SFRUTTAMENTO DELLE RISORSE ESISTENTI E RICONFIGURAZIONE DEL

PORTAFOGLIO ASA: Sarebbe opportuno sia valorizzare le risorse esistenti facendo

leva anche sul potenziale sinergico, sia introdurre due nuove linee di prodotti, una di lampadari più economici ed una di complementi di arredo, quali, ad esempio specchi e tavoli.

6. AUMENTARE LA PRESENZA SUL MERCATO EUROPEO: Dalle analisi condotte l’importanza del mercato europeo è risultata marginale rispetto a quello mondiale. Sarebbe, quindi, opportuno, attraverso investimenti, aumentare la propria quota di mercato all’interno di questi confini.

7. SVILUPPARE LA NOTORIETA’ DEL MARCHIO: Investire in campagne pubblicitarie per aumentare tra i clienti la notorietà del brand Luxury porterebbe, sicuramente, al raggiungimento di ottimi risultati.

8. RICERCA DI UN PARTNER: La ricerca di un partner consentirebbe, sia un aumento delle fonti finanziarie, sia la possibilità di sfruttare le sue competenze e conoscenze, fondamentali per attuare una valida strategia di risanamento.

Queste sono, a nostro avviso, le strategie migliori da adottare nella situazione in cui si trova questa azienda, dotata di un enorme potenziale utilizzato nel peggiore dei modi, alla quale basterebbe davvero poco per passare dalla stato di crisi a quello di successo. Un adeguato piano di risanamento, studiato nei minimi dettagli, unito a un atteggiamento positivo e propositivo, può risollevare le sorti di Luxury, nonostante questa, adesso, sulla carta, si presenti come un’azienda destinata alla chiusura, poiché come afferma Peter Drucker “l’ultimo dei peccati mortali è quello di correre dietro ai problemi e trascurare le opportunità”.

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CONCLUSIONI

Questo elaborato ha l’obiettivo di descrivere la situazione in cui molte aziende, in Italia e nel mondo, soprattutto nell’ultimo decennio, si trovano a dover fronteggiare .

L’idea di studiare il risanamento partendo dall’analisi della crisi trova le sue ragioni nelle similarità che vi sono tra quest’ultima ed il successo i quali, pur segnando percorsi opposti, evidenziano marcate caratteristiche in comune.

Lo studio del caso aziendale di ‘Luxury S.r.l’ nasce con l’idea di dimostrare come percepire e comprendere con tempismo i segnali di difficoltà rappresenti il primo passo per l’inversione di tendenza: la strada che porta al risanamento, pur essendo lunga e non priva di insidie, può essere intrapresa solo se vi è la presenza di potenzialità inespresse all’interno dell’azienda. Per questo Luxury è stata scelta come caso di studio: l’esistenza delle sue risorse competitive non pienamente sfruttate risulta, a nostro avviso, l’input fondamentale per intraprendere una valida strategia di risanamento. Piuttosto che rimanere fermi ad interrogarsi sulle cause della crisi, come invece sta accadendo a questa azienda, vi sarebbe l’opportunità di iniziare un processo di turnaround che, secondo le nostre stime, riporterebbe Luxury in pochi anni a godere del successo. L’analisi sviluppata ha evidenziato che le cause della crisi possono essere ricondotta prima di tutto, senza alcun’ombra di dubbio, all’incapacità manageriale che assieme ad altri fattori di natura interna, quali gli scarsi investimenti pubblicitari, la mancanza di investimenti in ricerca e sviluppo e gli elevati costi sostenuti, ed esterna quali la crisi globale, l’elevata concorrenza, il cambio nei gusti dei consumatori e il ridotto potere d’acquisto dei clienti, hanno portato Luxury al dissesto. Di fronte a tale disastroso scenario abbiamo ipotizzato, in linea con le considerazioni illustrate nell’elaborato, alcune possibile soluzioni alla crisi.

Prima di tutto sorge la necessità di sostituire il manager, reo di non disporre delle competenze necessarie per gestire un’azienda: l’introduzione di figure maggiormente preparate consentirebbe sia di raggiungere risultati positivi, sia di riacquistare la credibilità sul mercato e, quindi, la fiducia degli stakeholder.

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Il cambiamento deve, poi, investire la sfera organizzativa, attraverso una ridefinizione della cultura aziendale: è opportuno ricreare un’identità sociale, uno spirito di gruppo, un clima positivo e collaborativo che infonda fiducia ai dipendenti circa i possibili scenari futuri; le risorse umane, quindi, devono essere valorizzate e coinvolte in ogni fase del processo produttivo.

Le risorse aziendali, invece, dovrebbero essere utilizzate al meglio; si potrebbe prevedere una riconfigurazione del portafoglio ASA, ad esempio attraverso l’inserimento di nuovi prodotti di fascia medio-alta con un minore prezzo di vendita, o di prodotti di arredamento collaterali come specchi, tavoli e sedie.

Altre linee strategiche presentate riguardano l’area marketing; si potrebbe infatti aumentare le vendite nel mercato europeo ed iniziare a fornire nuovi mercati esteri; inoltre sarebbe opportuno valorizzare l’importanza del marchio attraverso campagne pubblicitarie.

Infine l’efficientamento della combinazione produttiva attraverso la razionalizzazione dei costi, e la ricerca di finanziamenti tramite fonti esterne come, ad esempio, il ricorso ad un partner, possono essere considerate valide linee strategiche.

Tutte le strategie di risanamento presentate, pur non avendo la pretesa di essere esaustive, rappresentano, a nostro avviso, il punto di partenza per il rilancio aziendale. In conclusione si può asserire che sviluppare un adeguato piano di risanamento studiato nei minimi dettagli, e affrontare la crisi con un atteggiamento proattivo, , potrebbe risollevare le sorti di Luxury, nonostante questa, adesso, sulla carta, si presenti come un’azienda destinata alla chiusura.

145 APPENDICE

STATO PATRIMONIALE RICLASSIFICATO SECONDO IL CRITERIO FINANZIARIO

2008 2009 2010 2011 2012 2013

IMPIEGHI

Depositi bancari e postali 138.850 21.720 15.208 - 9.709 3.977

Assegni 7.144 2.005 - - -

Denaro e valori in cassa 3.195 322 396 859 1.244 -

A) LIQUIDITA' IMMEDIATE 149.189 24.047 15.604 859 10.953 3.977 Crediti v/clienti a breve (al netto del fondo svalutazione) 805.026 626.152 612.640 473.367 310.987 408.007 Crediti tributari a breve 189.891 60.730 148.232 31.502 -

Crediti v/altri a breve 76.462 126.597 128.368 73.517 59.019 -

Altri titoli 20.797 20.797 - - -

Partecipazioni in altre imprese 3.910 3.910 - - -

Ratei e risconti attivi (a breve) 38.187 19.386 20.774 18.455 10.355 4.591 B) LIQUIDITA' DIFFERITE 1.130.363 857.572 913.924 565.339 411.863 412.598 Rimanenze di materie prime 1.106.669 1.082.107 960.024 1.028.361 1.129.569 2.052.048 Rimanenze di prodotti in corso di lavorazione e semilavorati 347.800 400.403 379.663 389.991 359.641 -

Rimanenze di prodotti finiti e merci 330.100 412.811 374.243 398.382 436.026 -

Acconti 50.804 33.841 39.754 31.321 31.540 -

C) RIMANENZE 1.835.373 1.929.162 1.753.684 1.848.055 1.956.776 2.052.048 A+B+C=D) ATTIVO CORRENTE 3.114.925 2.810.781 2.683.212 2.414.253 2.379.592 2.468.623 Partecipazioni in altre imprese 22 10.022 1.022 22 22 -

crediti tributari a lungo 38.518 122.226 38.518 208.822 - -

E) IMMOBILIZZAZIONI FINANZIARIE 38.540 132.248 39.540 208.844 22 8.690 Terreni e fabbricati 9.560.000 9.744.651 9.879.408 7.904.035 - -

Impianti e macchinari 56.001 72.286 69.221 62.794 43.593 -

Attrezzature industriali e commerciali 426.004 384.872 353.199 323.953 307.923 -

Altri beni 11.330 11.781 11.242 54.791 9.188 -

Immobilizzazioni in corso e acconti 136.000 61.000 61.000 61.000 61.000 -

F) IMMOBILIZZAZIONI MATERIALI 10.189.335 10.274.590 10.374.070 8.406.573 421.704 387.184 Diritti di brevetto 578 526 422 319 267 215

Risconti attivi (quota pluriennale) 55.902 32.810 28.525 23.438 73.695 -

G) IMMOBILIZZAZIONI IMMATERIALI 56.480 33.336 28.947 23.757 73.962 215

E+F+G=H) ATTIVO IMMOBILIZZATO 10.284.355 10.440.174 10.442.557 8.639.174 495.688 396.089 D+H) ATTIVO NETTO (Totale impieghi) 13.399.280 13.250.955 13.125.769 11.053.427 2.875.280 2.864.712 FONTI 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Trattamento fine rapporto (quota a breve) 10.654 Debiti v/banche (a breve) 406.842 2.791.805 2.720.670 1.202.416 246.427 465.995 debiti v/fornitori 467.742 277.908 159.758 135.870 227.715 339.597 Debiti tributari (a breve) 109.978 174.070 184.666 105.759 46.829 38.807 Debiti v/istituti di previdenza (a breve) 79.532 51.828 50.309 37.250 34.700 65.358 Altri debiti (a breve) 325.808 255.573 198.596 260.828 264.185 Ratei e risconti (a breve) 205.070 211.497 154.692 143.299 81.543 92.175 A) PASSIVO CORRENTE 1.605.626 3.762.681 3.468.691 1.624.594 898.042 1.266.117 Trattamento fine rapporto (quota a lungo) 706.728 706.728 742.904 699.247 710.526 717.690 Debiti v/banche (a lungo) 4.994.737 2.694.737 2.526.316 2.357.894 -

Debiti tributari (a lungo) 30.844 15.422 - -

Altri debiti (a lungo) 522.359 522.359 522.359 1.148.044 100.155 115.000 B) PASSIVO CONSOLIDATO 6.254.668 3.939.246 3.791.579 4.205.185 810.681 832.690 A+B=C) MEZZI DI TERZI 7.860.294 7.701.927 7.260.270 5.829.780 1.708.723 2.098.807 Capitale sociale 717.600 717.600 717.600 1.004.640 100.000 100.000 Riserva di rivalutazione 3.771.223 3.309.395 3.309.395 3.309.395 Riserva legale 146.411 146.411 146.411 146.411 204

Altre riserve 1.245.367 1.365.578 1.662.660 1.405.054 1.062.486 1.066.351 Utili (perdite) portati a nuovo - 361.527 -

Utile d'esercizio 19.912 10.043 29.433 - 4.071 - 400.649 D)PATRIMONIO NETTO 5.538.986 5.549.027 5.865.499 5.865.500 1.166.557 765.906 C+D) PASSIVO E PATRIMONIO NETTO (TOTALE FONTI) 13.399.280 13.250.954 13.125.769 11.695.280 2.875.280 2.864.713

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STATO PATRIMONIALE RICLASSIFICATO SECONDO IL CRITERIO