L’importanza della pianificazione

Il ricambio generazionale non rappresenta un momento isolato ma è un processo di lungo periodo. Pertanto, si potranno avere delle ostacoli da affrontare e quindi le imprese familiari dovrebbero svolgere una attenta attività di pianificazione al fine di individuare un insieme di azioni che dovrà essere gestito con l’obiettivo di garantire la continuità aziendale delegando le responsabilità attinenti al ruolo imprenditoriale.

Molti studi enfatizzano l’importanza della pianificazione, sottolineando la necessità da parte dei soggetti coinvolti di gestire il processo di successione in modo razionale e anticipato rispetto al momento in cui si verificherà l’effettivo passaggio del testimone. Nello specifico, diversi Autori concordano sul fatto che la continuità dell’impresa familiare da una generazione all’altra sia influenzata in modo significativo dalla pianificazione della successione (Ward, 1987; Lansberg, 1988; Handler, 1994) poiché la successione è un processo dinamico che si sviluppa nel tempo, che necessita di essere studiato con attenzione e che deve tenere conto anche delle variabili di contesto all’interno della famiglia, dell’industria e della società.

Pianificare la successione significa costruire il background necessario, in termini di bisogni e necessità future sia per la famiglia che per l’impresa, al fine di assicurare l’armonia della famiglia e la continuità dell’impresa attraverso la generazione entrante (Lansberg, 1988). Molte imprese familiari di prima generazione dipendono fortemente dal loro fondatore, sia nel suo ruolo di leader e guida dell’impresa sia per il suo bagaglio di conoscenze tacite sull’impresa stessa e, pertanto, la mancata pianificazione della successione priva l’impresa di questi

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elementi cruciali e può rappresentare una delle cause della mortalità delle imprese familiari.

Una corretta pianificazione aiuta ad affrontare il problema della continuità in chiave sistemica (Lansberg, 1988), a combinare le fasi di sviluppo personale con le fasi del ciclo di vita familiare, aziendale e proprietario (Harvey & Evans, 1994), a fare in modo che coloro che sono coinvolti nel processo abbiano il tempo di esplicitare e confrontare i propri orientamenti con gli altri (Ward, 1987) nonché ad operare con maggiore tranquillità consentendo agli attori interessati di prendere le decisioni migliori e mantenere buoni rapporti interpersonali (Dunn, 1999).

Nonostante l’importanza della pianificazione, le imprese familiari risultano essere ostili a qualsivoglia processo di pianificazione. Spesso, i processi di ricambio generazionale risultano essere non pianificati a causa sia dell’atteggiamento imprenditoriale, caratterizzato da una bassa propensione a definire anticipatamente le modalità e i tempi della propria uscita poiché il futuro è talmente imprevedibile che ogni tentativo di pianificazione risulterebbe inutile, sia da una scarsa formalizzazione delle modalità con cui avviene il passaggio stesso (Ward, 1987; Lansberg, 1988; Handler, 1994). Lansberg (1988) ha addirittura sostenuto che le imprese familiari sono intrinsecamente impossibilitate ad affrontare qualunque tentativo di pianificazione, perché la pianificazione implicherebbe per i membri della famiglia di affrontare delle questioni sgradevoli, quali ad esempio la successione generazionale.

L’attività di pianificazione del processo successorio è una questione delicata perché comporta un’ampia varietà di cambiamenti significativi nell’impresa familiare: le relazioni della famiglia necessitano di essere riallineate, i modelli tradizionali di influenza sono ridistribuiti e le strutture proprietarie e manageriali di vecchia data devono far posto a quelle nuove (Lansberg, 1988).

La pianificazione è influenzata da fattori specifici della singola realtà imprenditoriale: se non ci sono eredi o questi sono disinteressati, senza esperienza o non adeguatamente formati, o vi sono conflitti familiari o manca una scelta chiara

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per l’erede, la pianificazione della successione potrebbe essere inutile. La pianificazione della successione, inoltre, può essere negativamente influenzata da altre problematiche legate alla cultura organizzativa, alla struttura e stabilità dell’organizzazione, alle turbolenze ambientali, alle esigenze e requisiti di ingresso nell’industria, in termini di conoscenza specializzata (Handler, 1994).

Lansberg (1988) sottolinea il ruolo significativo della famiglia e degli

stakeholders al momento della pianificazione della successione, poiché ciascuno dei diversi soggetti coinvolti è portatore di obiettivi e aspettative differenti. In particolare, per la famiglia, l’impresa è vista sia come parte della propria identità sia come principale fonte finanziaria per soddisfare i bisogni dei membri familiari. La famiglia, conseguentemente, potrebbe non accettare l’uscita del fondatore vedendo in quest’ultimo l’unica persona in grado di gestire i conflitti familiari e mantenere unita la famiglia. Per una buona pianificazione è importante che la famiglia comprenda le difficoltà del fondatore di rinunciare alla guida dell’impresa. A tal fine, potrebbe essere utile creare un concilio di famiglia, composto da tutti i familiari che assumono un ruolo chiave nel futuro dell’impresa, al fine di discutere e chiarire il coinvolgimento, l’impegno e le aspettative dei membri della famiglia nell’impresa stessa. Il concilio potrebbe inoltre consentire di mantenere unita la famiglia accrescendone la comunicazione al suo interno e dare alla generazione entrante la possibilità di entrare a contatto diretto con altri familiari già coinvolti nell’impresa (Ward, 1987; Lansberg, 1988; Le Breton-Miller et al., 2004).

Sempre in tema di relazioni tra i membri della famiglia all’interno del gruppo proprietario, è essenziale valutare come esse possano influenzare le decisioni sul futuro dell’impresa. In particolare, il carattere e la qualità delle relazioni tra i proprietari e i membri della famiglia sono cruciali poiché in grado di influenzare il trasferimento di importanti risorse intangibili come la conoscenza e i networks durante la successione. (Baù et al., 2010)

Con riferimento, invece, agli altri stakeholders in generale, come ad esempio managers, clienti, fornitori o dipendenti, che hanno sviluppato nel tempo delle relazioni di fiducia con il fondatore, questi potrebbero porre resistenza o quantomeno essere riluttanti a sviluppare rapporti con la generazione entrante, preferendo

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piuttosto mantenere lo status quo. Ciò a causa del timore che le nuove relazioni che si verrebbero a creare con il nuovo leader siano inferiori rispetto alle precedenti e del fatto che il potenziale successore, pur avendo le competenze e abilità necessarie per gestire l’impresa, non sia in grado di sostituire l’imprenditore-fondatore. Levinson (1971) sostiene che i professionisti non familiari possono giocare un ruolo critico nella successione.