La possibilità di descrivere il divario presente tra le procedure standard e le routines, “fornisce le basi per progettare dei sistemi che individuano le cause delle inefficienze [del ticketing] al fine di migliorarne il risultato”195.
Per prima cosa è necessario evidenziare che, sebbene il processo di ticketing descritto finora sembra essere efficiente ed efficace, i gap individuati potrebbero, come già detto precedentemente, compromettere le prestazioni.
Il management di Alilaguna S.p.a., ovviamente, ha come obiettivo il miglioramento (o il mantenimento) delle performance in relazione agli obiettivi aziendali. Di conseguenza analizzare il processo di ticketing attraverso la visione delle routines organizzative, autorizza ad individuare degli indicatori di prestazione cha aiutano “i dirigenti a governare l’impresa e come si svolgono i processi all’interno dell’azienda”196.
Eppure, nel corso del nostro studio, ci si è imbattuti in due situazioni che, ad insaputa del management, in qualche modo, sembrano favorire il miglioramento della riuscita del processo.
Eccoli nello specifico:
195
Becker M., Salvatore P., Zirpoli F., (2005:31)
196
96
a) Mag1 predispone di un file oltre alla procedura scritta di Alilaguna S.p.a., dove trascrive le matrici dell’ordine ricevuto dalla tipografia e lo paragona ogni fine mese con le matrici dei biglietti in uscita per i primi carichi e per Mag2.
b) Mag2 inserisce nel file denominato “agenti unici/marinai” la consegna di biglietti.
Il primo punto si presenta come una potenziale ottima soluzione ai problemi rilevati se il
management ne fosse a conoscenza e potesse usufruirne.
Il punto b, invece, potrebbe essere un buon metodo per incrociare i dati con il Mag1 delle matrici in uscita solamente se Mag2, all’interno di questo file, inserisse anche le matrici consegnate oltre che la tipologia di biglietti e l’importo.
Come si può notare, i gap rilevati tra livello ostensivo e performativo dei recurrent
interaction patterns, non sempre inducono a performance insoddisfacenti o, addirittura,
negative rispetto agli obiettivi prefissati. Può accadere, tuttavia, che si presentino delle circostanze che favoriscono lo sviluppo di soluzioni automatiche per svolgere al meglio i propri tasks.
Le due occasioni esposte poc’anzi possono essere supportate da ulteriori sistemi di
governance in grado di indirizzare i soggetti che svolgono tasks.
In primo luogo si dovrebbe cambiare o modificare il software standard inserito in azienda. Infatti, per ridurre al minimo le discrepanze tra le esigenze di Alilaguna S.p.a. e le caratteristiche funzionali del package applicativo197 di MTS Sistemi, si dovrebbero ricercare programmi che diano la possibilità di “customizzare” il software standard assemblando singoli moduli diversi in relazione alle esigenze dell’azienda.
Rendendo il programma, dove sono inseriti i dati relativi ai movimenti delle matrici dei biglietti, accessibile a tutti i soggetti coinvolti nel ticketing sarebbe possibile sviluppare un sistema informativo integrato dove le varie unità (Direttore, Mag1, Mag2, Ufficio controllo biglietti) sono coordinate fra loro formando un’ “unica unità”.
Inoltre, con lo scopo di ridurre l’elevata percentuale di errori umani di inserimento dati (95%) si ritiene opportuno ricercare un programma che segnali eventuali errori di inserimento di matrici doppie, errori di digitazione codice prodotto etc.
Allo stesso modo sarebbe utile trovare una nuova strategia di governance, al fine di evitare che marinai/agenti unici non consegnino i report per tempo o non li consegnano
197
97
affatto, senza inoltre possedere i requisiti di correttezza necessari per poter effettuare i controlli.
Per quanto concerne il primo problema, bisognerebbe, prima di ogni altra cosa, stabilire la frequenza con la quale è necessario consegnare le statistiche (ciò comporterebbe una modifica nella procedura standard aziendale)
Considerando che un turno di lavoro dei marinai/agenti unici è formato da cinque giorni lavorativi e uno di riposo, si dovrebbe richiedere la consegna dei report ogni cinque giorni. Ciò al fine di avere una continuità nell’inserimento delle matricole.
Una soluzione, dunque, potrebbe essere l’implementazione di un indicatore che segnali quando un soggetto rilascia in ritardo un report oppure ne omette la consegna. Questo indicatore di misurazione, inoltre, potrebbe essere inserito direttamente nel software. La possibilità di spuntare la consegna dei report per i giorni lavorati, consente di avere sempre sotto controllo quelli mancanti.
La scarsa correttezza nella compilazione delle statistiche che presentano errori di matricole o numeri di biglietti venduti all’utente finale, può essere migliorata mediante l’introduzione di un sistema di sanzioni, indicate anche nel regolamento aziendale, volte ad ammonire chi, se pur involontariamente, rischia di mettere a repentaglio l’efficienza e l’efficacia del processo di ticketing.198
Per poter effettuare questo meccanismo di governance per ridurre il gap tra livello ostensivo e performativo, si dovrebbe prima deliberare un sistema di norme di comportamento al quale fare riferimento in caso di mancata corrispondenza con la procedura scritta.
Sarebbero necessarie anche alcune regole di interazione tra i vari soggetti operanti al fine di migliorare la comunicazione, evitando così di spostare, anche se inconsapevolmente, l’intera responsabilità al Mag1 e all’Ufficio controllo biglietti. Come si può notare, l’applicazione dell’analisi delle routines organizzative per comprendere come si svolgono i task nel processo di ticketing, evidenzia particolari che precedentemente erano nascosti al management.
198
La permanenza lavorativa di due anni e i successivi mesi trascorsi in Alilaguna S.p.a hanno, tuttavia, dimostrato che questo modalità di controllo (sanzioni), già applicata in altre attività aziendali, non è proporzionale al risultato ottenuto. In particolare per ogni tre richiami si ottiene 1/3 dell’obiettivo prefissato. Inoltre si è riscontrato un aggravamento del clima aziendale, già poco comunicativo ed integrato.
98
Mediante l’utilizzo di vari strumenti, in questo caso software (IT), sistemi di integrazione, norme di comportamento e dispositivi tecnici, si riuscirebbe ad eliminare i
gap presenti prima che possano causare problemi di performance.
Fig. 16. Sistemi di governance gap Fonte: Slides Zirpoli 2011/12
In ogni caso va sottolineato che gli indicatori di performance utilizzabili per intraprendere azioni correttive, devono essere direttamente collegati al processo organizzativo che le ha generate. Infatti la presenza di indicatori generali quali il numero di errori individuati, o il numero di ritardi nella consegna dei report, non risolverebbe il problema; in altri termini non verrebbe monitorata la causa bensì si avrebbe solamente un’idea dell’andamento parziale. Proprio attraverso l’analisi delle
routines organizzative è possibile progettare indicatori di risultato che siano
direttamente collegati a ciò che ha prodotto una determinata performance, rendendo quindi visibile al manager quei livelli di analisi che prima erano nascosti.199
Quindi il caso di ticketing esposto dimostra l’importanza delle routines organizzative sia per l’analisi del comportamento organizzativo, sia come fondamento per la predisposizione di sistemi di governance che favoriscono il cambiamento e lo sviluppo organizzativo.200
199
Becker M., Zirpoli F., (2008)
200
99