In ragione dell’attuazione delle delega al Governo e dell’approvazione del decreto sulla valutazione della performance dei dipendenti pubblici, il quale persegue l’obiettivo generale di ottimizzare la produttività del lavoro pubblico mirando all’efficienza, alla premiazione del merito e all’obiettivo di razionalizzare e integrare i sistemi di valutazione, come già ampiamente e dettagliatamente discusso nel capitolo uno, molteplici sono le novità che hanno portato una modifica del sistema di valutazione esistente prima di tale riforma. Innanzitutto la valutazione costituisce non solo condizione necessaria per l’erogazione di premi, ma rileva anche ai fini del riconoscimento delle progressioni economiche, dell’attribuzione di incarichi di responsabilità al personale e del conferimento degli incarichi dirigenziali; la valutazione negativa delle performance rileva anche ai fini dell’accertamento della responsabilità; ogni amministrazione pubblica è tenuta a misurare e a valutare la performance con riferimento all’amministrazione nel suo complesso, alle unità organizzative o aree di responsabilità in cui si articola e ai singoli dipendenti o gruppi di dipendenti; sono introdotti nuovi meccanismi di distribuzione delle risorse destinate a remunerare la performance, affidati al contratto collettivo nazionale, che stabilirà la quota delle risorse destinate a remunerare, rispettivamente, la performance organizzativa e quella individuale e i criteri idonei a garantire che alla significativa differenziazione dei giudizi corrisponda un’effettiva diversificazione dei trattamenti economici correlati39.Alla luce di ciò e
con gli aggiustamenti elaborati dall’OIV, anche in ragione delle criticità tecniche della procedura informatica con cui è gestito il sistema, sono state apportate delle modifiche:
• Aumento del peso dell’obiettivo personale nella valutazione dei dirigenti, che è reso obbligatorio e deve consistere in un progetto innovativo di realizzazione di una delle direttive o schede di programma approvate dall’Ufficio di presidenza a cui fa capo l’assegnazione degli obiettivi dei dirigenti invece che una semplice valutazione dell’efficienza del dirigente in base ad indicatori finanziari e organizzativi. Si passa pertanto da un punteggio di 20 punti ad un punteggio di 170 per un peso all’interno del sistema che è passato dal 3,6% al 30,9%.
• Misurazione del contributo individuale alla performance organizzativa da parte del personale non dirigente con un peso maggiore per il personale titolare di incarico di alta professionalità o posizione organizzativa, in quanto maggiormente incidente nel grado di raggiungimento degli obiettivi di performance organizzativa. Attualmente tale componente della valutazione ha un punteggio complessivo di 90 punti distinguibili, come già specificato, tra contributo individuale alla performance organizzativa vero e proprio di 70 punti e obiettivo specifico di puntualità di 20. Prima della riforma tale componente era limitato all’obiettivo specifico di puntualità. È passato cosi da un peso sulla valutazione totale di 3,6% ad un peso di 16,36%. Per quanto riguarda invece i dipendenti, anche nella loro valutazione è stato introdotto il contributo individuale alla performance organizzativa per un totale di 62 punti (contributo individuale alla performance organizzativa vero e proprio 42 punti, obiettivo specifico di puntualità 20).
39 ”Valutazione della performance dei dipendenti pubblici: cosa cambia”, La Gazzetta degli Enti Locali, 27 febbraio
2017. Disponibile al sito: http://www.lagazzettadeglientilocali.it/valutazione-della-performance-dei-dipenden- ti-pubblici-cosa-cambia.html
79 PRODUTTIVITA’/RISULTATO RELATIVA ALL’ANNO 2016
Fascia 6 da 300 p a 349p 50% Categorie comparto 2.050,00 D C B Fascia 5 da 350p a 399p 70% Fascia 4 da 400p a 449p 85% Fascia 3 da 450p a 474p 95% Fascia 2 da 475p a 489p 100% Fascia 1 da 490p max 120%
Alte professionalità e posizioni organizzative comparto Alta Professionalità Posizione Organizzativa A Posizione Organizzativa B Posizione Organizzativa C Posizioni economiche dirigenziali S1 S2 U1/PDI1 U2/PDI2 U3/PD3 Servizio (S) Ufficio (U)
Posizione dirigenziale individuale (PDI)
1.965,00 1.865,00 3.485,00 3.340,50 3.170,50 3.895,00 3.733,50 2.870,00 2.751,00 2.611,00 3.543,50 4.100,00 3.930,00 3.730,00 Fascia 5 da 300 p a 349p 50% Fascia 4 da 350p a 399p 70% Fascia 3 da 400p a 449p 85% Fascia 2 da 450p a 474p 95% Fascia da 475p 100% 2.400,00 1.612,50 1.375,00 875,00 3.360,00 4.080,00 4.800,00 4.560,00 2.257,50 2.741,25 3.063,75 3.225,00 1.375,00 1.375,00 1.375,00 3.225,00 1.225,00 1.487,50 1.662,50 1.750,00 Fascia 6 da 300 p a 349p 50% Fascia 5 da 350p a 399p 70% Fascia 4 da 400p a 449p 85% Fascia 3 da 450p a 474p 95% Fascia 2 da 475p a 489p 100% Fascia 1 da 490p max 120% 7.000,00 9.800,00 11.900,00 13.300,00 13.300,00 6.000,00 8.400,00 10.200,00 11.400,00 13.300,00 5.500,00 4.600,00 3.950,00 7.700,00 9.350,00 10.450,00 11.000,00 6.440,00 7.820,00 8.740,00 9.200,00 3.950,00 3.950,00 3.950,00 7.900,00
80
• Valutazione delle competenze riservata al valutatore gerarchico, con ridistribuzione del peso precedentemente assegnato alla valutazione delle competenze da parte di altri soggetti, a favore dell’ obiettivo personale per i dirigenti e del contributo individuale alla performance organizzativa per il restante personale. Inizialmente le competenze del personale veniva valutato non solo dal vertice gerarchico, ma anche dai collaboratori/colleghi e dai dirigenti come visto nel paragrafo precedente nella relazione per la performance del 2016.
• Ampliamento della scala di giudizi nell’ambito della valutazione delle competenze, al fine di permettere una maggiore precisione e flessibilità. Si è passati da una scala di valutazione a 5 giudizi come mostrato nella relazione della performance del 2016 nel paragrafo precedente ad un a scala a 10 giudizi40.
02.10 Conclusioni
Il sistema di valutazione della performance del personale del CRV rappresenta uno dei tanti sistemi informativi per la corretta valutazione del personale pubblico, un sistema che con gli anni è stato migliorato e implementato fino al raggiungimento, anche grazie alle disposizioni della riforma Madia, di una buona determinazione della performance raggiunta grazie a un determinato dipendente, rispetto alla valutazione delle sue specifiche competenze e abilità. Centrale importanza è stata data all’individualità del dipendente nella concreta partecipazione alla produttività pubblica, riconoscendo il contributo fornito da ogni singolo componente del CRV e dando quindi importanza all’efficienza individuale di ogni individuo. Nonostante ciò non viene persa di vista l’importanza della collaborazione e del lavoro in team che viene ampliamente favorito e promosso soprattutto a livello dirigenziale. La valutazione delle competenze tuttavia è passata da essere svolta sia dai vertici che dai collaboratori di pari livello che inferiori a una valutazione svolta solo esclusivamente dal vertice gerarchico, ciò sebbene possa andare a mitigare eventuali negatività che potevano manifestarsi all’interno dell’amministrazione, perde la visione generale anche se la valutazione acquista più oggettività e precisione. Il sistema di misurazione del punteggio raggiunto e l’attribuzione delle retribuzioni di risultato risulta essere di precisa e facile determinazione, riconoscendo ancora una volta il ruolo principale del merito che più volte viene ribadito e evidenziato nella riforma Madia. In conclusione, come già accennato, tale sistema rappresenta uno dei tanti presenti nelle realtà italiana, interessante sarebbe andare a valutare le effettive e concrete possibilità di elaborare un unico sistema standardizzato, ma per fare ciò prima è opportuno analizzare altri sistemi di valutazione per mettere a confronto punti di forza e punti di debolezza presenti e soluzioni efficaci adottabili.
40 Piano della performance delle strutture amministrative del CRV2017-2019. Deliberazione n.26 del 18 aprile
81
Capitolo 03
Sistemi regionali a confronto
03.1 Premessa
In questo capitolo, saranno analizzati altri due sistemi regionali di valutazione della performance del personale, in particolare quello utilizzato in Lombardia e quello utilizzato in Toscana. Lo scopo è quello di poter confrontare gli strumenti utilizzati e le modalità di misurazione per mettere in risalto punti di forza e punti di debolezza e giungere ad un miglioramento. Verrà analizzato un sistema di valutazione alla volta in modo specifico e approfondito, tenendo conto delle distinzioni operate a seconda della categoria del personale, dirigenti, personale titolare di posizione organizzativa e personale dipendente. Infine verrà operato un confronto tra i tre sistemi sulla base di alcune variabili, evidenziando differenze e similitudini.