Davanti a queste due prospettive di stabilità e cambiamento che sembrano aver trovato un bilanciamento nel concetto di dualità, viene da chiedersi quali siano i motivi, le cause, i fattori che fanno avvenire tali variazioni nelle routines e ancora quali sono elementi che presentano delle differenze all’interno del percorso di azioni.
155
Pentland B., Haerem T., Hillison D., (2011:1370)
156
Pentland B., Haerem T., Hillison D., (2011)
157
56
Dal punto di vista esogeno, come detto poc’anzi, viene menzionata la tecnologia, mentre dal punto di vista endogeno, gli “human agents”158.
March, infatti, suggerisce che ad esempio il cambiamento può avvenire da agenti più esperti perché potrebbero ricordare una sequenza che nel passato ha avuto successo e riprodurla più spesso così che riprodurranno con maggiore frequenza delle sequenze tipiche e meno casuali.159 Per contro, gli attori meno esperti produrranno delle sequenze di azioni che causano un maggior numero di patterns atipici.
Talvolta per ridurre i casi di devianza dal normale pattern, si utilizzano dei sistemi automatizzati che includono delle regole codificate per le decisioni che i soggetti devono prendere. In questo caso, l’implementazione di un sistema informativo dovrebbe ridurre lo spreco d’attenzione umana, consentendo di automatizzare i compiti, in cui la necessità di informazione per il decision making160può essere determinato in anticipo, e di collegarne la risposta più adatta.161
Questo tipo di automazione ha lo scopo di ridurre le differenze della routine e di conseguenza di modelli atipici. Ma come affermano Pentland e Feldman, all’interno di un’organizzazione, poiché non è possibile che un processo sia completamente automatizzato, si generano relazioni tra umani e non umani (database, information
system, workflow, programmi) che interagiscono tra loro affinché si formino dei patterns d’azione (come ad esempio in un processo di emissione di fatture). I due autori
evidenziano inoltre che le interazioni macchina-macchina sono caratterizzate da dinamiche prevedibili, mentre quelle uomo-macchina lo sono meno.162 Ciò si verifica perché gli attori meno esperti interagendo con soggetti automatizzati, possono non capire il senso delle azioni, e quindi producendone altre maggiormente atipiche. Viceversa “gli individui più esperti, sono in grado di capire il senso e le conseguenze delle azioni automatizzate quindi produrranno delle sequenze che aumentano l’effetto previsto dell’automatizzazione”163.
158
Pentland B., Haerem T., Hillison D., (2011:1371)
159
March J.G., (1991)
160
Per decision making si intende il processo decisionale
161
Simon H.I., (1973)
162
Pentland B., Feldman M., (2008)
163
57
3. 6. Conclusione
Alla luce di quanto emerso finora, dunque, si può ipotizzare che il concetto di routine organizzativa può essere utile per capire e dare una spiegazione al comportamento e al possibile cambiamento organizzativo.164
Le routines organizzative, infatti, indicano con evidenza come una struttura aziendale svolge tipicamente i suoi tasks.165
Il termine recurrent interaction pattern denota il carattere di modello di comportamento collettivo: una sequenza di interazioni composte da molteplici attori e che vengono eseguite ripetutamente.166
Per lungo tempo, numerosi autori hanno associato le routines organizzative alla stabilità ed inerzia, ma recentemente si sostiene che queste possano portare anche al cambiamento.
In questo modo, esaminando i recurrent interaction patterns come dualità piuttosto che dualismo167, è possibile offrire “un’analisi empirica […] di come l’aspetto ostensivo delle routines nasce e si sviluppa nel tempo in conseguenza di specifici interventi, più o meno intenzionali da parte degli agenti coinvolti nello svolgimento delle routines, così come dal managers o da forze esterne”168
“Il vantaggio di concepire le routines come modelli di interazione ricorrenti è quello che consente un confronto tra le prestazioni di differenti routines realizzate nel tempo”169. In contrapposizione all’idea che gli attori organizzativi seguano le routines senza porre molta attenzione, si trova il cosiddetto “effortful accomplishments”170 il quale non comporta che i soggetti seguano e il riproducano automaticamente le routines bensì essi hanno la possibilità di scelta tra il seguire alla lettera le regole oppure modificarle. Quest’idea implica che:
164
Nelson R., Winter S., (1982), March S., (1958), Becker M., Zirpoli F., (2008)
165
Nelson R., Winter S., (1982)
166
Winter S., (1964), Nelson R., Winter S., (1982)
167
Farjoun M., (2010)
168
Salvato C., (2009) “The contribution of event-sequence analysis to the study of organizational routines” in Becker M., Lazaric N.
169
Salvato C., (2009:70,71) “The contribution of event-sequence analysis to the study of organizational routines” in Becker M., Lazaric N.
170
Pentland B., Rueter H., (1994); Feldman M., (2000), (2003); Feldman M., Pentland B., (2003); Salvato C., (2009) “The contribution of event-sequence analysis to the study of organizational routines” in Becker M., Lazaric N.
58
“different performances of the same routine across time or space will often be
characterized by more or less relevant mutations introduced by organizational agents to adapt routine performance to local conditions and contextual contingencies”171
I cambiamenti della routine causati dall’adattamento degli agenti alle condizioni e al contesto nel quale svolgono il loro lavoro, consente di “tracciare ed interpretare le alterazioni della routine base comporterà una descrizione dettagliata di come emergono le routines ed evolvono nel tempo”172
La possibilità di analizzare i mutamenti delle routines permettono, di conseguenza, una maggiore comprensione del cambiamento organizzativo.
171
Salvato C., (2009:71) “The contribution of event-sequence analysis to the study of organizational routines” in Becker M., Lazaric N.
172
Salvato C., (2009:71) “The contribution of event-sequence analysis to the study of organizational routines” in Becker M., Lazaric N.
59
Capitolo 4. Case study: Alilaguna S.p.a.
Gran parte del lavoro effettuato all’interno di un’organizzazione , viene svolto in modo routinizzato; di conseguenza la modalità migliore per analizzare il comportamento organizzativo e il suo relativo cambiamento è studiare le routines che lo caratterizzano. Negli ultimi anni sono stati svolti numerosi studi empirici sulle routines organizzative ma spesso si sono riscontrate alcune difficoltà. Le problematiche in cui gli studiosi si sono imbattuti, sono da attribuire alla loro distribuzione temporale e spaziale nonché’ alla interazione con l’intera struttura organizzativa. Risulta alquanto difficile, quindi, isolare una singola performance di una routine organizzativa dall’inizio alla fine.173 Considerando le routines organizzative come un sistema generativo174, è pensabile osservare il livello performativo e cercare di individuare la struttura sottostante che l’ha generato.
Routine Generates Performances
Fig. 8. Struttura generativa della routine
Fonte: Pentland, Haerem, Hillison, (2009)
Nel seguente studio si cercherà di dimostrare come le routines organizzative possono aiutare a capire il comportamento organizzativo e come rappresentino una fonte di cambiamento del processo e quindi anche dell’organizzazione stessa.
173
Pentland B., Haerem T., Hillison D., in Becker M., Lazaric N. (2009)
174
Feldman M., Pentland B., (2003); Pentland B., Feldman M., (2005). Per sistema generativo delle
routines organizzative s’intende un meccanismo sottostante che genera i modelli interdipendenti di azioni
che vengono riconosciuti come una routine organizzativa.
Ostensive pattern A B C D A B C D A C D C D (etc)
60
In particolare si prende a riferimento una giovane PMI operante a Venezia dal 1999 e sviluppatasi piuttosto velocemente negli ultimi anni: Alilaguna S.p.a.