La gestione per processi e lo sviluppo delle competenze

Si è visto come il passaggio da un approccio per funzioni a un approccio per processi, sia stato uno degli elementi fondanti la nuova visione organizzativa.

51 _{Bartegazzi, E., 2002. Dove va il BPR? L’innovazione organizzativa basata sulle ICT.}

81 Questa transizione nel modo di analizzare l’impresa è alla base di numerose filosofie di pensiero che si sono sviluppate negli anni ’80. Tra le più note ci sono il

Just in time (JIT) e la lean production52_.

Il primo è strettamente connesso alle tematiche della qualità totale, e quindi la realizzazione di flussi produttivi più stabili e continui, al fine di ridurre il più possibile degli sprechi e ottenere una maggiore semplicità gestionale. In particolare nella gestione del magazzino, che si sa, essere una voce di costo molto importante per un’azienda, il quale non è più tenuto a massima capienza, ma viene mantenuto il minimo indispensabile per la produzione. Questo miglioramento sulla gestione aziendale ha riflessi diretti sul cliente, riuscendo a migliorare il servizio verso quest’ultimo e allo stesso tempo aumentando la produttività (riduzione di scorte, tempi di attraversamento e scarti).

La lean production è frutto di una corrente di pensiero giapponese, consistente in innovazioni e pratiche nella produzione, sviluppo di prodotti, approvvigionamenti, gestione dei rapporti con i clienti, gestione del personale, che conducono a un incremento delle prestazioni (produttività, qualità, servizio e flessibilità)53_.

Il BPR ha giocato un ruolo fondamentale per lo sviluppo di queste nuove metodologie organizzative, in quanto ha introdotto la visione ampia e interfunzionale dell’organizzazione e dei processi. Grazie al BPR è stato possibile individuare le esigenze di cambiamento necessario per la nascita di nuovi modelli organizzativi. Nel contesto cambiato, e per promuovere un approccio integrato alla gestione del cambiamento, è fondamentale promuovere i seguenti concetti: • Istituzionalizzare la gestione per processi: significa porre il focus su tutti gli elementi in grado di generare valore per il cliente finale, attuando una visione d’insieme su tutti i processi e non concentrandosi per compartimenti stagni, su ogni singola funzione che condurrebbe alla mera ricerca di efficienza locale. 52 _{Bartegazzi, E., 2002.} 53 _{Bartegazzi, E., 2002.}

82 Per fare ciò, è necessaria un’approfondita analisi della struttura dei singoli

task e delle attività intrinseche dei processi, riprogettandoli in una versione

integrata e posizionando le diverse fasi in sequenze logiche. Il risultato è una più efficiente gestione delle principali attività del management come l’esercizio della leadership, il controllo e lo sviluppo dell’innovazione.

Nella tabella sottostante sono riportati i principi cardine della gestione per processi.

Tabella 5 – I principi cardine nella gestione per processi

1. Diffondere la “cultura di processo”: occorre identificare i principali processi aziendali, abituarsi a valutarne il contributo alla generazione del valore, focalizzarne le prestazioni complessive e imparare a definire “obiettivi di processo”.

2. Attivare catene interne di clienti e fornitori: si tratta di considerare funzioni e reparti a valle come veri e propri clienti. Occorre essere rapidi e flessibili nel servire i clienti interni e imparare a lavorare per il cliente, non per la funzione. Infine è necessario coinvolgere in una logica di partnership anche fornitori veri e propri. 3. Individuare il process owner: ossia il “proprietario del processo” che se ne faccia carico e che ne presidi l’efficacia e l’efficienza complessiva. 4. Bilanciare l’utilizzo delle logiche pull e push, trovando opportuni punti di

snodo: secondo la logica pull ci si attiva nel momento in cui il cliente

richiede l’output (non prima). Secondo la logica push, le attività si pianificano e si attivano in anticipo. Occorre riconoscere quando usare l’una o l’altra, gestendo opportunamente i punti di snodo.

5. Decentrare i processi di supporto e la gestione delle informazioni: occorre far si che l’informazione venga gestita ed elaborata il più possibile da chi opera nei processi primari.

6. Usare le tecnologie dell’informazione e della comunicazione per ridisegnare

i processi, migliorare il coordinamento e accelerare la risoluzione dei problemi: tutto ciò è molto diverso dall’usare la tecnologia semplicemente

per ridurre il contenuto di lavoro e controllare gerarchicamente il comportamento delle persone.

7. Ricomporre le attività frammentate: non basta aumentare la capacità di integrazione. Occorre contemporaneamente ridurne la necessità, ricomponendo attività eccessivamente frammentate, perché svolte da unità organizzative e individui differenti.

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8. Introdurre la delega decisionale: un certo grado di delega decisionale è necessario, in quanto favorisce la rapida risoluzione dei problemi a livello locale, evitando continui ricorsi alla gerarchia. La delega è necessaria sia a livello delle singole persone, sia dei gruppi di lavoro e dei team

interfunzionali.

9. Realizzare un’organizzazione snella: occorre modificare la struttura

organizzativa, introducendo delle strutture piatte e corte, e riducendo gli staff.

• Ampliare la gamma dei processi considerati: va subito messo in evidenza, che i principi della gestione per processi non sono applicati solamente ai processi interni, bensì anche ai processi interaziendali, che mettono in relazione una o più imprese.

Paradossalmente la sfida della gestione per processi è ancor più urgente nella gestione interaziendale. Grazie alle nuove tecnologie è possibile mettere in contatto team di persone che sono localizzate in luoghi diversi. • Integrare la gestione per processi con lo sviluppo delle competenze:

tutto quello che è stato detto finora, gestione per processi, orientamento ai risultati, responsabilità di processo e di progetto, utilizzo di comunicazione e coordinamento, definizione di ruoli ampi e integri, delega decisionale ecc., richiede che le persone apportino un contributo importante, con competenze qualificate sicuramente maggiori rispetto al passato. Questo è possibile, con l’adozione un costante programma di training ed

empowerment del personale, per quello che riguarda le competenze e i

nuovi modelli di leadership.

3.2.3 Il ruolo dell’ICT e degli specialisti ICT nei processi di