Il cambiamento organizzativo

Come si è avuto modo di evidenziare nei precedenti paragrafi, il fattore tempo gioca un ruolo fondamentale nel processo di introduzione del sistema ERP e nel cambiamento organizzativo che lo riguarda; alcuni autori133 hanno appunto discusso dell‟importanza delle scadenze temporali e in particolare sugli effetti che la riduzione dell‟attenzione, riscontrata dopo la scadenza del termine formale di implementazione, ha sulle probabilità di riuscita del piano. Anche Tardivo134 ha dato, a tal proposito, un suo contributo: secondo lui ad influenzare la riuscita del cambiamento sono il grado di profondità ed estensione, in senso tecnico, che si vuole dare al nuovo sistema e il cambiamento organizzativo che deve seguire dopo tale scelta. Per quanto concerne il primo

131 _{“Mission Critical: Realizing the Promise of Enterprise Systems”, T. H. Davenport, 2000.} 132

“A Critical Success Factors Model For ERP Implementation”, C. P. Holland, B. Light, 1999.

133

“ERP: Making It Happen: The Implementers' Guide to Success with Enterprise Resource Planning”, T. F. Wallace, M. H. Kremzar, 2001.

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punto, bisogna far notare come, nel caso in cui ci si concentri eccessivamente sull‟aspetto dei processi e della loro revisione, l‟implementazione tecnica potrebbe soffrirne e quindi non essere poi in grado di seguire materialmente il cambiamento che intanto sono stati eseguiti nell‟organizzazione.

Altro fattore importante da considerare è la gestione della transizione verso la nuova cultura aziendale: infatti, laddove non sia stato svolto un buon lavoro preparatorio nei confronti di tutti i lavoratori che saranno coinvolti dal cambiamento, si andrà incontro a fasi di rifiuto o addirittura di opposizione. Per risolvere questa situazione il team che si occupa dell‟implementazione dovrà cercare di portare subito il personale coinvolto dalla iniziale fase di dubbio e immobilismo verso una più attiva fase di contrattazione, magari ascoltando proposte e desideri circa il nuovo sistema e cercando di arrivare a dei compromessi per motivare i lavoratori a non opporsi al cambiamento. Il gruppo di supporto interverrà, in questo frangente, diffondendo le informazioni tra i vari livelli e garantendo le comunicazioni.

Figura 36 - La reazione delle persone di fronte al cambiamento

Fonte: “Come innovare il sistema di controllo di gestione per rendere più competitiva l'impresa”, C. Ampollini, M. Samaja, 2000

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Come ricorda Tardivo135, quanto appena detto circa la comunicazione e la diffusione delle informazioni all‟interno dell‟azienda è di grande importanza: tra le principali cause di fallimento in questi casi figurano appunto la cattiva comunicazione dei capi progetto e la cattiva informazione svolta dal gruppo di supporto.

E‟ quindi importante che la comunicazione e l‟informazione vengano svolte correttamente; da notare, come indicato in figura 37, che queste si completano a vicenda, creano un circolo virtuoso e coinvolgono le persone, tanto gli utenti finali quanto quelli che si occupano di implementare il sistema, indirizzandole verso il cambiamento.

Figura 37 - La relazione fra la componente comunicazionale e quella attuativa di un progetto ERP Fonte: : Implementazione dei sistemi ERP - P. Faverio (figura 15)

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Figura 38 - Il ruolo della componente comunicazionale e di quella attuativa nella gestione del cambiamento Fonte: Adattato da “Come innovare il sistema di controllo di gestione per rendere più competitiva l'impresa”, C.

Ampollini, M. Samaja, 2000

Nei suoi studi riguardo i fattori che influenzano positivamente le possibilità di riuscita nell‟implementazione di un progetto ERP, Aladwani 136

fornisce numerose informazioni. Innanzitutto evidenzia che gestire bene la comunicazione permette di aumentare la sensibilità di tutto il sistema azienda verso il progetto e verso gli utenti che vi partecipano; in secondo luogo definisce tre passaggi da seguirsi per avere successo in questo frangente:

Diffusione della conoscenza; L‟effettiva implementazione; La valutazione dei risultati.

La prima fase, la diffusione della conoscenza, in realtà è mirata a capire il comportamento dei vari utenti: chi accetta, chi è indifferente, chi si oppone ecc. ed inoltre a definire chi sarà più adatto a portare avanti il cambiamento che si prospetta; in un certo senso è una selezione in base all‟interesse che si mostra verso il progetto.

La seconda fase invece vuole affrontare il discorso relativo alla paura del cambiamento nell‟utente finale: in particolare vuole definire come reagire al cambiamento delle abitudini e affrontare un contesto di operatività nuovo e diverso. In questa fase il coordinamento degli sforzi

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e la comunicazione sono fondamentali. Merlyn e Perkinson137 hanno eseguito degli studi riguardo i costi di comunicazione; in particolare hanno evidenziato come questi siano riconducibili a tre cause principali:

L‟adeguamento; La supervisione; La standardizzazione.

L‟adeguamento è sostanzialmente la funzione che l‟utente alle prese con il nuovo sistema svolge da solo per adattarsi alle nuove condizioni; deve però avere un supporto formale in questa fase. La supervisione, come lascia intendere il nome, prevede che un supervisore venga posto a controllare ed eventualmente aiutare gli utenti che hanno difficoltà nell‟adattamento e che poi produca dei report circa i progressi dell‟attività formativa.

Con la standardizzazione invece si stabiliscono dei criteri e delle scadenze da rispettare relativamente al lavoro da svolgere o alle competenze da acquisire.

Proprio esaminando queste tre modalità, adeguamento, supervisione e standardizzazione, Tardivo138 fa notare come il cambiamento organizzativo coinvolga aspetti politico-relazionali ed anche emozionali.

Ultima delle fasi di cui parlava Aladwani139 è la valutazione dei risultati. Questa fase consiste nel controllare i risultati raggiunti e verificare così, di volta in volta, il grado di raggiungimento rispetto agli obiettivi che si erano definiti in fase progettuale. Aladwani insiste sull‟importanza di questo meccanismo di controllo perché, avvisando tempestivamente il gruppo di controllo circa il raggiungimento degli obiettivi, le eventuali resistenze incontrate e gli eventuali rallentamenti nella fase implementativa possono essere evitati, così come pure lo stesso fallimento del progetto.

137

“Development Effectiveness: Strategies for IS Organizational Transition”, V. Merlyn, J. Parkinson, 1994.

138 _{“I sistemi enterprise resource planning (Erp) nel processo di generazione del valore”, G. Tardivo, 2002.} 139

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