezza e dubbio rispetto al proprio ruolo, anche apertamente chiedendo chiarimenti e precise istruzioni. La Pro Loco, al contrario, intensifica sempre più la propria collaborazione con il comune di Sappada. Sappada inizia a delegare alla Pro Loco il compito di presenziare agli incontri di rete; l’assenza del sindaco genera però dei cambiamenti negli equilibri relazionali.

Inoltre, altri attori iniziano a guardare alla Pro Loco come ente di coordinamento per tutta la rete, non comprendendo i limiti legati alla rappresentatività. Inizia ad emergere il focus verso l’aspetto operativo: infatti, più che un coordinamento, gli attori manifestano il desiderio di poter delegare i “compiti per casa” (come la raccolta di informazioni per il sito) ad un qualche soggetto esterno, lamentando la mancanza di tempo.

108 Livello di commitment

Livello di competenze

Figura 13 Distribuzione e presenza di competenze e commitment tra gli attori della rete nella

fase II (apice) (elaborazione personale).

Anche in questa fase emergono gap in termini di competenze e di commitment, che vengono però parzialmente compensati dal maggiore impegno messo in atto dagli attori che nelle fasi precedenti risultavano più in secondo piano (vedi Figura 13). Tuttavia, anche qui visioni differenti degli obiettivi e delle priorità ad essi legati non riescono ad essere composte da meccanismi di coordinamento. Si fa più consistente la confusione tra il piano della governance e il piano dei risultati. Significativo, in questo senso, un intervento di un sindaco durante una riunione, che invita i referenti comunali a discutere delle azioni e della loro messa in atto durante gli incontri di rete, e ad approfittare della riunione in corso per mettere a punto i meccanismi di governance: “dovete capire che il tavolo delle discussioni pratiche è quello, mentre il tavolo delle decisioni strutturali è questo”.

Per quanto riguarda gli obiettivi strategici di progetto, emerge la tensione tra l’importanza di essere uniformi, ovvero percepiti dal turista e dal residente come una destinazione unitaria, e le differenti capacità di spesa delle diverse amministrazioni. Inoltre, al di là della già citata agenda delle azioni da portare avanti in modo congiunto, emerge l’andamento “altalenante”, nelle parole di un sindaco: alcune delle decisioni messe a sistema in incontri precedenti non sono

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state realizzate; così accade anche per delle proposte fatte da chi scrive (come coinvolgere le imprese in un dialogo a tu per tu, anziché in riunioni collegiali che lasciano poco spazio per comprendere la condivisione reale del senso della rete, e mettere a disposizione degli attori in modo sistematico l’esito degli incontri, in modo da rendere la comunicazione più stabile e aggirare l’ostacolo della presenza non costante di alcuni attori), cadute sostanzialmente nel vuoto.

Importante, in termini di obiettivi di risultato, l’idea di produrre una brochure eventi per l’estate-inverno unica tra Comelico e Sappada, unendo le forze del Consorzio e della Pro Loco, che ne hanno in passato prodotte due distinte. Per questo obiettivo la rete si pone come un mediatore, incentivando e verificando il dialogo tra i due soggetti.

Per quanto riguarda le dinamiche relazionali tra attori, in questa fase esse sono intensificate e più fiduciose, come già ricordato. Tuttavia, a più riprese emerge come i referenti abbiano una rappresentatività non piena rispetto ai propri comuni di appartenenza (con conseguenze in termini di legittimazione) e che il coordinamento spontaneo tra di essi, da tutti auspicato, non sia in realtà presente.

Altre tematiche e temi emergenti sono la dualità del ruolo del Consorzio, stretto tra la propria natura privata e il ruolo di informazione e accoglienza turistica ricoperto in due comuni. Peraltro, sulla difficoltà di questo tipo di enti in contesti locali si riporta un interessante passaggio di Costa (1996, p.70): “Tourism board may play an important role in the regional tourism organization […]; however, their small size; limited budgets; lack of qualified staff; little attention paid to planning and development; excessive spending on administration and on ineffective promotional activities; incapacity to coordinate the large spectrum of organization and to bring together the amalgamation of interests; and excessive influence of political parties on their activities, explain the poor capacity demonstrated by tourism boards in assuming a leading role within regional tourism organization”.

Emergono, inoltre, preoccupazioni circa la modalità con cui diffondere il brand Alte Dolomiti e, ancora, l’arretratezza rispetto al vicino Alto Adige.

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