Master Universitario di II livello Management, Innovazione e Ingegneria dei servizi – MAINS
Anno Accademico
2017/2018
Consulenza & Project Management in Illogic Srl:
Analisi di Casi Operativi
Autore
Dott.ssa Chiara Parrini
Tutor Scientifico
Dott. Davide Amabile
Tutor Aziendale –
Illogic Srl
INDICE INTRODUZIONE 1 CAPITOLO I - ILLOGIC SRL 2 1.1 Il business di Illogic 2 1.2 Struttura organizzativa 3 1.3 Illogic e l’ecosistema 4
1.4 Le soluzioni integrate di Illogic 5
1.4.1 VR 6
1.4.2 AR 6
1.4.3 ARS 7
1.4.4 Altre tecnologie avanzate 7
CAPITOLO II - CONSULENZA E PROJECT MANAGEMENT 9
2.1 Introduzione 9
2.2 Management Consulting 9
2.3 Tipologie di consulenza 14
2.4 Project Management 15
CAPITOLO III – ANALISI DI CASI OPERATIVI 23
3.1 Introduzione 23
3.2 Progetto di Consulenza Esterna: la Pianificazione 24
3.2.1 Analisi e mappatura dei processi esistenti: Distribuzione AS- IS 27
3.2.2 Gap Analysis e Stato di Avanzamento 30
3.2.3 Definizione e Sviluppo dello scenario di cambiamento TO BE 33
3.3 Trend Futuri 37
3.3.1 Computer Vision: Overview della tecnologia 38
3.3.2 Use Case: Applicazione della Computer Vision nella logistica 42
CONCLUSIONI 44
Bibliografia 45
Sitografia 46
LISTA DELLE FIGURE
Figura 1 – Organigramma Illogic Srl Figura 2 – Illogic e l’ecosistema Figura 3 – Soluzioni Integrate Figura 4 – Gerarchia degli Scopi Figura 5 – Bisogni delle aziende clienti Figura 6 – Triple Constraints
Figura 7 – Impatto costi-Stakeholder Figura 8 – Gli Stakeholder di progetto Figura 9 – Matrice degli Stakeholder Figura 10 – AI, ML e DL
Figura 11 – Rete Neurale Convoluzionale Figura 12 – Architettura della nostra soluzione Figura A1 – Comprensione dei contenuti video Figura A2 – Controllo qualità
Figura A3 – Sicurezza dei lavoratori
Figura A4 – Verifica della linea di assemblaggio Figura A5 – Stesura di manuali tecnici
Figura A6 – Semantic Scene Understanding: utilizzo delle informazioni Figura A7 – Smart Checkout e Customer Loyalty
Tabella 1 – Piano Operativo
Tabella 2 – Analisi e mappature dei processi AS-IS: Attività svolte Tabella 3 – Gap Analysis e Stato di Avanzamento: Attività Svolte Tabella 4 – Scenario TO BE e Chiusura Progetto: Attività Svolte
1
INTRODUZIONE
La crescente importanza della tecnologia e dell’innovazione come motore principale della crescita nella società e nelle aziende mi ha spinto a iscrivermi al Master di II livello di “Management, Innovazione e Ingegneria dei Servizi” tenuto dalla Scuola Superiore Sant’Anna. Alla fine di questo percorso, a seguito della parte didattica, si è svolto il tirocinio formativo presso una delle aziende partner del master. Io ho avuto l’opportunità di svolgere lo stage presso Illogic Srl: un’azienda di consulenza informatica volta al continuo utilizzo di tecnologie all’avanguardia e alla ricerca di soluzioni innovative che permettano alle aziende clienti di restare sempre competitive sul mercato e al passo con i suoi continui cambiamenti. Durante questo periodo ho avuto la possibilità di mettere in gioco tutti gli insegnamenti teorici acquisiti durante la didattica, con particolare riferimento alle tematiche del Project Management in quanto la posizione da me ricoperta in azienda era quella della consulente.
Il settore della consulenza ha presentato una forte crescita negli ultimi anni, in particolare Assoconsult afferma che nel 2017 le grandi società di consulenza hanno presentato un tasso di crescita del 10%, mentre le piccole società, dopo un lungo periodo di crisi, hanno presentato un tasso di crescita che oscilla fra il 4% e il 6%. La crescita del settore sta ad indicare la crescente richiesta da parte delle imprese del supporto di un consulente esterno, al fine di mettere in atto strategie per restare competitive sul mercato. Infatti, il consulente grazie alla sua esperienza e maturità nei diversi settori del mercato riesce ad avere tutta la “conoscenza” e l’intuizione necessari a cogliere le opportunità offerte dal mercato.
L’obiettivo di questo elaborato duplice: in primo luogo mettere in luce come i fondamenti teorici del PM si ripercuotano effettivamente nella evidenza operativa in azienda e in secondo luogo illustrare come effettivamente il mondo si stia muovendo verso soluzioni sempre più innovative e come le aziende di consulenza debbano tenersi costantemente “allenate” ad avere sempre una visione prospettica del mondo del lavoro.
Il Project Work è articolato in tre capitoli. Il primo capitolo ha lo scopo di descrivere il core business, la struttura organizzativa di Illogic Srl e l’ecosistema in cui opera. Nel secondo capitolo invece vengono evidenziati i fondamenti teorici del Management Consulting e del Project Management. Infine, il terzo e ultimo capitolo in primo luogo analizza in prospettiva critica, facendo riferimento ai fondamenti teorici, un progetto di consulenza che ho operativamente seguito e in secondo luogo mette in evidenza come le aziende di consulenza possano beneficiare delle nuove tecnologie per apportare un maggiore valore al cliente.
2
CAPITOLO I – ILLOGIC SRL
1.1 Il business di Illogic
Illogic è un’azienda innovativa operante nel settore della consulenza informatica e della produzione multimediale. Fondata a Torino nel 2010 è diventata azienda leader nello sviluppo di soluzioni di realtà virtuale e realtà aumentata basate su computer graphic con simulazione di processo o connessione in real time ai dati. Il business di Illogic è focalizzato sul mercato internazionale e principalmente sui paesi della CSI che vengono presidiati grazie a due veicoli: Sister Company Intelligent Ideas (soluzioni software) e Joint Venture con Rostec Smart Helmet (soluzioni di realtà assistita).
Il Business di Illogic si basa su progetti di livello aziendale, non tratta progetti di applicazioni di consumo. Fornisce al mondo dell’industria 4.0 strumenti di VR per l’addestramento del personale (operatori o managers) nei settori della manutenzione, delle operations (MR&O) e della sicurezza (HSE). Inoltre le soluzioni tecnologiche interattive offrono un nuovo modo di risolvere i problemi, aiutano le imprese ad aumentare le vendite, a comunicare meglio la funzionalità del prodotto e a ridurre i costi di formazione.
Illogic ha come obiettivi principali la promozione e lo sviluppo degli aspetti tecnici, culturali ed economici con particolare riferimento all'utilizzo di applicazioni multimediali che stanno alla base della crescita delle attività produttive e commerciali. Tali obiettivi sono perseguiti attraverso l’utilizzo di tecnologie all’avanguardia per la produzione e per la post produzione di prodotti audio-visivi e per la ricerca di prototipi multimediali. Un altro obiettivo è creare soluzioni all'avanguardia per migliorare l'efficacia e l'efficienza.
L’esperienza di Illogic è incentrata sull'industria di processo e produzione (simulazione di processo, assemblaggio, ispezione, manutenzione e riparazione, operazioni sul campo, controllo qualità, monitoraggio e analisi, video recognition…). Tuttavia la società realizza anche progetti per l'innovazione nelle vendite e nel marketing.
I progetti, gli strumenti e le applicazioni innovative sviluppate dai Illogic consentono ai clienti di sperimentare l'impatto delle tecnologie emergenti sul business.
I settori in cui opera Illogic sono diversi, in particolare i suoi progetti si sviluppano negli ambiti di: Oil&Gas, Mininig, Automotive, Nautico, Manutenzione e Medico.
Illogic è un contenitore di tecnologie, progetti e professionalità. Esso lavora come fosse un osservatorio e laboratorio per lo sviluppo di progetti e prototipi. Uno dei punti di forza è la sinergia e la costante collaborazione con centri di ricerca (CNR), istituti e università ed imprese.
3
Il punto di forza dell’azienda è quello di disporre di un team eterogeneo di progettisti, ingegneri, grafici e programmatori che lavorano costantemente insieme e animati da una cultura aziendale basata sull'apprendimento attraverso approcci non tradizionali. Questo approccio che unisce esperienze e competenze diverse, unite dalla creatività che funziona da collante, permette a Illogic attraverso le tecnologie emergenti di sviluppare servizi che hanno un grosso impatto volto al cambiamento della vita aziendale. Infatti le diverse competenze ed esperienze sono combinate insieme in modo da condurre una costante ricerca di modelli creativi che ripensano e rimodellano modelli già esistenti o volti alla creazione di nuove funzioni e nuovi valori d'uso, realizzando così l'innovazione (di prodotti, di processi e di imprese) e sfruttando le opportunità offerte dalle tecnologie digitali che fanno parte del core business dell’azienda.
1.2 Struttura organizzativa
La struttura organizzativa di Illogic si divide in 4 Business Units: Extended Reality Production, Business Development, Marketing and Sales, R&D. Le attivivà di amministrazine e di ICT invece sono date in outsourcing. La Figura 1 ne fornisce una rappresentazione grafica.
Figura 1 – Organigramma Illogic Srl
MARKETING & SALES BUSINESS DEVELOPMENT R&D XR PRODUCTION CEO R&D PRODOTTI DELIVERY SEDE TORINO SEDE PALERMO SEDE MOSCA ICT OUTSOURCING AMMINISTRAZIONE OUTSOURCING
4
1.3 Ecosistema
Operando in un settore altamente tecnologico e competitivo l’azienda necessita di avere una fluidità all’interno dell’azienda che le permette di essere sempre pronta ai cambiamenti e alle richieste del mercato. Per ottenere questa fluidità e rimanere competitiva sul mercato Illogic fa parte di un ecosistema di tre aziende (Figura 2): A&G, Emagine e Illogic.
Questo ecosistema permette alle tre aziende di lavorare in stretto contatto fra di loro utilizzando le migliori risorse e i punti di forza di ognuna di esse.
Figura 2 – Illogic e l’ecosistema
A&G Management Consulting:
è una società di consulenza organizzativa e direzionale con sede a Torino, opera da più di venti anni nell’ambito della consulenza alle imprese e nella gestione del cambiamento. Realizza progetti di consulenza direzionale in settori differenti tra loro, in particolare nei settori di:
- Manufacturing&Services - Finance
- Banking&Insurance - Healthcare
- Pubblica Amministrazione
L’azienda in questi settori ha maturato un know-how distintivo, aiuta i propri clienti, apportando capacità (temporaneamente necessarie all’azienda cliente) di analisi, manageriali, basate su esperienza concreta, consentendoli di identificare le opportunità e/o i problemi da affrontare e a realizzare i cambiamenti necessari.
5
E.Magine:
è una società di consulenza innovativa (un mix fra consulenza strategica e informatica) focalizzata sull’innovazione digitale, fa parte del gruppo A&G Management Consulting. Ha l’obiettivo di permettere alle imprese di competere nella nuova economia che è sempre più dinamica e in continuo cambiamento. Supporta il cliente nelle scelte strategiche, cruciali per allineare gli strumenti informatici alle esigenze di business, seguendo e gestendo ogni fase di cambiamento a cui sono costantemente sottoposte tutte le aziende che vogliano andare oltre il loro precedente approccio di mercato.
Possiede un'esperienza consolidata nello sviluppo di soluzioni tecnologiche su progetti eterogenei con una visione costantemente rivolta ad anticipare e cogliere le sfide di domani.
1.4 Le Soluzioni Integrate di Illogic
Il core business di Illogic si focalizza dunque sullo sviluppo di tecnologie basate sulla realtà virtuale, aumentata e assistita. Grazie alle elevate competenza in questi campi, Illogic offre anche tecnologie e soluzioni integrate che si distinguono sul mercato per la qualità della tecnologia utilizzata e la vasta gamma di funzionalità.
Nella Figura 3 una rappresentazione del pacchetto di soluzioni integrate offerte da Illogic.
Figura 3 – Soluzioni Integrate1
Di seguito è riportata una panoramica descrittiva delle Integrated Solutions offerte da Illogic.
6
1.4.1 Realta virtuale
La "3D Virtual Reality" (VR) è una tecnologia software che consente di creare una copia foto-realistica tridimensionale virtuale di un ambiente reale. Utilizzando dispositivi specifici, è possibile entrare in questi ambienti virtuali. Attraverso tali dispositivi gli utenti possono eseguire in tempo reale tutte le azioni che possono eseguire nel mondo reale, simulando il funzionamento di diverse apparecchiature e processi. Attraverso le soluzioni di realtà virtuale è quindi possibile simulare qualsiasi scenario senza essere fisicamente presente, questo consente di simulare la gestione di processi inaspettati o nuovi che potrebbero verificarsi in futuro. Tale soluzione aiuta le organizzazioni a risolvere i problemi in anticipo, infatti (ri)creando ambienti con una qualità foto-realistica, l’organizzazione è in grado di esplorare le situazioni e trovare soluzioni ad eventi problematici prima che questi si verifichino (attività da svolgere per la soluzione del problema, personale necessario ecc.). L’esperienza di Illogic sulle soluzioni di VR sono particolarmente focalizzate nell’applicazione di tale tecnologia nelle operazioni di allineamento e manutenzione.
Nel corso degli anni, il know-how e le competenze tecnologiche, si fondono in uno dei progetti più importanti sulla simulazione di realtà virtuale 3D in Europa, chiamato VR-Star®: una piattaforma per lo sviluppo di simulatori immersivi in Realtà Virtuale necessario per il training immersivo nell’ambito dell’industria di processo, principalmente per il settore Oil&Gas.
1.4.2 Realtà aumentata
Utilizzando la realtà aumentata la percezione sensoriale umana può essere arricchita da dati e informazioni controllate elettronicamente. I sistemi "3D Augmented Reality" (AR) sono tecnologie all'avanguardia che consentono di ottenere soluzioni industriali efficaci e creare di applicazioni che gestiscono livelli di informazione costituiti da risorse 3D arricchite con:
- Immagini - Grafici - Video
- Contenuti didattici - Indicazioni passo-passo
7
I sistemi di Realtà Aumentata possono hanno un vasto ventaglio di applicazione. Ad esempio la AR può essere applicata a impianti industriali, prodotti di design e in molti altri campi come la Medicina, Ricerca, Comunicazione, al fine di rendere la realtà dettagliata e accurata (informazioni sulle dimensioni complessive degli oggetti in luoghi grandi e piccoli ecc…). Tutte le ulteriori informazioni fornite attraverso la AR vengono visualizzate su un supporto mobile direttamente sull'immagine virtuale di ciò che l'operatore sta guardando.
La Realtà Aumentata permette alle persone di vedere oltre il mondo reale e le aiuta fornendo strato informativo integrato, migliorando così la comprensione e la gestione delle decisioni da parte delle persone.
1.4.3 Soluzione: Realtà Assistita
La soluzione "3D Assisted Reality" (ASR) consente di fornire supporto da remoto in tempo reale agli operatori di campo per interventi e operazioni tramite funzionalità di chiamata vocale e video. Il Remote Center supporta i Field Operators fornendo loro informazioni su quali attività devono essere eseguite e completate. Gli operatori ricevono e visualizzano le istruzioni direttamente su dispositivi dedicati (indossabili), in questo modo possono eseguire compiti e operazioni in modo più efficace ed efficiente. Ad esempio un dispositivo dedicato per la ricezione delle informazioni è un caschetto (Smart Helmet) che fornisce, grazie all'uso di visiere speciali, sia la visualizzazione di livelli aggiunti che l’assistenza passo-passo a distanza (Mixed Reality). Generalmente questa tecnologia viene utilizzata dagli operatori che devono essere supportati nelle attività e nel completamento delle attività di manutenzione, riparazione e funzionamento (MRO). Il supporto agli operatori sul campo può avvenire anche attraverso l’uso di differenti dispositivi (wearables o near line) direttamente collegati alle informazioni delle macchine (sale controllo, gateways o sensori) interfacciate ai manuali operativi e di manutenzione.
1.4.4 Altre tecnologie avanzate
Oltre alle tecnologie di VR, AR e ASR che costituiscono il vero e proprio core business dell’azienda, Illogic utilizza altre tipologie di tecnologie avanzate nello sviluppo di soluzioni integrate:
8
- Internet of Things (IoT).
consente la raccolta e l'interconnessione dei dati con strumenti analitici e con attrezzature fisiche e industriali. Combina l'idea di macchine intelligenti con tecnologie integrate e Internet industriale.
- Realtà Proiettata.
La Realtà Proiettata permette di trasformare qualsiasi spazio in un tipo di display interattivo, proiettando immagini su superfici e oggetti diversi.
- Simulation Engines System.
Simulation Engines System integrano l'intelligenza artificiale e le tecniche analitiche avanzate per riflettere il mondo fisico in un modello virtuale
- 3D Digital Assets Management.
3D Digital Assets Management è il know-how tecnologico che, partendo dai file CAD, genera modelli 3D low poly in base ai vincoli delle applicazioni in tempo reale
9
CAPITOLO II – CONSULENZA & PROJECT MANAGEMENT
2.1 Introduzione.
Il settore del Management Consulting in Italia è molto frammentato, con un totale di 20.700 società. Il settore nel suo complesso presenta un fatturato complessivo pari a 3,8 miliardi di euro e un’occupazione di quasi 40.000 addetti. Il settore è composto maggiormente da microimprese (circa l’85% delle società di consulenza ha infatti meno di 3 addetti) mentre solo una piccola parte è costituita da poche grandissime imprese di consulenza che tuttavia producono la maggior parte del fatturato. A fronte di un grandissimo numero di operatori, il livello di concentrazione è in crescita: le 35 società maggiori rappresentano il 52% del mercato, mentre le microsocietà di consulenza rappresentano poco più del 20%.
Anche questo settore ha risentito degli effetti della crisi economica, ma dal 2014 è tornato a crescere in maniera decisa, riportando a partire dal 2015 il fatturato al di sopra dei valori pre-crisi e consolidando nel 2016 lo sviluppo. Dal punto di minimo registrato nel 2010, il settore del MC è riuscito a crescere complessivamente del 26%.2
Il settore della consulenza direzionale è generalmente caratterizzato da una gestione del lavoro per progetti e si avvicina per molti aspetti all’ambito del Project Management. Per questo motivo ho deciso di trattare insieme nello stesso capitolo gli aspetti salienti di questi due ambiti strettamente collegati fra di loro.
L’obiettivo principale di questo capitolo è quello di delinearne gli aspetti teorici al fine di porre le basi per il Capitolo III dove è possibile vederne l’applicazione pratica.
2.2 Management Counsulting
Nel libro “Grazie, le faremo sapere” di Iovene viene fornita questa definizione di consulenza che possiede un alto livello di condivisione: “creazione di valore per le organizzazioni (private o pubbliche) attraverso la ricerca e l’individuazione delle problematiche aziendali (organizzative, procedure, finanziarie ecc.) e l’offerta e/o l’implementazione di azioni migliorative delle problematiche identificate”.3
2 Osservatorio Assoconsult, Management Consulting in Italia, 8° Rapporto, Roma, Rapporto annuale 2016-2017 3 A. Iovene (2015) - Grazie...le faremo sapere. Come affrontare i colloqui di selezione nelle società di
10
La consulenza manageriale ha l’obiettivo di aiutare le organizzazioni a migliorare le loro prestazioni. Le attività chiave svolte dalle aziende di consulenza sono l'analisi dei problemi organizzativi esistenti e lo sviluppo di piani futuri di miglioramento. Oltre alle suddette attività la consulenza può fornire anche assistenza nella gestione delle modifiche organizzative, sviluppo delle capacità di coaching, analisi dei processi, implementazione della tecnologia, sviluppo della strategia o servizi di miglioramento operativo.
L’attività iniziale di un consulente è quella di identificare, studiare e comprendere le problematiche inerenti all’azienda cliente. Questa prima fase è spesso quella di più facile attuazione in quanto il consulente è messo a conoscenza delle problematiche esistenti dal cliente stesso, che generalmente ha un quadro abbastanza chiaro delle inefficienze presenti. Tuttavia, anche in questa fase il consulente deve tenere sempre uno spirito critico ed oggettivo della situazione da analizzare, cercando di tenersi sempre in contatto con il cliente al fine di ottenere tutte le informazioni necessarie a comprendere la situazione attuale e a creare le basi per i possibili scenari di sviluppo futuri volti a migliorarla. Una volta studiata e compresa la “Situazione AS-IS” e le relative problematiche che devono essere affrontate, entra in gioco il ruolo più difficile del consulente, ovvero quello di ricercare dei possibili piani di sviluppo e miglioramento da proporre al cliente.
La ricerca di soluzioni migliorative può essere accompagnata da diverse tipologie di approcci che variano a seconda delle differenti tipologie di business, del settore industriale e delle problematiche da risolvere. Tuttavia, ci sono delle attività comuni a tutti i progetti di consulenza che possono essere riassunte in cinque punti:
1) Ricerca/Studio
In questa fase vengono svolte tutte quelle attività necessarie alla comprensione dal progetto aziendale a cui il consulente sta lavorando. Infatti vengono effettuate ricerche sul cliente e sul settore in cui opera: analisi di mercato, dei competitors, posizionamento sul mercato di riferimento, benchmarking ecc… Inoltre di essenziale importanza sono le interviste con l’azienda cliente e i loro stakeholder. In special modo si intervistano clienti, fornitori e dipendenti dell’azienda per sondare le loro opinioni in un determinato ambito di riferimento del progetto. In questa fase sono molto importanti le partecipazioni alle riunioni aziendali della azienda cliente per discutere delle eventuali problematiche.
2) Analisi
Una volta ottenute tutte le informazioni necessarie si passa a una fase analitica. Le informazioni (sui processi, prodotti, servizi, clienti, ecc…) ottenute vengono
11
riorganizzate e riassunte in fogli di calcolo da cui è possibile estrapolarne le informazioni di interesse. Questa fase serve ad iniziare a impostare i possibili piani di sviluppo futuri, proiezioni, trend e fattibilità del progetto. La durata di questa fase di analisi varia a seconda del progetto, da un minimo di poche settimana fino a massimo di mesi o anni. In questa fase è doveroso essere sempre a contatto con il cliente con il quale discutere delle possibili azioni di intervento da intraprendere, i cambiamenti da effettuare e le parti che necessitano approfondimento.
3) Report
In questa fase vengono predisposte tutte le documentazioni necessarie a tenere traccia del lavoro svolto come report dettagliati o manuali di procedure interne. Inoltre in questa fase vengono preparate molte presentazioni che generalmente sono dei draft soggetti a continui cambiamenti (bozze e versioni preliminari). Queste presentazioni sono usate per dimostrare lo stato di avanzamento dei lavori all’azienda cliente che, soprattutto in questa fase, ha un contatto frequente con il consulente attraverso riunioni o tramite call.
4) Implementazione
Nel caso in cui la società di consulenza si occupi anche della fase di implementazione, il consulente svolge un ruolo da project management seguendo le fasi di implementazione delle strategie pianificate. In questa fase vengono documentate tutte le azioni da intraprendere per attuare le strategie pianificate ed infine, una volta che il progetto si è concluso, viene documentato il lavoro del team di implementazione.
5) Amministrazione
Questa ultima fase copre tuto l’arco di vita del progetto di consulenza, in quanto vengono registrate e documentate, attraverso la compilazione dei report settimanali, tutte le spese e il tempo che è stato impiegato per svolgere le attività inerenti al progetto. Le cinque fasi descritte sopra vanno a delineare quelle che sono le attività base dell’attività di consulenza, anche se a livello operativo vengono implementate in maniere differente a seconda delle diverse tipologie di azienda. Queste attività sono strettamente collegate a gli scopi che l’attività di consulenza deve raggiungere. Arthur N. Turner (1982) in “Consulting Is More Than Giving Advice” fornisce una rappresentazione gerarchica di questi scopi (Figura 4). Turner divide questi scopi in otto livelli divisi in due fasce, la prima fascia (dallo scopo 1 allo scopo 5) denominata “Traditional Propouse” e la seconda fascia denominata “Additional Propouse”. Nella prima fascia sono inseriti gli scopi maggiormente dominati e praticati (anche perché più richiesti dai clienti). Mentre la fascia più alta della piramide è costituita da scopi che raramente
12
i consulenti hanno la possibilità di trattare esplicitamente (anche perché clienti non sono propensi a richiederli).
Figura 4 – Gerarchia degli Scopi 4
Bessant and Rush in “Building bridges for innovation: the role of consultants in technology transfer” (1995) invece forniscono una rappresentazione dei bisogni delle aziende clienti e
delle attività che una società di consulenza svolge a vantaggio dei sui clienti (Figura 5). Bessant and Rush identificano sei diverse esigenze dell’azienda cliente e molteplici attività che il consulente svolge con lo scopo di trasmettere informazioni e conoscenze (con una particolare attenzione al trasferimento di nuove tecnologie) necessarie per il cliente.
4 Referenza: A. N. Turner (1982) - Consulting Is More Than Giving Advice, Harvard Business Review, Vol. 60, No.
5, pp. 120-129
13
Figura 5 – Bisogni delle aziende clienti 5
Le attività elencate, come si può facilmente dedurre, potrebbero essere svolte internamente dall’azienda (attraverso l’impego di nuovo personale con specifiche funzioni) senza problemi. Tuttavia, secondo i due autori l’utilizzo di società di consulenza come “ponte di collegamento” risulta essere più economico per le aziende (anche se non forniscono una motivazione relativa a costi/benefici di una gestione interna/esterna).
Ad elencare i benefici della “esternalità” è Marvin Bower (direttore generale di McKinsey) in
The Will Manage (1982). Bower sostiene che i principali vantaggi ottenibili attraverso l’utilizzo
di consulenti esterni possano essere schematizzati in sei punti: 1) forniscono competenze non disponibili internamente;
2) sono in possesso di molteplici esperienze al di fuori dell'azienda cliente; 3) hanno il tempo per studiare i problemi dell’azienda;
4) sono professionisti; 5) sono indipendenti;
6) hanno la capacità di realizzare azioni seguendo le raccomandazioni del cliente.
Quindi possiamo riassumere che la società di consulenza, lavorando con numerose organizzazioni appartenenti a settori differenti tra loro, hanno la possibilità di beneficiare di molteplici esposizioni e relazioni che le permettono di essere a conoscenza e dominare delle
5 Referenze: J. Bessant, H. Rush (1995) - Building bridges for innovation: the role of consultants in technology transfer, Research Policy, Vol. 24, No. 1, pp. 97-114
14
“best practies” di un determinato settore. Inoltre, lavorare con molti clienti differenti tra di loro consente di raccogliere informazioni di ogni tipo e per ogni settore in maniere nettamente meno costosa rispetto ai loro clienti.
Tuttavia, la natura specifica di ogni situazione non permette il totale trasferimento delle best practies da un’azienda all’altra, e qui entra gioco il ruolo del consulente che deve andare ad adattare ad ogni situazione specifica un piano ad hoc che possa portare beneficio all’organizzazione in termini di efficacia ed efficienza. Quindi, è possibile concludere affermando (ciò che è stato precedente elaborato e discusso da Bessant and Rush) che i consulenti possono fungere da “ponti per informazioni e conoscenze” e possono fornire questi servizi di collegamento in modo più economico rispetto alle stesse aziende clienti.
2.3 Tipologie di consulenza
Esistono diverse tipologie di consulenza, le principali sono: la consulenza strategica, la consulenza operativa, la consulenza IT (Information Technology) e la consulenza finanziaria. Di seguito una descrizione delle differenti tipologie di consulenza, focalizzata sulle azioni e sulle finalità.
• Consulenza strategica
La consulenza strategica ha l’obiettivo di intervenire alle richieste, delle aziende clienti, di supporto di “pura strategia”, al fine di elaborare piani a medio-lungo termine. Spesso il consulente strategico ha il compito di assistere il top management aiutandolo a indentificare e a comprendere gli ostacoli della gestione delle attività e dell’organizzazione, ed insieme ad esso ha il fine di elaborare piani e strategie a lungo termine che migliorino la competitività dell’azienda. Inoltre ha come obiettivo quello di ridefinire alcune strategie di fondo, migliorando l’efficacia e l’efficienza del business. • Consulenza operativa
Il focus della consulenza operativa è quello di verificare che gli obiettivi aziendali vengano raggiunti. La principale attività svolta dunque è quella di esaminare e comprendere le attività base di un’azienda, come ad esempio i processi di produzione e distribuzione, allocazione delle risorse, assistenza alla clientela. Una volta comprese le attività base dell’azienda, il consulente ha l’obiettivo implementare strategie per migliorarne l’efficacia e l’efficienza.
15
Molto spesso la consulenza strategica e quella operativa sono strettamente collegate fra di loro, infatti molte società di consulenza offrono entrambi i servizi.
• Consulenza IT
La funzione di questa tipologia di consulenza è quella di assistere l’azienda cliente nella valutazione delle strategie IT, l’obiettivo di allineare la tecnologia al processo aziendale. Esistono anche consulenti IT operativi che eseguono materialmente le attività stabilite anche attraverso la realizzazione di software o applicativi personalizzati. I progetti di consulenza IT sono quelli ad avere una durata maggiore, possono arrivare anche a 18/24 mesi. Chi lavora in questo tipo di società di consulenza può essere chiamato a svolgere una analisi funzionale per lo sviluppo di un software per il suo cliente, oppure un lavoro di risk-mapping.
• Consulenza finanziaria
A causa della crisi finanziaria questa tipologia di consulenza si è maggiormente sviluppata negli ultimi anni, anche a causa della necessità di adeguamento al continuo aggiornamento di normative (soprattutto in ambito risk management). In ambito della consulenza finanziaria è possibile distinguere tre tipologie di consulenza al suo interno: - Risk management (soprattutto Banking), dove si aiuta il cliente a fronteggiare situazioni di rischio: credito, mercato, operativo, liquidità, tasso, controparte, ecc.
- Finanza d’impresa (Corporate finance), nella quale si assiste il cliente nella corretta gestione del capitale, nella valutazione di progetti di investimento, nel controllo di gestione.
- Ristrutturazione aziendale o “turnaround” (Corporate restructuring), che prevede la ristrutturazione delle strategie e delle attività di un’azienda. In questa fase, spesso il consulente entra temporaneamente nel management aziendale per fronteggiare operazioni straordinarie.
2.4 Project Management
Il Project Management (PM) è costituito dall’insieme di attività di back office e front office aziendale, svolte tipicamente da una figura dedicata e specializzata (il project manager), volte all’analisi, alla progettazione, alla pianificazione e alla realizzazione degli obiettivi di un progetto durante tutte le sue fasi evolutive. Quindi per entrare dentro le attività che ruotano
16
intorno al PM è doveroso fornire una definizione di progetto, poiché è il concetto che costituisce le fondamenta del PM. Il Project Management Institute (PMI) fornisce questa definizione “A
project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result”. Da
questa definizione si enfatizza la temporaneità delle attività svolte all’interno di un progetto che sono volte alla realizzazione dell’oggetto del progetto (che può avere svariata natura – prodotto, servizio o risultato) che deve essere unico. Da tale definizione è possibile estrapolare dei concetti che costituiscono l’essenza della definizione di progetto:
1. Temporaneità:
un progetto deve essere temporaneo in quando deve avere un inizio e una fine bene definiti. La fine di un progetto non deve necessariamente coincidere con il raggiungimento degli obiettivi, poiché nel corso del progetto si può verificare l’impossibilità di raggiungere tali obiettivi o addirittura le motivazioni che hanno dato vita al progetto vengono meno, determinandone così la chiusura.
L’aggettivo temporaneo però non deve essere associato alla breve durata, in quanto la durata di vita varia a seconda della tipologia del progetto, può variare da pochi giorni/settimane fino a estendersi a uno o più anni.
2. Unicità dei prodotti, servizi o risultati realizzati:
un progetto ha lo scopo di creare dei deliverable che siano unici. Questo perché ogni progetto si contraddistingue sempre da un altro (per la differente tipologia dei deriverable, la durata, il settore, metodologie utilizzate ecc.). Anche di fronte a progetti che possono apparentemente sembrare identici al loro interno l’elemento distintivo di unicità di ogni progetto non viene mai meno, infatti anche la presenza di alcuni elementi che si ripetono nei progetti non modifica la fondamentale unicità del progetto.
Inoltre il successo di un progetto può dare vita a una moltitudine “prodotti finali” che possono rientrare in tre diverse tipologia: un nuovo prodotto o una componente di un esso, un nuovo servizio erogato o il miglioramento di un servizio già esistente, dei
risultati quantificabili.
Un altro elemento che caratterizza i progetti, descritto nel PMBok, è l’elaborazione
progressiva, ovvero lo sviluppo del progetto avviene per passaggi successivi e ha un andamento
incrementale. Ad esempio, l’ambito del progetto sarà genericamente definito in una prima fase del progetto stesso e verrà quindi esplicitato e arricchito di dettagli mano a mano che il gruppo di progetto svilupperà una conoscenza più approfondita ed esaustiva del prodotto.
L’elaborazione progressiva delle specifiche di prodotto deve essere attentamente coordinata con un’appropriata definizione dell’ambito del progetto, specie nel caso in cui il progetto venga
17
sviluppato su commessa. Se correttamente definito, l’ambito del progetto, vale a dire il lavoro da eseguire, deve essere controllato man mano che il progetto e le specifiche di prodotto vengono progressivamente elaborati. Durante la costruzione, se necessario, si eseguono interpretazioni e adattamenti soggetti ad opportuna approvazione.
Il PMBok oltre alla definizione di progetto, fornisce anche una definizione di Project Management: “Project management is the application of knowledge, skills, tools, and
techniques to project activities to meet the project requirements”.
In generale l’attività di PM è scandita da cinque fasi:
1. Inizio
Tutte quelle attività e processi preliminare alla autorizzazione di avvio un nuovo processo (negoziazioni con il cliente, proposte ecc…);
2. Pianificazione
Rientrano tutte le attività e i processi necessari a definire l’entità del progetto (scope), determinare gli obiettivi e le attività da intraprendere per il raggiungimento di essi;
3. Esecuzione
Tutte le attività e i processi condotti per portare a termine il lavoro precedentemente definito con lo scopo di raggiungere gli obiettivi prefissati;
4. Monitoraggio e controllo
Mano a mano che vengono svolte le attività fissare nel piano di progetto è doveroso effettuare attività di monitoraggio e revisione dei diversi stati da avanzamento, in modo tale da rilevare e attuare le modifiche che nel corso dell’opera di sono rilevate necessarie;
5. Chiusura
Tutte le attività e i processi che devono essere attuati per la chiusura formale del progetto (principalmente di carattere amministrativo).
Affinché vi sia una chiusura positiva di un progetto, e quindi il raggiungimento degli obiettivi, è di vitale importanza che la gestione del progetto includa:
ü l’identificazione tutti i requisiti necessari alla definizione del progetto in oggetto; ü la determinazione di obiettivi chiari e raggiungibili;
ü ascolto dei diversi bisogni, preoccupazioni e aspettative degli stakeholders;
ü individuazione del giusto equilibrio tra le esigenze di qualità, tempo e costi rispetto all’ambito del progetto.
L’ultimo punto viene identificato dai come “The Triple Constraints”, la Figura 6 ne fornisce una rappresentazione grafica.
18
Figura 6 – Triple Constraints
Questi fattori hanno principalmente un forte impatto su quella che sarà la qualità percepita del progetto (prodotto, servizio o risultato). Infatti un progetto sarà giudicato di elevata qualità se è stato realizzato restando dentro il budget prefissato e all’interno dei tempi concordati con il cliente. Lo sforzo di riuscire a bilanciare costantemente questi tre fattori è di vitale importanza, poiché la gestione dei progetti è determinata da una forte aleatorietà degli eventi. Infatti un piccolo cambiamento di uno dei tre fattori preliminari durante la vita del progetto può determinare grosse ripercussioni su almeno uno degli obiettivi del progetto. Infatti, la sfida principale per chi lavora per progetti è quella di raggiungere gli obiettivi del progetto tenendo conto degli elementi di incertezza e dei vincoli di tempo, costi e qualità richiesta. Tuttavia, questi tre vincoli devono essere rispettati tenendo conto di quello che è l’aspetto fondamentale: l’ambito del progetto (scope) ovvero tutte le caratteristiche/requisiti richiesti dal progetto.6 Mentre la sfida secondaria, ma non certo di minore importanza, è quella di raggiungere gli 6 L’ambito del progetto è un elemento fondamentale per la buona riuscita di un progetto. Infatti, durante l’intero ciclo di vita del progetto, deve essere tenuto costantemente sotto controllo. Ad esempio occorre garantire che tutto e solo il lavoro richiesto sia incluso nel progetto, affinché il progetto si concluda con successo. Tutte queste attività che si prendono cura della definizione di ciò che è o non è incluso nel progetto e monitorano e gestiscono i cambiamenti sono definite scope management. Tutte le attività effettuate dalle scope management assumono un ruolo di vitale importanza per il successo del progetto (realizzazione di un prodotto/servizio/risultati che contiene tutte e solo le caratteristiche e le funzionalità espressamente richieste da contratto), questo perché spesso i requisiti, le specifiche tecniche egli obiettivi di un progetto tendono ad essere labili e non sempre perfettamente definiti.
Scope
Time Budget
19
obiettivi attraverso l’ottimizzazione delle risorse allocate, la mitigazione dei rischi insiti in ogni progetto e l’integrazione degli input necessari al raggiungimento di tali obiettivi.
Un altro compito fondamentale del PM è la gestione degli stakeholder (e soprattutto la gestione delle loro aspettative) poiché questi possono avere un notevole impatto sul progetto. Tale attività risulta spesso moto difficoltosa, poiché il PM deve lavorare gestendo obiettivi e interessi degli stakeholder che molto spesso risultano essere in contrasto tra di loro. Sono identificati come stakeholder tutti quei soggetti (persone o strutture organizzative) che hanno un ruolo o un interesse nel progetto e quindi hanno un impatto sugli obiettivi e sui risultati del progetto. Proprio per questi motivi occorre identificare gli stakeholder, determinarne i requisiti e le aspettative e, ove possibile, gestire l’influenza che possono esercitare in merito ai requisiti per garantire la buona riuscita del progetto. Quindi gli stakeholder di un progetto non hanno la stessa rilevanza in un progetto, infatti possiedono diversi livelli di responsabilità e autorità (che possono mutare durante il ciclo di vita del progetto). Il loro ruolo dello stakeholder di progetto spazi in vari ambiti: può fornire contributi occasionali, oppure lavorare con costante sinergia con lo sviluppo del progetto, può essere presente attraverso contributi finanziari o fornire supporto sulle scelte strategiche. Spesso, come già annunciato, gli obiettivi dei diversi stakeholder sono nettamente in contrasto tra di loro e, se non correttamente gestiti, possono comportare grossi ostacoli al raggiungimento dell’obiettivo originario del progetto. Quindi, il ruolo del project manager nella corretta gestione degli stakeholder è di vitale importanza al fine di ottenere i risultati richiesti dal progetto. A livello concettuale l’identificazione degli stakeholder non sembra portare dietro numerose e complesse difficoltà, tuttavia, nella pratica, spesso la loro identificazione può essere molto difficoltosa. La mancata identificazione di uno stakeholder chiave, inoltre, può comportare conseguenze molto negative nella conduzione del progetto. Inoltre, più tardi si procede con la corretta identificazione degli stakeholder, più è possibile che il PM si possa impattare in seri problemi che comportando quasi necessariamente un aumento dei costi legati al progetto (spesso gli stakeholder hanno un ruolo fondamentale sulla determinazione di diversi requisiti del progetto che devono essere necessariamente presi in considerazione). Infatti, se le influenze generate dagli stakeholder vengono prese in considerazione e gestite sin dall’inizio queste possono fornire un grosso contributo alla realizzazione del processo con costi contenuti. Mentre, se l’influenza di uno o più stakeholder si presenta in una fase avanzata del ciclo di vita del progetto la gestione di essa più risultare molto dispendiosa sia in termini di tempo che di costi al fine di adeguare il progetto alle
20
aspettative degli stakeholder.7 Quindi i cambiamenti inaspettati dovuti a un ritardo nella individuazione di tutti gli stakeholder chiave o a un’errata comprensione delle loro aspettative possono realmente compromettere la buona riuscita del progetto. Nella figura 7 è possibile vedere l’andamento della variabile “Influenza degli stakeholder” (e delle altre variabili come “Rischio” e “Incertezza” che seguono lo stesso andamento) in funzione del ciclo di vita del progetto e la correlazione negativa fra le variabili “Influenza degli stakeholder” e “Costi” sempre in funzione del ciclo di vita del progetto.
Figura 7 – Impatto costi-Stakeholder8
Come è stato precedentemente detto, ad ogni stakeholder corrispondono diversi interessi, quindi è possibile classificarli in due diverse categorie:
7 La gestione dei cambiamenti risulta essere molto più dispendiosa man a mano che il ciclo di vita del progetto giunge verso il termine. Questo perché i costi sostenuti nella fase iniziale del progetto (tutti i costi sostenuti per poter avviare il progetto e per le attività di organizzazione e preparazione di esso) sono molto contenuti, tendono ad aumentare nella fase centrale (generalmente coincidente con lo svolgimento del lavoro e la consegna dei deliverable) per poi decrescere verso la fine del progetto (costi relativi generalmente alle attività di archiviazione della documentazione necessarie alla chiusura del progetto). Quando il progetto si trova vicino allo stadio finale la maggior parte dei costi sono già stati sostenuti, quindi la gestione dei cambiamenti, in queste ultime fasi, risulta essere molto costosa perché la maggior parte del budget è già stata allocata quindi potrebbe diventare molto complicato rispettare i vincoli del “Triple Constraints”. 8 Referenze: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) (2008) - Fourth Edition, Newtown Square, Pennsylvania, Project Management Institute, Inc.
21
1) Stakeholder “positivi”: tutti quei soggetti che traggono vantaggio dalla buona riuscita del progetto, quindi avranno tutto l’interesse a collaborare con il PM al fine di ottenere i migliori risultati possibili.
2) Stakeholder “negativi”: tutti quei soggetti che invece traggono svantaggio dalla buona riuscita del progetto, quindi il loro interesse sarà incentrato a fare in modo che il progetto non venga portato a termine (attraverso vincoli, mancate autorizzazioni ecc…).
L’aggettivo positivo/negativo non deve essere confuso con l’importanza da dedicare ad ogni stakeholder, in quanto entrambe le categorie devono essere necessariamente prese in considerazione e seguite per tutto il ciclo di vita del progetto, anzi spesso occorre prestare un occhio di riguardo agli stakeholder “negativi”, in quanto possono mettere realmente a repentaglio la buona riuscita del progetto.
Nel PMBok vengono elencate alcune figure principali di stakeholder che generalmente sono incluse in un progetto (Figura 8).
Figura 8 – Gli Stakeholder di progetto9
I principali stakeholder inclusi in un progetto sono:
- Project Team: generalmente composto dal Project Manager, dal gruppo Projec Management e dai membri del gruppo di progetto. Sono le figure direttamente coinvolte
9 Referenza: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) (2008) - Fourth Edition, Newtown Square, Pennsylvania, Project Management Institute, Inc.
22
nelle attività di Project Management e responsabili gestione del progetto e dello svolgimento del lavoro di progetto.
- Cliente/utente: persona fisica o giuridica che utilizzerà il prodotto del progetto.
- Sponsor: persona fisica o giuridica che fornisce le risorse finanziarie necessarie allo sviluppo del progetto.
- Altri soggetti influenti: persone o strutture organizzative che, anche se non direttamente collegate con l’acquisto/utilizzo del prodotto del progetto o del suo sviluppo, possono influire positivamente o negativamente sulla riuscita o meno del progetto (investitori, appaltatori, media, fornitori ecc…).
23
CAPITOLO 3 – ANALISI DI CASI OPERATIVI
3.1 Introduzione
Il tirocinio formativo condotto presso l’azienda Illogic Srl mi ha impegnato nell’area di Management Consulting. Le attività principali del mio progetto formativo sono state incentrate su tutte quelle attività che ruotano intorno alla gestione e realizzazione di progetti sia per i clienti che interni all’azienda. Dunque, l’obiettivo di questo Project Work è molteplice:
ü in primo luogo mostrare come i fondamenti teorici relativi agli ambiti di Management Consulting e Project Management effettivamente si ripercuotono a livello operativo; ü in secondo luogo sottolineare come all’interno di un mondo in continua evoluzione una
gestione fluida dell’azienda, soprattutto per le aziende di consulenza, possa costituire l’arma vincente per restare sempre competitivi sul mercato e offrire al cliente servizi ad alto valore aggiunto. Dunque, si vuole mostrare come la partnership fra le aziende, istituti di ricerca e università contribuisca a creare l’elemento distintivo in un contesto innovativo e tecnologico;
ü infine, evidenziare come i progetti di consulenza possano beneficiare delle tecnologie innovative per creare valore per il cliente, permettendo così di aumentare l’efficienza e la competitività sul mercato sia sua che del cliente.
Durante il mio percorso formativo ho avuto la possibilità di lavorare a progetti strettamente distanti tra di loro, dove la possibilità di lavorare in un ecosistema di azienda ha dato vita a progetti innovativi, dove le diverse risorse delle aziende hanno co-creato soluzioni ad hoc volte alla continua innovazione. In un contesto in cui le aziende lavorano costantemente insieme, utilizzando e sfruttando le sinergie e i punti di forza che le contraddistinguono, è possibile cogliere e dare vita a numero infinito di opportunità e prospettive future di collaborazione fra società di consulenza e azienda cliente (anche tutte quelle opportunità che in primo avviso non erano emerse).
Al fine di far emergere quanto riportato sopra ho deciso di strutturare questo ultimo capitolo in due sotto-capitoli (“Progetto di Consulenza Esterna: la Pianificazione” e “Trend Futuri”) che hanno lo scopo di mettere in evidenza gli obiettivi del Project Work. Nel primo sotto-capitolo verranno ripercorsi con una visione più pratica e critica i fondamenti teorici delle attività di Management Consulting e di Project Management e verrà illustrato il loro impatto durante il mio percorso formativo. In particolare farò riferimento ad uno progetto di consulenza che mi ha impegnata nei primi due mesi in azienda. Tuttavia, l’obiettivo non è quello di ripercorrere
24
passo dopo passo tutte le attività che sono state svolte durante il ciclo di vita del progetto. Infatti, saranno riportati solo alcuni aspetti specifici del progetto con lo scopo unico di facilitarne la comprensione. Il vero obiettivo è quello di evidenziare i principali aspetti visti nell’overview teorica ed effettuare su di essi un racconto critico. Data la difficoltà di poter ripercorrere il ciclo di vita del progetto seguendo le fasi specifiche del PM o delle attività di Management Consulting, ho deciso di ripercorrere il progetto seguendo le fasi operative concordate con il cliente. La difficoltà di suddividere il progetto nelle specifiche fasi teoriche è dovuto principalmente al fatto che le singole fasi si ripetono come un ciclo continuo per tutto l’intero ciclo di vita del progetto. Quindi, nello specifico dopo una fase introduttiva riguardante l’ambito di intervento, gli elementi del Triple Constraints e i principali obiettivi, ripercorrerò le quattro fasi operative soffermandomi sugli aspetti rilevanti dell’attività di consulenza.10 Nel secondo sotto-capitolo invece cercherò di evidenziare come le tecnologie all’avanguardia possono creare nuove opportunità per le aziende di consulenza. In particolare, andrò a descrivere attraverso un Use Case come le nuove tecnologie possano creare dei nuovi trend futuri da proporre ai clienti. Verrà quindi riportato un caso d’uso che riprende il tema principale del progetto di consulenza proposto e lo unisce agli aspetti altamente tecnologici che sono il business core di Illogic Srl.
3.2 Progetto di Consulenza Esterna: la Pianificazione
Una volta terminate tutte le attività e processi preliminare alla autorizzazione di avvio un nuovo processo: negoziazioni con il cliente, proposte… Si passa alla fase di Pianificazione, ovvero tutte le attività e i processi necessari a definire l’entità del progetto (scope), determinare gli obiettivi e le attività da intraprendere per il raggiungimento di essi. Infatti prima di poter ripercorrere con spirito critico le principali attività operative del progetto è doveroso andare a definire l’ambito di intervento del progetto, gli obiettivi prefissati e le motivazioni che hanno dato vita all’inizio di una collaborazione fra l’azienda A e l’azienda di consulenza in cui ho svolto il tirocinio formativo.
In particolare, il progetto aveva come obiettivo generale il ridisegno della reta distributiva della casa editrice A, a seguito dell’acquisizione della casa editrice B. La Casa Editrice A ha maturato
10 L’unica fase su cui non verrà fatto nessun tipo di riferimento è la prima fase di PM: “Inizio” (attività e processi
preliminare alla autorizzazione di avvio un nuovo processo: negoziazioni con il cliente, proposte ecc…). Questa scelta è dovuta al fatto che questa fase era stata condotta nei mesi precedenti al mio inizio del tirocinio e quindi non avrei potuto portare alcuna visone critica.
25
l’ipotesi di una necessità di intervento prima dell’acquisizione. Infatti la casa editrice A aveva la percezione che l’attuale processo distributivo presentasse alcuni elementi di criticità, che si sarebbero sicuramente accentuati a seguito dall’ acquisizione della Casa Editrice B.
L’obiettivo dell’intervento era quello di sviluppare un business case nel quale venissero rappresentate ipotesi di modifica dell’attuale assetto distributivo, finalizzate alla sua ottimizzazione in un’ottica di:
ü incremento della “qualità” del servizio logistico, creando valore competitivo rispetto al mercato;
ü maggior orientamento al cliente finale, da realizzarsi tramite l’adozione di strumenti tecnologici che permettano l’evoluzione verso un modello di “vendita diretta” che parzialmente prescinda dall’intermediazione delle strutture distributive locali;11
ü presidio del processo commerciale e logistico più diretto ed efficace, che preveda una completa automazione/integrazione dei flussi informativi che coinvolgono i diversi attori della filiera distributiva;
ü riduzione dei costi della filiera distributiva;
ü integrazione/ristrutturazione dell’attuale rete distributiva della Casa Editrice B, recentemente acquisita.
Tutti gli obiettivi sopra riportati dovevano essere perseguiti tenuto conto dei possibili “vincoli” al cambiamento:
ü di natura contrattuale e finanziaria (parcellizzazione clienti/incassi); ü di natura organizzativa (“regia logistica” / customer service);
ü relativi a possibili ricadute negative sulle strutture di promozione (laddove coincidenti con quelle distributive)
Definiti gli obiettivi è stato necessario andare a strutturare con l’azienda cliente il piano di lavoro da svolgere, il budget, tradotto in termini gg/uomo lavorativi applicati al personale coinvolto nel progetto, e le tempistiche. È evidente come già nella fase preliminare entrano in gioco gli elementi del “Triple Constraints”. Infatti, oltre allo scope, fin da subito vengono definiti il budget entro cui l’azienda di consulenza deve svolgere il lavoro e le tempistiche. Ovviamente questi fattori sono stati costantemente monitorati durante tutta la vita del progetto poiché un piccolo cambiamento in uno di questi fattori avrebbe avuto un grosso impatto sul l’ultimo fattore del Triple Constraints: la qualità. Relativamente al piano di lavoro da svolgere
11 Questo particolare obiettivo era dovuto dal fatto che la casa Editrice A utilizzava distributori periferici
26
e in coerenza con gli obiettivi con il cliente erano stato previsto il seguente piano operativo, schematizzato nella Tabella 1 sottostante.
Attività 1. Analisi e mappatura dei processi esistenti (AS IS) L’analisi AS-IS metterà in luce lo stato corrente del processo aziendale attraverso: ü l’elaborazione e lo studio dei dati quantitativi disponibili;
ü macro rilevazione delle attività / mappatura dei processi di distribuzione e vendita, tramite la realizzazione di interviste al personale della casa editrice e a soggetti professionalmente coinvolti nel processo distributivo (librai, agenti, operatori logistici, …). 2. Gap Analisys e individuazione delle aree di intervento/miglioramento Sulla base delle informazioni raccolte nel corso dell’analisi AS IS ed in coerenza con gli obiettivi sopra definiti, saranno individuate ed analizzate le possibili aree di intervento/miglioramento dal punto di vista: ü Organizzativo; ü Tecnologico. Stato di Avanzamento 3. Definizione dello scenario di cambiamento TO BE
Sulla base degli elementi emersi nelle due fasi precedenti verranno individuate le strategie di risoluzione dei gap individuati e di attuazione delle ipotesi di miglioramento, tramite lo sviluppo e la formalizzazione del modello TO-BE (“il nuovo modello distributivo”) che preveda:
ü la rappresentazione dello scenario di cambiamento; ü l’individuazione delle modalità tecnologiche di attuazione;
ü la valutazione dei “plus/minus” rispetto alla situazione esistente in termini quantitativi (riduzione dei costi a regime) e qualitativi (miglioramento del modello organizzativo, recupero di efficienza, ecc.). 4. Sviluppo del piano di progetto Il piano di sviluppo del progetto prevedrà: ü la quantificazione dell’investimento necessario per realizzare il nuovo modello; ü l’ipotesi di “timing” dell’operazione, cioè una previsione di tempi e modi ritenuti necessari per portare a compimento l’intero processo di cambiamento. Chiusura Progetto Tabella 1 – Piano Operativo
Relativamente al budget invece per il progetto erano stati stimati un totale di 32 gg/uomo entro i quali doveva essere svolta l’attività di consulenza e in termini di tempo era stata stimata una data approssimativa in cui il progetto sarebbe partito con alcuni incontri preliminari (luglio), una data in cui il progetto avrebbe preso effettivamente vita (settembre) e la data in cui si sarebbe dovuto indicativamente concludere il progetto (fine ottobre-inizi novembre).
27
3.2.1 Analisi e mappatura dei processi esistenti: Distribuzione AS- IS
Definito l’abito di intervento e gli obiettivi da perseguire è iniziata la fase di ricerca e studio. Questa fase è stata di vitale importanza al fine di avere una comprensione più chiara del progetto aziendale e per mettere in luce tutte le caratteristiche del cliente e del settore in cui opera. Tutte queste attività di ricerca e studio, non sono state solamente utili nella prima fase di comprensione dello scenario AS IS, ma si sono rilevate assolutamente indispensabili per lo sviluppo dei possibili scenari TO BE. Infatti, le interviste ai diversi stakeholder hanno fornito elementi utili al fine di riuscire a definire al meglio i possibili scenari di cambiamento futuri. Al fine di condurre un’analisi AS-IS che riesca a mettere in luce lo stato corrente del processo aziendale è opportuno definire fin da subito le informazioni e i dati necessario per una accurata comprensione. La Tabella 2 fornisce una schematizzazione delle attività svolte durante la prima fase del Piano Operativo.
Analisi e mappatura dei processi esistenti (AS IS): Attività Svolte
1. Ricerca e Studio: ü ottenere una visione completa e chiare del settore del progetto in oggetto, in questo caso specifico: Editoria Scolastica ü evidenziare le peculiarità del business ü ricerca di interventi strategici già messi in atto dai competitor
2. Identificazione dei dati e delle informazioni da reperire: ü catalogazione di tutte le informazioni e i dati utili all’analisi e mappatura del processi esistenti 3. Identificazione degli stakeholder: ü indentificare tutti i soggetti che hanno un ruolo o un interesse nel progetto e quindi un impatto sugli obiettivi e sui risultati del progetto 4. Interviste agli stakeholder: ü fissare incontri con i principali stakeholder individuati ü raccogliere tutte le informazioni e i dati rilevanti al fine di mappare di processi AS-IS ü capire il diverso interesse e potere di ogni stakeholder In particolare i contatti con il personale della azienda cliente sono stati continui e costanti per tutta la fase di analisi e mappatura dei processi esistenti 5. Analisi: ü strutturare in maniera efficace ed efficiente i dati rilevanti in fogli di calcolo ü rendere i processi delle due reti distributive comparabili (in quanto presentano sostanziali differenze) ü estrapolare le informazioni di interesse 6. Report: ü stesura di numerosi draft soggetti a cambiamenti e modifiche ü rappresentazione in formato Power Point della mappatura dei processi AS-IS mediante un’adeguata strutturazione dei dati e le informazioni analizzate
28
Tuttavia, per capire quali informazioni e dati fossero necessari è opportuno condurre in primo luogo una ricerca del settore del progetto in oggetto: editoria scolastica. Questa ricerca preventiva è di vitale importanza, perché, come è stata precedentemente sottolineato e argomentato, un consulente lavora per progetti e quindi molto spesso ha a che fare con settori nuovi e spesso molto distanti fra di loro, quindi deve sempre documentarsi al meglio prima di poter essere effettivamente operativo. Questa ricerca ha fatto emergere le principali caratteristiche del settore dell’editoria scolastica. Tale settore è principalmente caratterizzato dalle attività di propaganda, adozione e vendita libri. Inoltre, un’altra caratteristica fondamentale è la divisione delle tipologie di prodotti: scolastica primaria, scolastica secondaria di primo e secondo grado e parascolastica. L’attività della propaganda viene svolta tramite una rete di propagandisti, generalmente nei mesi che vanno da gennaio a aprile/maggio. Durante questa fase si presentano i testi agli insegnanti allo scopo di ottenerne l’adozione. La logistica si incarica di spedire i volumi dal magazzino centrale (servizi logistici affidati spesso in outsourcing) verso i propagandisti. Ad esempio la casa editrice A utilizza circa 167 agenzie sparse sul territorio, mentre la casa editrice B utilizza circa 57 agenzie su territorio italiano. Una volta ricevute le copie, i propagandisti consegnano o spediscono all’insegnante la/le copie saggio. Mentre, generalmente a partire da giugno e, con intensità diversa, fino a tutto ottobre, le case editrici rifornisce per la campagna di vendita i punti di distribuzione periferica (nello specifico la casa editrice A ha 17 distributori periferici che operano in nome e per conto proprio e che si occupano della scolastica secondaria, mentre la casa editrice B ha 12 distributori periferici che operano in nome e per conto della casa editrice B e 12 concessionari che operano in nome e per conto proprio). I depositi periferici invece si occupano della vendita verso la GDO, grossisti, Amazon che rivende alle librerie fino ad arrivare agli studenti. Aspetto importante da sottolineare è che spesso i distributori periferici svolgono sia attività di vendita che di propaganda. Oltre ai depositi periferici le case editrici possono servire direttamente alcuni clienti direzionali con raccolta ordine diretta.
Terminata la ricerca sul settore, si ottiene una visione completa e chiara di quali informazioni è indispensabile ottenere. In particolare, per lo sviluppo di questo specifico progetto era necessario ottenere informazioni e dati che fornissero uno scenario più completo possibile della rete distributiva di entrambe le case editrici, ovvero:
ü struttura del Fatturato Netto e Lordo di entrambi le case editrici ü la Struttura e flussi distributivi
ü struttura dei costi distributivi
29
ü Clienti Direzionali: fatturato e sconti applicati ü Distributori Periferici: fatturato e sconti applicati ü Agenzie di propaganda
ü Struttura organizzativa interna: attività svolte e numero di persone impiegate
Stilata la lista delle informazioni occorre capire da dove riuscire a reperire tali informazioni. Quindi in questa fase entra in gioco il ruolo degli stakeholder. Infatti, una precisa definizione di essi fin da subito comporta il reperimento di informazioni utili e ben dettagliate, e di conseguenza una gestione efficiente del tempo a disposizione. In particolare per reperire tutte le informazioni è necessario condurre interviste ai principali stakeholder, in questo specifico caso evidenziati nelle seguenti figure:
ü Direttori Commerciali e Logistici della casa editrice A e della basa editrice B;
ü Personale delle due case editrici che ricopre un ruolo rilevante nelle attività commerciali e logistiche;
ü Operatori logistici che si occupano della gestione dei Magazzini Centrali;
ü Soggetti professionalmente coinvolti nel processo distributivo: distributori periferici, concessionari, librai e agenti.
Durante le interviste è stato doveroso tenere costantemente presente il diverso impatto degli stakeholder poiché ognuno di essi porta interessi diversi, non tanto nella definizione dello scenario AS-IS, ma soprattutto per l’influenza nella determinazione dei possibili scenari TO BE. Infatti, partendo dai Direttori Commerciali e Logistici è stato evidente fin da subito come la loro aspettative erano quelle di riuscire a far rimanere il più invariato possibile le strutture distributive attualmente in vigore. Questo apparente conflitto era particolarmente visibile proprio a causa della recente acquisizione della casa editrice B da parte dalla casa editrice A. Ovviamente entrambi i Direttori Commerciali e Logistici avevano lo scopo di riuscire a salvaguardare i loro interessi e i loro rapporti con i differenti clienti direzionali, agenzie di propaganda, distributori periferici e concessionari.
Ottenute tutte le principali informazioni (sui processi, prodotti, servizi, clienti, ecc…) è necessario riorganizzarle e riassumerle in fogli di calcolo da cui è possibile estrapolare le informazioni di interesse. Queste attività sono tutte riconducibili alle attività di Analisi e Report caratteristiche del Management Consulting. Attraverso le analisi è possibile mettere in chiaro tutti i dati necessari alla successiva fase: stesura di report. Questa fase ha lo scopo di rappresentare al meglio la situazione AS-IS da presentare all’Amministratore Delegato dell’azienda cliente. La presentazione all’Amministratore Delegato della situazione attuale costituisce la prova dello stato di avanzamento del piano operativo prefissato. Durante la fase
30
di analisi l’attività più difficoltosa, a mio avviso, è la strutturazione efficiente ed efficace dei dati e delle informazioni ottenute. Tale difficoltà in questo specifico progetto era accentuata dal fatto che doveva essere analizzato non il processo della rete distributiva di una singola casa editrice, ma il processo distributivo di due distinte case editrici. La difficoltà principale era dovuto al fatto che i due processi distributivi presentavano delle diversità sostanziali:
• sia evidenti sin da subito: diverse tipologie di prodotti in cui le case editrici erano specializzate (la casa editrice A si occupava sia di scolastica primaria, di parascolastica che di secondaria di prima e di secondo grado, mentre la casa editrice B aveva come business solo la scolastica secondaria di primo e secondo grado)
• sia evidenziate solo successivamente da accurate analisi (che verranno quando sarà ripercorso la seconda fase del piano operativo riguardante la Gap Analysis).
Quindi, avendo una “duplicazione” di dati e informazioni è stato opportuno strutturare i dati a nostra disposizione in modo che la struttura distributiva delle due case editrice fosse il più comparabile possibile. Durante la fase di analisi sono emersi due aspetti che meritano di essere sottolineati:
1) la continua relazione e comunicazione con l’azienda cliente e con tutto il personale delle due case editrici è stata di primaria importanza al fine di reperire informazioni e dati non richiesti/ottenuti durante le interviste, o di ottenere maggiori delucidazioni e chiarimenti rispetto ai dati che stavamo elaborando.
2) la contribuzione quasi impercettibile ma sostanziale di questa fase iniziale di mappatura dei processi distributivi attuali contribuisca nella costruzione delle basi per i possibili piani di sviluppo futuri, proiezioni, trend e fattibilità del progetto.
Terminata la fase di analisi il focus passa sulla fase di reportistica. In questa fase tutte le informazioni ricavate vengono strutturate in modo da essere presentate e schematizzate, in questo progetto specifico sono state strutturate sotto forma di presentazioni Power Point. Questa fase di reportistica è stata caratterizzata da numerosi draft soggetti a continui cambiamenti e revisioni a seguito di riunioni o call conference preliminari alla riunione sullo stato di avanzamento con Amministratore Delegato.
3.2.2 Gap Analysis e Stato di Avanzamento
Una volta compresa la situazione della rete distributiva delle due case editrici, si passa al secondo punto del piano operativo definito con il cliente, la Gap Analysis. La tabella 3 fornisce
