Identificazione dei dati e delle informazioni da reperire: ü catalogazione di tutte le informazioni e i dati utili all’analisi e mappatura del processi esistent

3. Identificazione degli stakeholder: ü indentificare tutti i soggetti che hanno un ruolo o un interesse nel progetto e quindi un impatto sugli obiettivi e sui risultati del progetto 4. Interviste agli stakeholder: ü fissare incontri con i principali stakeholder individuati ü raccogliere tutte le informazioni e i dati rilevanti al fine di mappare di processi AS-IS ü capire il diverso interesse e potere di ogni stakeholder In particolare i contatti con il personale della azienda cliente sono stati continui e costanti per tutta la fase di analisi e mappatura dei processi esistenti 5. Analisi: ü strutturare in maniera efficace ed efficiente i dati rilevanti in fogli di calcolo ü rendere i processi delle due reti distributive comparabili (in quanto presentano sostanziali differenze) ü estrapolare le informazioni di interesse 6. Report: ü stesura di numerosi draft soggetti a cambiamenti e modifiche ü rappresentazione in formato Power Point della mappatura dei processi AS-IS mediante un’adeguata strutturazione dei dati e le informazioni analizzate

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Tuttavia, per capire quali informazioni e dati fossero necessari è opportuno condurre in primo luogo una ricerca del settore del progetto in oggetto: editoria scolastica. Questa ricerca preventiva è di vitale importanza, perché, come è stata precedentemente sottolineato e argomentato, un consulente lavora per progetti e quindi molto spesso ha a che fare con settori nuovi e spesso molto distanti fra di loro, quindi deve sempre documentarsi al meglio prima di poter essere effettivamente operativo. Questa ricerca ha fatto emergere le principali caratteristiche del settore dell’editoria scolastica. Tale settore è principalmente caratterizzato dalle attività di propaganda, adozione e vendita libri. Inoltre, un’altra caratteristica fondamentale è la divisione delle tipologie di prodotti: scolastica primaria, scolastica secondaria di primo e secondo grado e parascolastica. L’attività della propaganda viene svolta tramite una rete di propagandisti, generalmente nei mesi che vanno da gennaio a aprile/maggio. Durante questa fase si presentano i testi agli insegnanti allo scopo di ottenerne l’adozione. La logistica si incarica di spedire i volumi dal magazzino centrale (servizi logistici affidati spesso in outsourcing) verso i propagandisti. Ad esempio la casa editrice A utilizza circa 167 agenzie sparse sul territorio, mentre la casa editrice B utilizza circa 57 agenzie su territorio italiano. Una volta ricevute le copie, i propagandisti consegnano o spediscono all’insegnante la/le copie saggio. Mentre, generalmente a partire da giugno e, con intensità diversa, fino a tutto ottobre, le case editrici rifornisce per la campagna di vendita i punti di distribuzione periferica (nello specifico la casa editrice A ha 17 distributori periferici che operano in nome e per conto proprio e che si occupano della scolastica secondaria, mentre la casa editrice B ha 12 distributori periferici che operano in nome e per conto della casa editrice B e 12 concessionari che operano in nome e per conto proprio). I depositi periferici invece si occupano della vendita verso la GDO, grossisti, Amazon che rivende alle librerie fino ad arrivare agli studenti. Aspetto importante da sottolineare è che spesso i distributori periferici svolgono sia attività di vendita che di propaganda. Oltre ai depositi periferici le case editrici possono servire direttamente alcuni clienti direzionali con raccolta ordine diretta.

Terminata la ricerca sul settore, si ottiene una visione completa e chiara di quali informazioni è indispensabile ottenere. In particolare, per lo sviluppo di questo specifico progetto era necessario ottenere informazioni e dati che fornissero uno scenario più completo possibile della rete distributiva di entrambe le case editrici, ovvero:

ü struttura del Fatturato Netto e Lordo di entrambi le case editrici ü la Struttura e flussi distributivi

ü struttura dei costi distributivi

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ü Clienti Direzionali: fatturato e sconti applicati ü Distributori Periferici: fatturato e sconti applicati ü Agenzie di propaganda

ü Struttura organizzativa interna: attività svolte e numero di persone impiegate

Stilata la lista delle informazioni occorre capire da dove riuscire a reperire tali informazioni. Quindi in questa fase entra in gioco il ruolo degli stakeholder. Infatti, una precisa definizione di essi fin da subito comporta il reperimento di informazioni utili e ben dettagliate, e di conseguenza una gestione efficiente del tempo a disposizione. In particolare per reperire tutte le informazioni è necessario condurre interviste ai principali stakeholder, in questo specifico caso evidenziati nelle seguenti figure:

ü Direttori Commerciali e Logistici della casa editrice A e della basa editrice B;

ü Personale delle due case editrici che ricopre un ruolo rilevante nelle attività commerciali e logistiche;

ü Operatori logistici che si occupano della gestione dei Magazzini Centrali;

ü Soggetti professionalmente coinvolti nel processo distributivo: distributori periferici, concessionari, librai e agenti.

Durante le interviste è stato doveroso tenere costantemente presente il diverso impatto degli stakeholder poiché ognuno di essi porta interessi diversi, non tanto nella definizione dello scenario AS-IS, ma soprattutto per l’influenza nella determinazione dei possibili scenari TO BE. Infatti, partendo dai Direttori Commerciali e Logistici è stato evidente fin da subito come la loro aspettative erano quelle di riuscire a far rimanere il più invariato possibile le strutture distributive attualmente in vigore. Questo apparente conflitto era particolarmente visibile proprio a causa della recente acquisizione della casa editrice B da parte dalla casa editrice A. Ovviamente entrambi i Direttori Commerciali e Logistici avevano lo scopo di riuscire a salvaguardare i loro interessi e i loro rapporti con i differenti clienti direzionali, agenzie di propaganda, distributori periferici e concessionari.

Ottenute tutte le principali informazioni (sui processi, prodotti, servizi, clienti, ecc…) è necessario riorganizzarle e riassumerle in fogli di calcolo da cui è possibile estrapolare le informazioni di interesse. Queste attività sono tutte riconducibili alle attività di Analisi e Report caratteristiche del Management Consulting. Attraverso le analisi è possibile mettere in chiaro tutti i dati necessari alla successiva fase: stesura di report. Questa fase ha lo scopo di rappresentare al meglio la situazione AS-IS da presentare all’Amministratore Delegato dell’azienda cliente. La presentazione all’Amministratore Delegato della situazione attuale costituisce la prova dello stato di avanzamento del piano operativo prefissato. Durante la fase

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di analisi l’attività più difficoltosa, a mio avviso, è la strutturazione efficiente ed efficace dei dati e delle informazioni ottenute. Tale difficoltà in questo specifico progetto era accentuata dal fatto che doveva essere analizzato non il processo della rete distributiva di una singola casa editrice, ma il processo distributivo di due distinte case editrici. La difficoltà principale era dovuto al fatto che i due processi distributivi presentavano delle diversità sostanziali:

• sia evidenti sin da subito: diverse tipologie di prodotti in cui le case editrici erano specializzate (la casa editrice A si occupava sia di scolastica primaria, di parascolastica che di secondaria di prima e di secondo grado, mentre la casa editrice B aveva come business solo la scolastica secondaria di primo e secondo grado)

• sia evidenziate solo successivamente da accurate analisi (che verranno quando sarà ripercorso la seconda fase del piano operativo riguardante la Gap Analysis).

Quindi, avendo una “duplicazione” di dati e informazioni è stato opportuno strutturare i dati a nostra disposizione in modo che la struttura distributiva delle due case editrice fosse il più comparabile possibile. Durante la fase di analisi sono emersi due aspetti che meritano di essere sottolineati:

1) la continua relazione e comunicazione con l’azienda cliente e con tutto il personale delle due case editrici è stata di primaria importanza al fine di reperire informazioni e dati non richiesti/ottenuti durante le interviste, o di ottenere maggiori delucidazioni e chiarimenti rispetto ai dati che stavamo elaborando.

2) la contribuzione quasi impercettibile ma sostanziale di questa fase iniziale di mappatura dei processi distributivi attuali contribuisca nella costruzione delle basi per i possibili piani di sviluppo futuri, proiezioni, trend e fattibilità del progetto.

Terminata la fase di analisi il focus passa sulla fase di reportistica. In questa fase tutte le informazioni ricavate vengono strutturate in modo da essere presentate e schematizzate, in questo progetto specifico sono state strutturate sotto forma di presentazioni Power Point. Questa fase di reportistica è stata caratterizzata da numerosi draft soggetti a continui cambiamenti e revisioni a seguito di riunioni o call conference preliminari alla riunione sullo stato di avanzamento con Amministratore Delegato.

3.2.2 Gap Analysis e Stato di Avanzamento

Una volta compresa la situazione della rete distributiva delle due case editrici, si passa al secondo punto del piano operativo definito con il cliente, la Gap Analysis. La tabella 3 fornisce

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una schematizzazione delle attività svolte sia per la Gap Analysis che per la fase successiva relativa allo stato di avanzamento.

Gap Analysis – Stato di Avanzamento: Attività Svolte