IL FOCUS SULLE INFORMAZIONI NON FINANZIARIE

In presenza di una cultura orientata all’interno dell’azienda, l’interesse dell’imprenditore, come si è osservato, è rappresentato dal prodotto, dalla produzione, dalla conduzione ottimale del business e quindi la variabile critica per perseguire vantaggi di costo è l’efficienza. Ne consegue che, il sistema di misurazione delle performance è progettato per accogliere misure economico-finanziarie (margini di profitto, variazioni di budget, fatturato, ROI).

Nessuna decisione a livello direzionale, tuttavia, dovrebbe essere intrapresa basandosi esclusivamente sulle informazioni di carattere finanziario; l’amministratore deve affidarsi ad un’ampia gamma di informazioni che si basano anche su dati non finanziari per poter gestire al meglio l’attività quotidiana del business. In caso contrario, vi è il rischio di tralasciare importanti elementi che contribuiscono alla performance dell’azienda, elementi fondamentali nel contesto di incertezza ambientale in cui oggi si trovano gli amministratori. L’informazione derivata da elementi non finanziari deve essere analizzata sia prima che dopo ogni momento decisionale: ad anteriori permette di orientare le proprie

31 _{Jeremy Hope and Robin Fraser, Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the}

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scelte, a posteriori permette di valutare l’impatto prodotto. Un altro limite delle misure finanziarie è la ridotta sensibilità rispetto al cambiamento, vengono definite infatti come “lagging indicators”, non permettendo di prevedere e anticipare opportunità e minacce del mercato; al contrario, le misure non finanziarie possiedono questa capacità, svolgendo il ruolo di “leading indicators” a supporto della strategia.

In questa prospettiva, gli interessi dell’imprenditore traggono beneficio dallo sviluppo della relazione verso il cliente e la molteplicità di stakeholders coinvolti, verso il mercato e l’ambiente esterno all’azienda: il sistema di misurazione delle performance, strumento a supporto del sistema di controllo orientato al perseguimento del vantaggio competitivo, deve essere adeguato alle necessità strategiche emergenti, che pongano enfasi su qualità, tempo e flessibilità.

I sistemi di controllo e gestione tradizionali risultano riduttivi e incapaci di rappresentare il valore reale del business; diversi studi32 _{hanno sollevato la necessità di un}

cambiamento in merito alla progettazione dei sistemi di misurazione. La prospettiva proposta, già a partire dalla metà degli anni 90’, come logica evoluzione del sistema imprenditoriale33 _{prevede che l’organizzazione aziendale si spinga oltre la produzione del}

solo valore economico, in quanto nel suo agire si adatta, è modificata e modifica a sua volta l’ambiente in cui opera. Per superare i limiti dei sistemi tradizionali, i modelli di misurazione si devono rivolgere all’analisi delle variabili effetto che incidono sulla performance sulle quali non si ha controllo e delle quali non si conosce l’origine, in modo da individuare le variabili causa su cui intervenire.

Valorizzando le innovazioni introdotte nel campo dell’Information Technology (IT), diversi sono i modelli concettuali “globali” che possono essere sviluppati per rappresentare queste variabili in rapporto alla performance aziendale; lo studio condotto Rosa Alba Miraglia34 _{in questo ambito identifica alcuni dei modelli più noti cui fare riferimento nella}

costruzione di sistemi che tengano conto di elementi non finanziari:

32 _{si fa riferimento agli studi di Kaplan (Relevance Lost: The Rise and Fall of Management}

Accounting, Harvard Business School Press, 1987), F. Amigoni e P. Miolo Vitali (Misure multiple di performance, EGEA, 2003) e Ferraris Franceschi R. (Alla ricerca delle nuove frontiere, Plus, 2007)

33 _{Vittorio Coda, L'orientamento strategico dell'impresa, IBS, 1995}

34 _{Rosa Alba Miraglia, Nuove tendenze nei sistemi di controllo e di misurazione delle performance,}

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 il modello Strategic Measurement and Reporting Technique (SMART) viene ideato da Lynch e Cross nel 1991, si basa sulla concezione di organizzazione aziendale come sistema integrato, composto da differenti funzioni che si supportano a vicenda; ogni livello della piramide (figura 3.3) ha obiettivi diversi che comprendono sia efficacia esterna che efficienza interna, obiettivi che vengono verificati tramite misure finanziarie e non finanziarie; un aspetto non esplorato da questo modello è la relazione con altri stakeholders, diversi da shareholders e clienti;

Figura 3.3 : La piramide delle perfomance

Fonte: Kaplan Financial Knowledge Bank

 si basa sul rapporto tra ambiente competitivo, strategia competitiva e mercato di riferimento il modello di Fitzgerald35_{, il quale configura un sistema di controllo che}

combina misure previsionali “feedforward” a misure correttive “feedback”; questo modello permette di identificare due dimensioni di performance, date da misure del risultato delle azioni intraprese e da misure dell’impatto delle determinanti sul successo competitivo;

35 _{Fitzgerald L., Johnston R., Silvestro R., Performance Measurement in Service Businesses,}

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 sul tema del rapporto tra causa ed effetto nel variare delle performance si sviluppa il modello proposto da Brown, che definisce la modalità con cui gli input nell’organizzazione condizionano la performance dei processi e di conseguenza il raggiungimento degli obiettivi a lungo termine; secondo il modello dei macro processi, ognuna delle fasi individuate (input, processi, output, risultati, goal) costituisce il driver della performance di quella successiva;

 il modello più famoso e articolato rimane quello formalizzato da Kaplan e Norton, la Balanced Scorecard: nato con lo scopo di creare un equilibrio tra misure interne ed esterne, finanziarie e non finanziarie, lega la vision e la strategia aziendale a quattro prospettive di performance le quali si propongono di racchiudere tutti gli interessi coinvolti rispetto al contesto di riferimento (figura 3.4); ognuna di queste assume pari importanza nel perseguimento degli obiettivi strategici e vi è collegata tramite insiemi di indici e parametri, la cui selezione dipende dall’organizzazione.

Figura 3.4 : Le prospettive della Balanced Scorecard

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La misurazione di dati non finanziari assume un ruolo centrale in questi modelli, l’elaborazione di decisioni orientate al breve come al lungo termine non può prescindere dal riferimento costante all’informazione proveniente dall’interno come dall’esterno dell’azienda. Nel contesto attuale si riscontra come i fattori critici nella crescita di un business non siano le sole competenze e risorse, sempre maggior valore assume proprio la disponibilità di dati e informazioni; in particolare, si può riassumere nella frase “You can’t manage what you don’t measure”36 _{il motivo della crescita esponenziale nella}

rilevanza dei “big data”. L’impiego di tecnologie di estrapolazione, analisi e comunicazione di grandi insiemi di dati permette alle aziende di accedere ad una conoscenza più approfondita del proprio business e del mercato di riferimento; il cambiamento rispetto ai metodi tradizionali è evidente sia in termini di quantità di dati analizzati, che di velocità nella raccolta e di eterogeneità delle fonti consultate.

Un orientamento a favore delle dimensioni del sociale, ambientale e della sostenibilità ha trovato conferma nel decreto 254/201637_{, che ha introdotto l’obbligo per i gruppi aziendali}

di grandi dimensioni di predisporre una dichiarazione di carattere non finanziario, che diventano parte integrante del bilancio di esercizio, o di motivarne la mancanza.

Questa evoluzione dei sistemi di misurazione è fonte di molteplici opportunità a favore della performance aziendale, ma può anche portare al disperdimento di risorse e competenze se non viene coordinata correttamente attraverso il sistema di controllo di gestione; c’è la necessità che le informazioni vengano filtrate basandosi sulle caratteristiche del mercato di riferimento e del business stesso. Come vedremo in seguito, l’analisi degli input provenienti dal contesto esterno come dall’interno dell’organizzazione, la loro elaborazione e selezione a seconda dell’impatto sulle performance aziendali e i flussi di informazione che ne seguono, possono essere strutturati all’interno dei processi aziendali.

36 _{W. Edwards Deming, The New Economics, page 35, 2000}

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