Influenza della famiglia e performance

Il background teorico di riferimento per analizzare la relazione tra impresa familiare e performance è stato costruito nel tempo attraverso l’applicazione di alcune teorie, ormai consolidate nella letteratura, le più citate delle quali sono la

resource based view, la teoria dell’agenzia e la stewardship theory.

Prese singolarmente, le tre teorie appaiono in conflitto e nessuna di esse sembra in grado di spiegare in modo esaustivo le determinanti delle performance in chiave familiare (Passeri & Mazzi, 2012). La letteratura suggerisce di utilizzare le tre teorie in modo complementare e con un ottica multi-prospettiva (Le Breton-Miller et al., 2011), poiché consentono di mettere in luce certe peculiarità del sistema “impresa familiare”, le cui interazioni producono costi e benefici che a loro volta ne influenzano le performance.

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La resource based view (RBV) sostiene che le imprese dispongono di risorse, parte delle quali consente loro di ottenere un vantaggio competitivo nonché

performance di lungo periodo migliori rispetto alle altre imprese. Affinché una risorsa crei un vantaggio strategico per l’impresa, essa deve essere di valore, rara, inimitabile e non sostituibile (Barney, 1991). Deve trattarsi dunque di risorse fondamentali per l’impresa per operare, sopravvivere e competere.

Ponendo la teoria della RBV come sfondo teorico che evidenzia l’importanza di determinate risorse per ottenere un vantaggio competitivo, nel contesto delle imprese familiari vi rientrano i concetti di “familiness” (Habbershon & Williams, 1999; Habbershon et al., 2003) e di capitale sociale (Adler & Kwon, 2002; Sirmon & Hitt, 2003).

La letteratura si avvale della teoria dell’agenzia per spiegare i comportamenti del principale e dell’agente quando vi è la separazione tra proprietà dell’impresa e il management. In altre parole, quando non c’è identità tra proprietario-principale e manager-agente, il proprietario dovrà sostenere dei costi di agenzia per monitorare l’operato dell’agente (Jensen & Meckling, 1976). Tali costi, in linea generale, non si dovrebbero riscontrare nelle imprese familiare, posto che i principali-proprietari e gli agenti-manager appartengono alla stessa famiglia e spesso sono la stessa persona. Tuttavia Chrisman et al. (2004), osservando che anche le imprese familiari possono incappare in situazioni di conflitto tali da implicare attivazione di meccanismi di controllo dei costi di agenzia, rilevano altresì che i costi d’agenzia si creano solo quando i manager perseguono i loro propri interessi contravvenendo a quelli della proprietà. Perciò se i proprietari desiderano distrarre risorse per perseguire obiettivi non economici e i manager si conformano a tali obiettivi, saremmo in presenza di una minore performance economica, ma non di costi d’agenzia.

La teoria della stewardship, sostenendo che gli imprenditori e i managers agiscano spinti da interessi collettivistici e pro-organizzazione nonché dall’obiettivo prioritario del benessere dell’impresa, ha criticato la teoria dell’agenzia poiché ignora gli effetti delle buone relazioni sociali che possono sussistere tra proprietari e manager nelle imprese familiari (Davis et al., 1997). Nelle imprese a conduzione

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familiare, il comportamento imprenditoriale rilevato da quest’ultima teoria è riscontrabile abbastanza frequentemente per via del forte legame emotivo che si viene a creare tra famiglia e business e che guida le scelte presenti e future in termine di successione imprenditoriale (Corbetta e Salvato, 2004). In particolare, secondo la

stewardship theory dell’impresa familiare, l’altruismo può spiegare perché in certe imprese i membri sono in grado di lavorare insieme in modo efficace e gestire ottimamente il business, a differenza di altre realtà dove i membri della famiglia sono guidati da una tale ostilità che deteriora le performance dell’impresa stessa.

Miller e Le Breton-Miller (2006) rilevano che nelle imprese familiari la

stewardship si manifesta in tre forme principali. In primo luogo, i leaders sono spesso profondamento preoccupati nell’assicurare la continuità e la longevità dell’impresa e la sua mission, e perciò investono per ottenere benefici d’impresa di lungo periodo per i vari membri della famiglia. In secondo luogo, il legame coi collaboratori e la creazione di un ambiente di lavoro stabile e di fiducia. Infine, la creazione di relazioni consolidate e di fiducia con le controparti, in particolar modo con i clienti che possono sostenere il business nei periodi di difficoltà. La

stewardship può quindi essere considerata una determinante delle performance delle imprese familiari, fonte di vantaggio competitivo (Eddleston e Kellermanns, 2007; Miller et al., 2008)

In altre parole, l’identificazione dei managers familiari con l’impresa, il senso dei legami di parentela e le fonti della soddisfazione personale e sociale possono tutti contribuire a creare un incentivo per esercitare un’attenta stewardship sul benessere e sulla continuità d’impresa (Arregle et al., 2007).

In un ottica familiare, l’esame delle teorie sopracitate permette di sottolineare il legame profondo esistente tra obiettivi della famiglia e obiettivi dell’impresa ed evidenziare che le imprese familiari non si focalizzano esclusivamente sul raggiungimento di risultati di carattere puramente economico-finanziario, bensì sono proiettate verso un complesso sistema di obiettivi di natura sia economica che non-economica, dove questi ultimi assurgono a mezzo per il raggiungimento del benessere generale.

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Vista dunque la particolare essenza delle imprese familiari, appare opportuno effettuare un cambio di prospettiva e concentrare l’analisi delle performance non soltanto sulle variabili che misurano la ricchezza prodotta (massimizzazione del profitto), ma anche su quelle che esprimono la creazione di valore in senso ampio (Passeri & Mazzi, 2012). A tal proposito, parrebbe opportuno sostituire l’obiettivo di

wealth creation, troppo generico nelle imprese familiari, con quello di value

creation, al fine di ottenere una corretta misurazione delle performance familiari al fine di valutare il massimo valore prodotto dal sistema “impresa familiare”.