IL FATTORE UMANO

Cuore del servizio al cliente e fondamentale attività creatrice di valore è la vendita, o più in generale, l’interazione tra personale e clienti. I venditori in particolare rappresentano il primo punto di contatto tra i consumatori e il brand, rendendo le politiche del personale e di gestione della vendita una parte fondamentale della strategie del dealer per creare un’efficiente distribuzione e rinforzare la sua personalità. Il valore apportato da questi è tale che si è arrivato a parlare di “equity del venditore” come componente della stessa brand equity [Echchakoui, 2015], sottolineando come il personale addetto alla vendita sia uno dei driver fondamentali del marchio e dell’identità che il dealer intende costruire, capace di influenzare e rinforzare associazioni positive nella mente dei consumatori. Ciò avviene in quanto i venditori non solo hanno il compito di comunicare il prodotto e i significati del marchio, ma sono in grado loro stessi di aggiungere e trasmettere valori sia alla compagnia e che alla clientela.

Tutto ciò si riflette sulle politiche di reclutamento e formazione, le quali devono mirare alla creazione di una schiera di “ambasciatori del brand”, ovvero personale totalmente immerso nel marchio e in grado di rappresentare una sua personificazione agli occhi della clientela. La prima questione da affrontare, prima di definire alcune caratteristiche necessarie per soddisfare questo requisito, è però di quale marchio si parli: la forza vendita si trova infatti a rappresentarne almeno due contemporaneamente, quello del concessionario, che come discusso nel precedente capitolo è una fondamentale base di differenziazione in un mercato sempre più difficile, e quello/i delle Case automobilistiche che egli rappresenta o tratta. Il ruolo del venditore assume quindi un nuovo livello di complessità, oltre a quello di funzione a metà tra tecnica e umana, trovandosi a dover abbracciare i valori e la cultura sia del brand del dealer in cui lavora che quello dei marchi che tratta.

Una volta chiarito ciò, esistono dei criteri che la forza vendita deve soddisfare per essere efficiente: essa deve essere innanzitutto appassionata ed orgogliosa dei marchi, così da essere in grado di trasmettere lo stesso entusiasmo al prossimo, deve ispirare fiducia ai consumatori, ciò soprattutto per prodotti ad alto coinvolgimento quali le automobili, deve identificarsi con i valori e la cultura dei brand, e infine deve essere riconosciuta e rispettata dai clienti per la sua esperienza, professionalità e onestà [Merk, 2014]. Studi sostengono che la valutazione della forza vendita, la quale si riflette in seconda battuta sul valore del marchio stesso, è direttamente legata agli attributi che la caratterizzano, in particolare esperienza e affidabilità [Echchakoui, 2015].

Come accennato nello scorso capitolo, una parte fondamentale del branding del concessionario è che la personalità, i valori e gli elementi scelti per esso vadano a permeare ogni suo aspetto e attività, e le politiche delle risorse umane non sono esenti da ciò. Considerando che le aziende sono costituite da persone, la gestione del personale è fondamentale per la creazione di un’azienda e un marchio di successo. Ciò spiega per esempio il focus che grandi aziende multinazionali impongono sui valori degli applicanti, in un costante sforzo alla ricerca di chi è maggiormente allineato alla cultura aziendale e ai valori che il brand vuole rappresentare nella mente dei consumatori. I venditori, ma anche il personale in generale, devono essere quindi genuinamente interessati e allineati alla personalità e credenze del dealer, così da essere in grado di trasmetterle alla clientela, coinvolgendola ed entusiasmandola, giocando inoltre sulle percezioni circa i loro attributi in modo da rafforzare l’impressione di valore che questa sviluppa in merito al marchio del rivenditore.

Un altro elemento importante che il concessionario deve gestire sono poi le politiche e le strategie di vendita. Il venditore può essere caratterizzato da un orientamento al consumatore più o meno forte, ma l’evidenza empirica sostiene che l’importanza di questo è superata dalla coerenza delle strategie di vendita all’interno del gruppo di venditori: da uno studio condotto su un campione di concessionarie statunitensi è emerso, infatti, che le performance di dealer in cui la forza vendita operava come un’unica squadra, magari caratterizzata da un orientamento al cliente meno accentuato ma coerente nell’approccio di tutti i suoi membri, sono ben più significative di quelle registrate da squadre più slegate, caratterizzate dalla presenza di “superstar” della vendita operanti indipendentemente [Arndt & Karande, 2012]. Conseguenza di ciò è l’importanza per il responsabile vendite, e quindi il settore risorse umane che si occupa della assunzione e della formazione del personale, di favorire coloro che siano capaci di lavorare all’interno di un gruppo, piuttosto che figure più ambizione che preferiscono operare in solitaria. Obiettivo fondamentale è pertanto la creazione di una vera squadra di venditori, operanti in sintonia e orientati verso un unico scopo.

Spostandoci ora verso un apprezzamento esterno della forza vendita, un interessante studio che va a indagare le percezioni dei consumatori circa la valutazione dei venditori è quello condotto da Swinyard, il quale ha testato il legame tra lo stato d’animo della clientela e la credibilità del personale di vendita [Swinyard, 1995]. Come intuibile, venditori attendibili, soprattutto se il visitatore è caratterizzato da un umore positivo, sono percepiti come più persuasivi e hanno maggiori probabilità di successo rispetto a quelli meno credibili. L’attendibilità è poi spesso associata ad impressioni di competenza, affidabilità e attrattività, le quali rappresentano anche le tre componenti della credibilità della comunicazione.

Secondo lo stesso autore, gli individui di buon umore tendono a gonfiare la valutazione della forza vendita, ciò probabilmente a causa della tendenza che questi hanno a proteggere il loro stato d’animo favorevole enfatizzando gli elementi positivi dell’esperienza. Ciò che invece sorprende sono i risultati circa la forza vendita meno competente: se il buon umore dei consumatori porta ad amplificare le reazioni favorevoli, ciò non porta invece a ignorare o dare minor peso agli eventuali aspetti negativi della visita. Dall’analisi di Swinyard emerge infatti che chi è caratterizzato da stati d’animo positivi ha la tendenza a criticare più aspramente, oltre che a essere meno indulgente verso le mancanze della forza vendita e, forse, del concessionario in generale.

L’applicazione di questo risultato alla più generica esperienza in-store, sebbene non ancora provata, porterebbe a pesanti conseguenze sui dealer: l’uso di strategie per migliorare l’umore dei consumatori, quali il design dell’ambiente e del processo di acquisto, o l’uso di elementi atmosferici, potrebbe infatti trasformarsi in un’arma a doppio taglio, portando a valutazioni olistiche negative nel caso in cui una o più delle tattiche non porti ai risultati sperati. Mentre la relazione tra buon umore dei consumatori e valutazione eccessivamente dura dei venditori meno competenti è provata, la letteratura non ha ancora provveduto a testare il legame tra questo e la valutazione del concessionario in generale. Ciò malgrado, i dealer trovano una rinnovata spinta verso la gestione oculata e a prova d’errore della esperienza del brand e in particolare della visita presso il punto vendita: nella società di oggi soprattutto, gli errori sono sempre meno tollerati, e chi entra in concessionaria ha elevate aspettative circa la qualità del servizio che non vanno deluse.