CAPITOLO 1. Rapporto tra etica ed economia
3.1 I Vantaggi
E’ noto come le performance delle imprese dipendano non solo da elementi concreti ma anche dai cosiddetti intagibles82, quali la fiducia degli stakeholders, la reputazione e l’attenzione al benessere dell’ambiente e della comunità in cui l’azienda opera o con cui entra in contatto. .
Tutti questi elementi non devono essere considerati solamente come costi, ma anche e soprattutto come opportunità che permettono all’azienda di aumentare la propria competitività e i propri risultati, incrementando il suo sviluppo.
82 <<Si tratta di “azioni intangibili, che stanno alla base della creazione di valore: la creazione di
valore è sempre meno dipendente dalla produzione di beni materiali, e sempre più collegata con la creazione, acquisizione e valorizzazione degli intangibili. Nell’economia attuale, definita anche economia della conoscenza, i cambiamenti esterni, come quelli nelle modalità di competizione, e interni, come quelli nella composizione delle risorse, hanno determinato una modifica nelle modalità di creazione di valore. Le aziende devono prendere atto di ciò se vogliono avere successo ed effettuare perciò strategie volte allo sviluppo di quelle risorse “critiche” dalle quali possono derivare vantaggi competitivi fondamentali per la sua sopravvivenze e il suo sviluppo.>> S. Fontana, L'informazione esterna sugli intangible non contabilizzati nelle società industriali quotate in Italia, Giappichelli editore,2011, pag 111 “Le condizioni immateriali qui richiamate non derivano da un processo formale di acquisto di un fattore o da un processo chiaramente riconoscibile di realizzazione interna. Esse costituiscono il risultato indiretto delle attività operative svolte dall’azienda. Si è così affermato il concetto di intangibile inteso come immobilizzazione immateriale di natura endogena, che si forma nel tempo per effetto dell’attività aziendale e che viene a costituire un punto di forza e di vantaggio per l’impresa, concorrendo a ridurre i costi, ad incrementare i ricavi o ad aumentare la remuneratività dei ricavi stessi.” Luciano Marchi, Introduzione all’economia aziendale, il sistema delle operazioni di equilibrio aziendale, Giappichelli Editore, 2006, pag 296-297.
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Ma perché, allora, diventare un imprenditore socialmente responsabile, se si ritiene che queste iniziative nella maggior parte dei casi comportano costi aggiuntivi? Innanzitutto perché la responsabilità sociale porta immediati vantaggi sul piano dell’immagine, migliorando la reputazione dell’azienda83 con indiscussi benefici sul piano commerciale e delle relazioni.
Clienti e fornitori preferiscono rivolgersi a un soggetto che trovi tempo e risorse per dedicarsi a progetti responsabili, che intervenga a sostegno della comunità locale o che rispetti l’ambiente.84 . Uno dei maggiori vantaggi più evidenti della RSI è legato al miglioramento dell’immagine aziendale. Pertanto, è estremamente utile comunicare l’adozione dell’approccio responsabile sia al personale interno che agli interlocutori esterni, così da ottenere già nel breve periodo un riconoscimento allargato.
83“Immagine e reputazione di cui ho parlato anche in precedenza, non sono necessariamente
due concetti in contrasto. L’uno si nutre dell’altro: l’immagine di un’azienda è largamente- anche se non solo- prodotta dalla sua reputazione. Una buona reputazione sostiene un’immagine un po’ sbiadita (perché non sufficientemente curata), mentre una brillante campagna pubblicitaria intesa a ravvivare l’immagine avrà successo fino a un certo punto se la reputazione è mediocre o non buona. Se la reputazione è pessima può rivelarsi
controproducente.
Immagine: è creta nel presente ed è effimera, il suo successo va poco oltre la durata di una operazione di make up. Richiede pertanto un rinnovamento continuo con successivi interventi. Reputazione: proviene dal passato, si sedimenta nel corso degli anni e dura a lungo”
http://lofficinadellacomunicazione.blogspot.it/2008/11/immagine-e-reputazione-aziendale- tra.html, 10 novembre 2008, 19:46
84 http://www.pmi.it/economia/lavoro/articolo/5727/i-vantaggi-di-una-gestione-responsabile- dimpresa.html,27/04/2016, 10:00
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Successivamente si trova oltre già tutti i vantaggi elencati una maggiore acquisizione di competitività85 data dal grado di acquisizione di nuovi clienti o di costante e sempre maggiore fidelizzazione dei clienti86 già acquisiti, il riuscire a esprime come azienda i propri valori e la via verso la quale indirizziamo la nostra produzione, ci caratterizza e ci rende più affidabili ad uno sguardo esterno. Ma la responsabilità sociale è in qualche misura un costo aggiuntivo della gestione?? Tutt’altro. Dalla responsabilità sociale nasceva valore, per tutti, non solo per la società civile, ma anche per i protagonisti dell’originario triangolo del valore (azionisti, dipendenti, impresa).
Come si osserva nel libro verde della Commissione della Comunità Europee: la responsabilità sociale può rivestire “un valore economico diretto”.
85 “Per competitività s’intende la capacità di acquisire, accrescere ed utilizzar al massimo
talune potenzialità così da conseguire la propria missione aziendale con efficienze ed efficacia e vincere le sfide con i concorrenti; in questo senso la competitività porterà a battere i rivali e nello stesso tempo a soddisfare il proprio segmento di target. Competitività vuole così significare differenziazione, buona produzione, produttività, migliore prodotto, giusto prezzo, capacità distributiva e di vendita, buona comunicazione, valido supporto promozionale, quindi avere una condotta e una capacità competitiva in grado di favorire nel migliore dei modi la presenza dell’impresa nel mercato e la sua partecipazione alle non poche battaglie competitive cui deve direttamente o indirettamente prendere parte.” Foglio Antonio, Obiettivo
competitività. Come competere, vincere e crescere con la concorrenza, FrancoAngeli Editore, pag 86
86 “La crescente competitività, che caratterizza l’attuale scenario di mercato, obbliga le aziende
a concentrare l’attenzione sulle attività volte a fidelizzare i clienti già in portafoglio: […] l’enfasi sulla fidelizzazione presenta dei limiti e dei rischi: la fedeltà dei clienti in alcuni settori può essere un fenomeno di difficile rilevazione; in tal caso è necessario perseguire, più che la fedeltà a riacquisto, la continuità del progetto con il cliente” Cavallone, Oltre la fidelizzazione. Il marketing nell’era della complessità, Am la prima collana di management in Italia,2006, pag 47
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Infatti, nonostante la responsabilità principale delle imprese sia quella di generare profitto, esse possono al tempo stesso contribuire alla realizzazione di obiettivi sociali e alla tutela dell’ambiente, integrando la responsabilità sociale come investimento strategico o implementando idonei strumenti gestionali e operativi. La responsabilità sociale, quindi, è un investimento e non un costo: essa crea valore87 come, a suo tempo, lo hanno creato l’orientamento alla qualità88 e l’introduzione di sistemi informatici sofisticati.
87 “Ecco allora il significato originario della creazione di valore: se, dopo aver dedotto dall’utile
netto contabile dell’impresa anche il reddito minimo soddisfacente per l’azionista, rimane ancora un risultato positivo, è possibile dire che la gestione dell’impresa per quell’anno ha creato valore, ovvero ha prodotto un reddito superiore alle attese di remunerazione di tutti i portatori di interesse, inclusi gli azionisti (unici portatori di interesse che mancavano
all’appello, certo non meno importanti degli altri).
La creazione di valore è quindi un reddito residuale, misurabile in Euro, che residua appunto dopo aver sottratto il reddito minimo, di soddisfazione, per l’azionista. Se il reddito residuale è positivo, avrò creato valore, se è negativo avrò distrutto valore, nel senso che non avrò coperto tutti i costi economici di cui la gestione d’impresa deve farsi carico” Ambrosetti, La creazione di valore, club the European house, Novembre/Dicembre 2010 n 34.
88 “Orientamento alla qualità: capacità di comprendere le implicazioni in termini di qualità del
proprio lavoro, produrre risultati di alta qualità, porsi e mantenere elevate standard di qualità, adottare un approccio sistematico al lavoro” Ioanis Tsiouras, La progettazione del sistema di
gestione per la qualità nelle organizzazioni ad alta intensità informativa. Dalla Iso 9000 alla modellazione del business, FrancoAngeli Editore, 2005
“Al riguardo, deve essere sottolineato come il controllo della qualità debba inserirsi in un più ampio contesto di controllo delle performance aziendali. In tal senso, si avverte sempre di più l’esigenza di proseguire lungo un sentiero di contestuale ricerca dell’efficacia qualitative e dell’efficienza economica della gestione. Infatti, tali elementi devono essere perseguiti in un’ottica globale, predisponendo strumenti e metodologie che ne consentono un
contemporaneo, e per certi aspetti sinergico, ottenimento. In tale contesto, un aspetto decisivo è rappresentato dalla cultura aziendale, che deve caratterizzarsi per una tensione continua volta al raggiungimento di sempre migliori performance. Diviene quindi essenziale inserire pienamente il controllo della qualità all’interno del sistema di controllo direzionale, coerentemente alle politiche aziendali poste in essere. Del resto, nell’attuale dibattito economico si sta riscontrando una sempre più decisa attenzione alle esigenze di realizzare
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Uno degli aspetti caratterizzanti la filosofia della qualità è sicuramente rappresentato dal concetto di miglioramento continuo. Per raggiungere l’obiettivo di realizzare prodotti e servizi in grado di soddisfare pienamente il cliente un approccio efficace può essere può essere quello di mirare a costanti, graduali miglioramenti.
L’idea è che tramite un approccio di miglioramento a piccoli passi sia possibile realizzare all’interno dell’azienda quella tensione continua che rappresenta una condizione imprescindibile per implementare una filosofia così pervasiva di lungo termine.
Il concetto di miglioramento continuo comprende sia l’obiettivo di totale adeguatezza del prodotto all’uso, sia l’obiettivo di continua riduzione del livello di difettosità.
Deve tuttavia essere osservato che numerosi ostacoli si possono frapporre alla realizzazione di una cultura interna volta al miglioramento continuo. In tal senso, il principale ostacolo è sicuramente rappresentato dalla resistenza al cambiamento. I processi di miglioramento comportano infatti che ogni tecnologia, struttura organizzativa o sistema di gestione è destinato ad essere superato.
prodotti e servizi con caratteristiche qualitative in grado di soddisfare i bisogni dei clienti” Anselmi luca, Elementi di Management e dinamica aziendale, Giappichelli Editore, pag 111.
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Come conseguenza si assiste ad un deciso impatto sulla cultura aziendale e sul modello di comportamento di ogni dipendente, in termini di radicate convinzioni, abitudini, tradizioni, pratiche consolidate e status symbol.
Deve essere altresì sottolineato come tale resistenza al cambiamento sia osservabile, in misura più o meno decisa, a tutti i livelli della gerarchia aziendale. L’ elemento fondamentale per superare tali resistenze appare essere la realizzazione di una specifica e continua attività di formazione del personale, che non si limiti solo a trasferire le nuove competenze necessarie ma svolga anche un’opera di comunicazione e coinvolgimento dei dipendenti nelle scelte aziendali. Tuttavia, la sola opera di formazione si pone quale condizione necessaria ma non sufficiente; è quindi indispensabile che tale azione sia inquadrata in un contesto ben più ampio di mutamento della cultura aziendale. Il concetto di miglioramento continuo risulta perciò realizzabile solo quando esso sia divenuto parte integrante della cultura dell’azienda e del suo personale dipendente.
Così mentre nella tradizionale visione neoclassica dell’impresa, azioni e comportamenti di responsabilità sociale, traducendosi in maggiori costi di produzione, non risultano coerenti con la sopravvivenza dell’impresa, almeno che non siano espressamente orientati al profitto, l’approccio comportamentale suggerisce che tali azioni non comportano necessariamente svantaggi competitivi.
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Fare “la cosa giusta” può comportare maggiori costi, ma perseguire azioni eticamente virtuose può comportare anche vantaggi, per cui i comportamenti etici non si traducono necessariamente in maggiori costi e minori profitti89 . Il comportamento etico può tradursi in un vantaggio competitivo. Se c’è ragione di credere che un agente manterrà il suo impegno, anche nelle situazioni in cui è nel suo auto-interesse non farlo, è probabile che ciò si traduca in un vantaggio competitivo. In effetti, esiste una evidenza empirica sul fatto che l’eccellenza ed il successo dipendono spesso da un atteggiamento non-strumentale (Frank,1987;Sharp paine(2003))
Anche la recente letteratura di management strategico; la riflessione specialistica sulle scelte strategiche delle imprese90 mostra che la presenza di risorse etiche può essere fonte di vantaggi competitivi per l’impresa. Secondo la teoria dell’impresa basata-sulle-risorse, le performance di una impresa sono determinate dagli specifici asset tangibili e intangibili (capabilities, informazioni, conoscenze) su cui l’impresa può contare e i suoi vantaggi competitivi sostenibili
89 Altman,An emerging market credit scoring system for corporate bonds, Emerging market
review,2005
90 “La strategia aziendale può essere definita in prima approssimazione come che cosa
l’azienda fa o vuole fare; perché lo fa o lo vuole fare; come lo fa o lo vuole fare. Le strategie aziendali effettivamente messe in atto, siano esse <<deliberate>> che <<emergenti>>, nascono sempre da un profondo collegamento nei confronti delle strategie che sono state
precedentemente adottate. Queste ultime sono alla base dell’orientamento strategico di fondo con il quale si intende identificare la visione futura dei mercati, dell’ambiente e il finalismo aziendale in una prospettiva di continuità temporale tra le strategie passate e le strategie future.” Anselmi Luca, Elementi di Management e dinamica aziendale, Giappichelli Editore, pag 66
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sono essenzialmente spiegati dalle risorse rare, difficili da imitare e non perfettamente sostituibili. Le risorse etiche hanno proprio queste caratteristiche. E i comportamenti etici, nella misura in cui contribuiscono a sviluppare tali risorse, non sono solo fonte di vantaggi competitivi ma si traducono anche in vantaggi difficili da imitare e quindi sostenibili, che
permangono nel tempo91. .
Così, la teoria economica più recente è ormai molto chiara nel sottolineare la numerosità delle situazioni in cui comportamenti virtuosi sono possibili e possono anche comportar benefici non trascurabili per la stessa performance finanziaria dell’impresa.
Non perseguire sempre e comunque la massimizzazione del profitto, operare scelte coerenti con le preferenze sociali, adottare comportamenti etici ispirati ad altruismo o ad una qualche preoccupazione per gli altri e per l’interesse generale92, non compromette necessariamente il profitto.93
91 Mc williams e Siegel ,Presents a supply/demand perspective on CSR, which implies and
Siegel firm that the firm’s ideal level of CSR can be determined by cost- (2001) benefit analysis,2001
92 “L’interesse generale può essere servito con strumenti diversi. Nel tempo, si è assistito allo
sviluppo e al declino di teorie che identificano nell’impresa privata o alternativamente nell’impresa pubblica lo strumento meglio corrispondente al perseguimento dell’interesse generale. Più recentemente, sono stati messi in discussione i rapporti pubblico-privato; grazie alle acquisizioni culturali maturate in tale dibattito, è possibile oggi proporre il tema
dell’impresa europea di interesse generale, ponendo in secondo piano la sua qualificazione pubblica o privata.” Rossi Giampaolo, l’impresa europea di interesse generale, Giuffrè Editore,2006, pagina 107
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La rendicontazione sociale, da questo punto di vista, si pone come tentativo di “misurare” ciò che le rendicontazioni tradizionali non riescono a rilevare: il valore generato dall’investimento in responsabilità sociale.94 . La creazione di valore richiede che i processi di dialogo e di reporting con gli stakeholder siano integrati nella strategia dell’azienda95, nonché “incastonati” nella visione, nei valori e nella missione aziendale. .
Le imprese che attivano uno stakeholder reporting lo fanno con lo scopo di assicurare una bilanciata e sostenibile creazione di valore, sia interno sia esterno, per tutti gli stakeholder chiave.
La creazione di valore96, infatti, è lo scopo principale del management. . Se è vero che elementi come la fiducia e la reputazione sono attività intangibili
93 Helen Alford , Gianfranco Rusconi , Eros Monti,Responsabilità sociale d'impresa e dottrina
sociale della Chiesa Cattolica, FrancoAngeli editore,2010, pag 40.
94 Luciano Hinna, Il bilancio sociale, il sole 24 ore, 2002, pag 74
95 “La strategia d'impresa è la “disciplina” che permette di progettare l'identità desiderata di
una impresa all'interno di un ambiente di riferimento e definire il piano attraverso il quale realizzare questa identità. È anche la disciplina che sta a fondamento dell'attività di valutazione di una impresa. In dettaglio, essa suggerisce il processo attraverso il quale progettare l'identità dell'impresa; indica quali sono le dimensioni rilevanti dell'ambiente e dell'impresa e suggerisce i linguaggi da utilizzare per progettare l'identità d'impresa stessa”
https://it.wikipedia.org/wiki/Strategia_d%27impresa 21/04/2016, 16:00.
96 “Creazione di valore è un’espressione ormai di uso comune nel mondo aziendale e
finanziario. Tuttavia, molto spesso si tratta di un enunciato e di un principio di fondo che non si traduce in un’efficace guida per il top management. In realtà, il Valore Creato è un indicatore chiave per misurare e valutare la performance di un’azienda. Questo indicatore (Economic Profit o EVA®) rappresenta anche il perno di un vasto sistema (noto come Value Based Management) che comprende diversi processi gestionali, dalla pianificazione strategica all’incentivazione delle risorse, in grado di contribuire efficacemente a creare valore nel
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dell’unità produttiva e non solo per le banche e le assicurazioni ma per tutte le imprese, adottare un sistema di rendicontazione sociale significa introdurre un sistema per il “management della reputazione”. .
Quest’ultimo è elemento di cui tutte le imprese hanno bisogno: da un lato, chi ha una reputazione forte deve difenderla e rafforzarla; dall’altro, chi ha una reputazione debole, deve ricostruirla o crearla, magari a causa di eventi che l’hanno deteriorata.
La gestione di un processo di rendicontazione sociale crea, in questo modo, valore sull’esterno per l’azienda nella misura in cui crea relazioni più forti tra gli stakeholder e accresce la reputazione, grazie alla responsabilità sociale che viene ad essa riconosciuta. Ciò offre al suo management un vantaggio competitivo da sfruttare e da gestire.
La reputazione di un’azienda, anche se non si contabilizza è, come più volte accennato, una risorsa intangibile di grande valore: miglioramenti e peggioramenti della stessa possono avere effetti finanziari fin troppo tangibili. L’idea di leggere lo stakeholder come un soggetto che possa creare valore per l’unità produttiva è un concetto per certi versi nuovo: è la traduzione del “valore del consenso”.
tempo.” http://www.hbritalia.it/blog/item/615-
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Perché una tale affermazione si traduca in realtà è necessario che i processi di dialogo e di reporting siano radicati all’interno dell’organizzazione, della missione, della visione e dei valori dell’azienda stessa nonché integrati nei suoi
sistemi di gestione97 e di corporate governance.
Lo stakeholder reporting crea valore interno poiché non è solo un “sistema di rilevazione” ma è anche una filosofia di gestione basata sul dialogo e sui “valori”. Il fine è quello di creare e gestire una efficace rete di relazioni tra gli stakeholder, riguardante sia la performance dell’impresa sia l’amministrazione delle risorse sociali, etiche, intellettuali e ambientali. La missione, la visione e i valori dell’unità produttiva formano le fondamenta dello stakeholder reporting98, ma, a loro volta, sono anche prodotti del
97 “un sistema di gestione aziendale è la semplice condivisione a tutti i livelli
dell’organizzazione di tre semplici principi:· dire quello che si vuole fare· fare quello che si è detto· cercare continuamente di migliorare (nel senso di rendere più efficace ed efficiente) ciò che si dice e si fa e poi quello che si fa rispetta tutti i requisiti di norme come la ISO
9001/14001/16001 …. allora il sistema di gestione aziendale è anche certificabile per quanto riguarda la Qualità/Ambiente/Sicurezza” http://www.confindustriabergamo.it/aree-di- interesse/certificazioni-e-conformita/gestione-aziendale, 21/04/2016 ,17:00
98 “Il reporting può essere visto come un sistema informativo che, in modo formalizzato,
indirizza a specifici responsabili informazioni rilevanti per l’attività svolta. In merito al
contenuto mentre nel report valutativo dovranno essere inserite solamente i dati relativi alle variabili controllabili dal responsabile, poiché è sulla base di come queste sono state utilizzate che è possibile valutarne le capacità, nel report di carattere informativo possono essere inserite anche variabili non controllabili dal personale ma che possono offrire informazioni utili circa l’impostazione dell’attività. Il concetto di rilevanza si riferisce alla evidenziazione delle informazioni utili e necessarie per attivare un processo decisionale. Le informazioni rilevanti devono poi essere ulteriormente ordinate secondo un criterio che ponga in rilievo quelle prioritarie da un punto di vista strategico. E’ importante cioè, che possano risaltare le informazioni con elevata influenza strategica, le quali potrebbero altrimenti essere adeguatamente considerate perché confuse insieme ad altre, che offrono indicazioni più
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processo. Infatti lo stakeholder reporting permette al management di verificare che la missione, la visione e i valori aziendali collimino con le aspettative, la domanda e i valori degli stakeholder chiave. Creando e sostenendo questa corrispondenza di valori tra azienda e i suoi stakeholder, l’alta direzione costruisce un’identità a livello aziendale, un senso di appartenenza nonché un sentimento di lealtà all’interno delle sue più importanti relazioni99.