Il sistema organizzativo

Unitamente all’aspetto competitivo, un altro processo estremamente importante in sede di risanamento strategico è rappresentato dal sistema organizzativo (211). Infatti in una situazione di crisi, la ricerca dell’economicità non può prescindere da una ristrutturazione a livello organizzativo; conoscere l’ambiente, e avere la capacità di cogliere le esigenze di cambiamento rappresenta il requisito essenziale, ma non basta per intraprendere un processo di turnaround. È fondamentale, in questa fase, capire quali sono gli obiettivi futuri da raggiungere e quali i metodi per raggiungerli in condizioni di massima efficienza. Ovviamente, dato che lo stato di crisi in cui giace l’azienda è la chiara conseguenza di un’organizzazione inefficace di risorse, è evidente come il risanamento debba operare anche a livello di ristrutturazione organizzativa. Tali modificazioni avvengono con riferimento a tre particolari sfere delle vita aziendale: la cultura, la struttura, e le risorse umane strettamente iterconnesse tra loro e suddivise solo a fini chiarificatori. In una situazione di crisi ciò che, sovente, si verifica

209 _{Afferma Quagli: “per rispondere adeguatamente all’elevata variabilità dei bisogni della clientela,} ciascuna azienda richiede ai propri fornitori rapidi ed efficaci mutamenti degli input acquisiti, per qualità, quantità e tempo. Sembra rendersi quindi opportuna l’instaurazione di un rapporto fiduciario e, soprattutto, l’approfondimento della conoscenza reciproca. Ciò si verifica coinvolgendo i fornitori nella progettazione di nuovi sistemi di prodotto al fine di incrementarne la specificità e l’efficacia nei confronti della concorrenza. Si tratta anche in questo caso di condividere con i propri fornitori conoscenze non solo tecnico produttive, ma anche commerciali e amministrativo-direzionali, perché l’approvvigionamento risulti idoneo riguardo all’intera economia dell’azienda-cliente”. A.QUAGLI, Introduzione allo studio

della conoscenza in Economia Aziendale, op.cit. pag. 53

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S.GARZELLA, Il sistema d’azienda e le potenzialità inespresse, op.cit. pag 199. 211

La struttura organizzativa può essere definita come lo schema organizzativo che lega tra loro ruoli ed individui ordinandoli in modo gerarchicamente coordinato.

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è la diffusione di un sostanziale pessimismo (212), deleterio per chi lavora all’interno all’interno dell’azienda; infatti tale atteggiamento porta le risorse umane a scappare all’esterno verso aziende ‘migliori’ o a rimanere all’interno in una situazione difficile da affrontare con uno spirito dimesso e rassegnato. Tale rischio va completamente eliminato; il risanamento strategico deve presupporre la creazione di uno spirito di gruppo, deve rinnovare l’entusiasmo tra i vari dipendenti, e deve condividere gli obiettivi di breve e medio lungo periodo, affinché si ricrei un clima favorevole e positivo, ovvero una cultura orientata alla produttività ed alla qualità. L’instaurazione di un clima di fiducia deve innanzitutto far nascere la tensione all’interno dell’organizzazione rispetto ai problemi da superare e, inoltre, deve impedire l’abbandono dell’impresa da parte delle forze migliori che potrebbero essere attratte da alternative occupazionali più sicure e più vantaggiose; infine deve far riacquisire credibilità all’azienda nelle negoziazioni di mercato.

Una volta ristabilita la voglia di risanare e aver dimostrato di avere le potenzialità e le risorse necessarie a raggiungere un vantaggio competitivo, ciò su cui dovrà focalizzarsi l’azienda sono necessariamente le risorse finanziarie, che aggravano ulteriormente la situazione, già di per sé difficile. La spirale negativa della crisi, molto spesso, comporta bruschi tagli alle spese per il personale, per la ricerca, per la promozione dei prodotti e dell’immagine aziendale, soluzioni che invece, a nostro avviso, devono essere assolutamente evitate. Ecco, quindi, che riappare la necessità di adottare un atteggiamento strategico, proattivo, positivo, teso a rilanciare l’azienda verso il raggiungimento di una nuova posizione sul mercato competitivo. Occorre, cioè, far leva sul “numeratore della redditività” (213), evitando tutte quelle azioni volte esclusivamente a ridurre l’entità del capitale investito. Nonostante la strada del contenimento delle spese, ispirata dalla politica dei tagli, sia apparentemente più facile, in verità nasconde molte insidie ed ostacoli, poiché, focalizzandosi solo sul breve periodo, non è in grado di assicurare un futuro florido all’azienda. Invece che ridurre il capitale investito, quindi, un’azienda in crisi dovrebbe, piuttosto, cercare di aumentare i ricavi mantenendo costanti gli investimenti e l’occupazione; questo perché non è possibile

212 _{“Una delle conseguenze principali dei programmi di ridimensionamento è quella di demoralizzare i} dipendenti, per i quali è estremamente difficile fare quadrare tutti i vari discorsi sull’importanza del capitale umano con i tagli apparentemente indiscriminati cui viene sottoposto il personale”. G.HAMEL – C.PRAHALAD, Alla conquista del futuro, op.cit. pag.11.

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assicurare un futuro roseo all’azienda senza rinnovare la capacità di autofinanziarsi e generare ricavi (214).

In una situazione di dissesto, però, ciò che risulta difficile per l’azienda, è riuscire a diffondere nuovamente un clima sereno, a fornire motivazioni ed ottenere coinvolgimento ed entusiasmo dai propri dipendenti. Per questo motivo è necessario sviluppare un forte senso di appartenenza, una solida identità sociale (215), in modo da condizionare le loro performance ed il loro rendimento (216), poiché processo di identificazione fa sì che il successo dell’individuo coincida con il successo dell’organizzazione di appartenenza. È opportuno quindi, in vista di un rilancio aziendale, e quindi di un recupero della produttività aziendale, che i lavoratori siano estremamente motivati a sentirsi parte dell’organizzazione stessa e che abbiano la possibilità di trasformare questa volontà in idee e innovazioni.

In una situazione come quella fin qui prospettata, è importante avere l’obiettività e la lucidità per dirigere e pianificare un valido cambiamento organizzativo: è necessario evitare di voler cambiare tutto a tutti i costi, ma è opportuno rivedere il tutto sotto un’ottica diversa. Per tale ragione, molto spesso, è opportuno avvalersi dell’aiuto di una figura esterna, competente ed oggettivamente distaccata, unitamente alla ridiscussione delle figure che gravitano nell’area del soggetto economico. Questo deve avvenire poiché, in un ottica di risanamento, è assai utopistico pensare di riposizionarsi sul mercato con una nuova proposta cercando di convincere i vari stakeholder che proprio coloro che hanno portato l’azienda nella situazione attuale di dissesto sono gli stessi che riusciranno a portarla, in breve tempo, al successo (217).

214 _{Cfr. G.HAMEL – C.PRAHALAD, Alla conquista del futuro, op.cit. pag.9} 215

L’identità sociale può essere definita come la consapevolezza che una persona ha di appartenere ad alcuni gruppi sociali, consapevolezza legata a significati emotivi e valoriali derivanti dall’appartenenza a quei gruppi.

216 _{“L’identificazione con l’organizzazione viene frequentemente considerata nella letteratura manageriale} come una delle principali determinanti delle performance dell’impresa. L’idea alla base di tale prospettiva è che persone molto identificate con l’impresa partecipino ai processi organizzativi con contributi eccezionali, generando, quindi, performance altrettanto eccezionali”. M.BERGAMI, L’identificazione con

l’impresa. Comportamenti individuali e processi organizzativi, Roma, Nis, 1996.

217 _{Al riguardo scrive Guatri: “L’inizio di un qualsiasi processo di risanamento di un’impresa è il} riconoscimento che essa è malata; cioè, fuor di metafora, in fase di declino o di crisi (..) ciò significa, quasi automaticamente, la necessità di sostituire il management od una parte di esso. Ciò accade per varie ragioni. Innanzitutto come è ovvio, poiché i vecchi dirigenti, almeno quelli al massimo livello, sono coloro che hanno causato il problema; ed in qualche caso addirittura, sono essi stessi il problema. In secondo luogo vi è da considerare la frequente perdita di credibilità che l’insuccesso (quali che siano le cause e la misura del declino) genera nei loro confronti; e perciò non li rende adatti ad affrontare il problema (..). vi è anche un altro aspetto da considerare a favore della tesi del cambiamento: la frequente

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In definitiva, il processo di cambiamento implica la ridiscussione dei principali caratteri della formula imprenditoriale e magari proprio di quei fattori che nel passato hanno fondato il successo dell’impresa. Per questo motivo nasce la possibilità di riposizionare l’azienda e sopperire alla carenza immediata di liquidità, tipica delle situazioni di crisi, mediante la cessione di asset non strategici. La complessità insita in tale cessione deriva dalla difficoltà di individuazione degli asset non strategicamente rilevanti; è, infatti, necessario evitare la frenesia alla vendita in vista di una maggiore liquidità, analizzando, invece, attentamente le potenzialità di ciascuna business unit.

La figura riportata di seguito mostra la classificazione delle ASA in base alla loro rilevanza strategica: le aree di business strategicamente rilevanti per l’impresa sono quelle da non cedere assolutamente, poiché non vi è corrispondenza tra la vendita di tale aree e la possibilità di ricevere grandi offerte sul mercato ; quelle strategicamente rilevanti solo per i soggetti esterni dovrebbero essere sottoposte ad una valutazione in merito alla dismissione, poiché con al loro cessione è probabile che si riescano ad ottenere ingenti flussi di cassa in entrata senza che ciò comporti la sottrazione di risorse vitali alla combinazione produttiva; le ASA strategicamente rilevanti sia per l’impresa, sia per i soggetti esterni dovrebbero essere gestite con molta delicatezza: la soluzione migliore sembra essere quella di una partnership con un soggetto dotato delle risorse necessarie per valorizzare il business, con il quale condividere lo sviluppo (218); infine, è evidente, che le business unit da dismettere nell’immediato siano quelle non strategiche né per l’impresa né per il mercato.

necessità di un deciso taglio con il passato”. L.GUATRI, Turnaround. Declino, crisi e ritorno al valore op.cit. pag.159 e segg.

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Queste relazioni tra i due soggetti possono assumere diversi aspetti passando da semplici accordi/partnership più informali, verso modelli di aggregazione equity based che spesso finiscono con l’ingresso di nuovi soci nell’assetto proprietario dell’azienda e la riconfigurazione dell’area del soggetto economico. In taluni casi, peraltro, si evidenzia l’opportunità di attrarre risorse finanziarie indispensabili per finanziare lo sviluppo delle aree di business in oggetto attraverso il ricorso a capitale di credito, mentre in altri potranno verificarsi offerte talmente vantaggiose da consigliarne la dismissione ed utilizzare gli afflussi di liquidità per finanziare l’azienda, supportare l’entrata in nuovi business redditizi o rafforzare le aree strategiche non dimesse”. S.GARZELLA, Il sistema d’azienda e le potenzialità

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Figura n.8: Classificazione ASA (219)

Alto Valore strategico per il mercato Basso Basso Alto

Valore strategico per l’impresa