L’innovazione nella tradizione

Alessi, Beretta, Ferrero, Geox, Salewa e Vibram sono eccellenze italiane riconosciute nel mondo con una caratteristica in comune: sono imprese familiari, in cui una o più famiglie concentrano proprietà e gestione. Esse hanno un merito: sconfessano il falso mito secondo cui le imprese familiari sono avverse al rischio e poco innovative. Osservando il fenomeno in profondità si scopre infatti che le imprese familiari innovano, ma lo fanno seguendo logiche diverse rispetto ad altre aziende. Recenti studi mostrano come le imprese familiari siano contraddistinte da un paradosso nell’innovazione: sono meno inclini a investire in progetti d’innovazione, nonostante posseggano risorse e capacità superiori per portarli a termine con successo.

Gli studiosi di innovazione si sono sempre interessati ad imprese quotate e a quelle caratterizzate da una netta separazione tra proprietà e gestione, trascurando di esaminare il modo in cui le imprese familiari possono innovare con successo. Questa lacuna impedisce ai decisori nelle imprese familiari di disporre di modelli gestionali in grado di aiutarli nel guidare le loro aziende in percorsi di crescita sostenibili. Si tratta di una grave lacuna perché le imprese familiari dominano i sistemi economici dei paesi più avanzati e di quelli in via di sviluppo.

In Italia l’85% delle imprese private sono familiari e queste impiegano oltre il 70% della forza lavoro totale. Negli Stati Uniti, le imprese familiari generano oltre il 60% del Pil e sono responsabili di più del 60% dell’occupazione complessiva. Rafforzare la capacità

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innovativa di queste imprese avrebbe una significativa ripercussione sullo sviluppo economico di tutte le economie del mondo, Italia in testa.

Il modello della «Family-driven innovation» promosso da Alfredo De Massis (professore ordinario di imprenditorialità e family business alla Lancaster University management school) e Federico Frattini (professore associato alla School of management del Polimi) è un modello per la gestione dell’innovazione nelle imprese familiari che permette di risolvere questo paradosso e liberare il loro potenziale innovativo. Si basa sull’idea per cui l’approccio con cui un’impresa familiare gestisce l’innovazione debba essere costruito “su misura” sulle sue specificità, rifuggendo modelli manageriali di generale applicabilità. La mancanza di modelli dedicati è ancora più grave se consideriamo che le best practice per gestire l’innovazione suggerite dalla letteratura manageriale molto spesso non funzionano nelle imprese familiari. Ad esempio, siamo abituati a ritenere che la creazione di team cross- funzionali dedicati sia fondamentale per portare a termine con successo progetti di sviluppo di nuovi prodotti. In realtà, le imprese familiari più innovative tendono a evitare questo approccio e prediligono forme organizzative più flessibili. Inoltre, i manuali di innovazione enfatizzano l’importanza per un’impresa di essere fortemente orientata al futuro, di abbandonare le logiche del passato per anticipare le esigenze dei clienti e i cambiamenti tecnologici. Le imprese familiari ci insegnano, invece, che è possibile innovare attraverso la tradizione, recuperando conoscenze e valori del passato e utilizzandoli come leva per creare nuovi prodotti e servizi di successo.

Sono due i motivi per i quali le imprese sanno innovare attraverso la tradizione.

In primo luogo, hanno un orientamento di lungo periodo e danno un peso rilevante anche a obiettivi non-economici nei loro processi decisionali, come ad esempio il fatto di tramandare l’impresa attraverso le generazioni.

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In secondo luogo, hanno delle capacità uniche di assimilare e reinterpretare la conoscenza proveniente dal passato, grazie alla forte condivisione di valori che contribuisce a rafforzare un comune senso di appartenenza tra tutti i loro collaboratori.

Anche se innata in molte imprese familiari, la capacità di innovare recuperando conoscenza dal passato può essere favorita attraverso opportune misure di policy. Misure che ad esempio stimolino la collaborazione tra l’impresa e le istituzioni (storiche o culturali) in grado di aiutarla a tessere legami profondi con le tradizioni stratificatesi nella storia del settore in cui compete o in quella del territorio in cui si colloca. Riscoprire e favorire l’innovazione nelle imprese familiari e riportare questo tema al centro del dibattito politico sembra quindi quanto mai urgente ed in grado di produrre benefici tangibili per la crescita economica del nostro paese31.

2.7 Il Family Driven Innovation (o FDI)

Il modello identifica tre principali dimensioni rispetto alle quali un’impresa familiare è chiamata a prendere delle decisioni nel momento in cui mette a punto la propria strategia di innovazione:

 Dove. Questa prima dimensione fa riferimento alle direzioni lungo cui l’impresa ricerca le risorse e le conoscenze di cui ha bisogno per innovare. Un’impresa può ricercare queste risorse all’interno della sua base di conoscenze consolidata, in domini tecnologici nuovi e non familiari, oppure nel suo passato e nella tradizione del settore o del territorio in cui lavora.

 Come. A questo livello l’impresa familiare è chiamata a definire gli approcci gestionali che intende utilizzare per sviluppare e portare sul mercato i nuovi prodotti

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e servizi. Questi approcci possono riguardare le modalità con cui sono organizzati i progetti di innovazione o il grado con cui l’impresa si ispira ai principi dell’Open Innovation nell’accedere alle risorse e competenze di cui ha bisogno.

 Cosa. Questa dimensione si riferisce alle tipologie di innovazione su cui l’impresa familiare intende investire. Un’impresa può decidere di orientare i propri sforzi verso l’innovazione di prodotto, servizio o business model, piuttosto che puntare su forme di innovazione radicale o incrementale.

In base al modello FDI, le decisioni che un’impresa familiare prende lungo queste dimensioni vanno calibrate in modo da essere coerenti con le proprie caratteristiche distintive. Un modo per identificare le caratteristiche peculiari di un’impresa familiare consiste nel concentrarsi sulle seguenti variabili:

 Dove. Questa variabile cattura gli obiettivi e le intenzioni degli azionisti che esercitano un controllo sull’impresa. Ci sono imprese più orientate al raggiungimento di obiettivi non economici quali l’armonia all’interno della famiglia, il rafforzamento di un certo status sociale o il mantenimento di una forte relazione con la tradizione. Altre imprese familiari invece possono essere più attente al perseguimento di obiettivi economico-finanziari, quali la massimizzazione dei profitti di breve periodo.

 Come. Si fa riferimento qui al grado con cui la famiglia o i gruppi famigliari che controllano l’impresa sono in grado di orientare l’utilizzo delle risorse della loro azienda verso il raggiungimento degli obiettivi strategici definiti. In pratica, il loro potere nell’influenzare decisioni relative all’utilizzo di risorse. Ci sono ad esempio imprese in cui la capacità di controllare le risorse dell’azienda da parte della famiglia è accentuata da meccanismi piramidali, partecipazioni incrociate e azioni a voto

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maggiorato, che possono permettere alla famiglia di bypassare il consiglio d’amministrazione nel momento in cui prende decisioni strategiche.

 Cosa. Si fa qui riferimento al tipo di risorse che l’impresa possiede e di cui la proprietà familiare ha bisogno per raggiungere gli obiettivi desiderati. Questa variabile enfatizza il ruolo che hanno le risorse e capacità uniche dell’impresa familiare – quali ad esempio il suo capitale sociale e relazionale – nel portare a termine progetti di innovazione sfidanti e nell’influenzare il comportamento dell’intera organizzazione.

La seguente figura sintetizza i principi su cui si basa il modello FDI:

Come mostra la figura, solo quando le decisioni prese lungo le tre dimensioni di una strategia di innovazione sono allineate con le caratteristiche specifiche dell’impresa familiare presa in considerazione – mappate secondo le tre dimensioni “DOVE”, “COME” e “COSA” – la FDI è possibile e il paradosso dell’innovazione nelle imprese familiari può

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essere risolto. In altri termini, è necessario che ci sia fit tra il “DOVE”, “COME” e “COSA” che identifica le decisioni strategiche dell’impresa in tema di innovazione ed il “DOVE”, “COME” e “COSA” che identifica le caratteristiche specifiche dell’impresa familiare considerata.

In assenza di fit tra le decisioni di innovazione e le caratteristiche specifiche dell’impresa familiare, creare un vantaggio competitivo attraverso l’innovazione nell’impresa familiare diventa poco probabile. Al contrario, se le decisioni di innovazione sono coerenti con le caratteristiche distintive dell’impresa familiare, allora la Family-Driven Innovation è possibile e può portare alla costituzione di un vantaggio competitivo attraverso l’innovazione.

E’ importante comprendere che l’approccio FDI può essere implementato con successo in qualsiasi impresa familiare interessata ad innovare, indipendentemente dalla dimensione o dal settore di industriale appartenenza. Ad esempio, Azienda Agricola Cirinnà è una piccola impresa familiare siciliana di terza generazione, operante nel settore dell’olio extravergine d’oliva biologico, che si è dimostrata particolarmente capace di realizzare la Family-Driven

Innovation, assicurandosi in questo modo un vantaggio competitivo sostenibile attraverso le

generazioni grazie alle proprie innovazioni di processo e di prodotto. Saes Getters è un esempio di impresa italiana controllata dalla famiglia Della Porta e operante in un settore maggiormente high tech – la produzione di componenti e sistemi realizzati con materiali avanzati brevettati dalla stessa società e utilizzati in applicazioni industriali e medicali – che è stata in grado di sviluppare e portare sul mercato nel corso degli anni innovazioni di grande successo adottando l’approccio FDI.

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Il modello della Family-Driven Innovation ci consente di evidenziare alcuni suggerimenti pratici per manager ed executives che lavorano in imprese familiari e che desiderano liberare il potenziale innovativo della loro azienda:

 Evitare di sedersi sugli allori e tenere invece ben presente che l’innovazione può giocare un ruolo cruciale per assicurare il vantaggio competitivo dell’impresa familiare attraverso le generazioni.

 Le good practice per la gestione dell’innovazione che sono efficaci in altri tipi di aziende non sempre funzionano nelle imprese familiari.

 Prima di elaborare una strategia di innovazione, effettuare una diagnosi accurata delle caratteristiche distintive dell’impresa familiare in cui si intende applicarla.

 Evitare di utilizzare le good practice consolidate nella letteratura sull’innovazione se non sono coerenti con le caratteristiche distintive dell’azienda familiare.

 Una strategia di innovazione di successo in un’impresa familiare è quella che è coerente con le caratteristiche distintive della specifica impresa in cui si vuole applicarla.

2.8 L’incidenza delle nuove generazioni

In Italia non si fa altro che parlare di passaggio generazionale, successori meno brillanti, necessità di innovare e capacità imprenditoriale; se a questo si aggiunge che il nostro capitalismo è sostanzialmente familiare, il futuro dell’Italia potrebbe non sembrare roseo. L’innovazione nelle imprese familiari ha molto a che fare con la necessità e il coraggio di restare ancorati a quello che si sa fare bene. Per i giovani imprenditori si tratta di salire sulle

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spalle dei giganti. Salire in alto è difficile, faticoso e può dare vertigini, ma è necessario se si vuole continuare, migliorare e competere.

Innovare partendo da una strada tracciata è più difficile ma ha il vantaggio di poter partire da competenze e conoscenze eccellenti, in altre parole, da spalle robuste.

Nelle imprese familiari non si innova, si evolve in un processo darwiniano fatto di mutazione del Dna originale e selezione competitiva. Nel processo è necessario l’adattamento, infatti il Dna deve evolversi rispondendo ai mutamenti del contesto esterno. Cristallizzarsi sul proprio modo di fare impresa, sul core business, è molto pericoloso in un contesto in forte evoluzione. Ciò che si deve fare è focalizzarsi si sulle proprie core competences, ma adattarle ai mutamenti esterni.

La capacità di comprendere e adattarsi ai mutamenti del contesto esterno sono tipici dei giovani. Questa nuova forza imprenditoriale è preziosa per assicurare contemporaneamente la continuità e l’adattamento delle imprese familiari al mutevole ambiente che circonda. L’evoluzione si ottiene perseguendo le opportunità a prescindere dalle risorse che si possiedono. L’innovazione deve essere il laborioso inseguimento di un’opportunità e non l’abitudinario affinamento di ciò che si sa fare.

Le giovani generazioni devono saper adattare il Dna delle imprese di famiglia ai mutamenti del contesto esterno, perseguendo con volontà e coraggio le opportunità che vedono, basandosi su quanto fatto da chi li ha preceduti e cercando le risorse di cui non dispongono. L’innovazione, non solo di prodotto e di processo, ma anche quella organizzativa, l’internazionalizzazione, la partecipazione a catene produttive globali sono gli aspetti principali che segnano il confine tra le imprese di successo e quelle che stentano a sopravvivere. La crisi degli ultimi anni ha reso più netta questa demarcazione e ha portato alla luce l’inadeguatezza di una parte rilevante del sistema produttivo italiano.

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È la capacità di sviluppare o anche solo adottare nuove tecnologie e nuove pratiche organizzative a frenare l’innovazione nelle imprese?

Le prime cause sono da attribuire alle caratteristiche strutturali, intrinseche, del sistema produttivo italiano; ma anche l’assenza o l’inadeguatezza di un quadro di politiche, di norme e di prassi amministrative.

Tra le cause del ritardo innovativo dell’Italia, sono spesso citate, la specializzazione produttiva sbilanciata verso i settori tradizionali a basso contenuto tecnologico e l’eccessiva frammentazione del sistema in milioni di piccole imprese a gestione familiare. Quest’ultima, combinata con una classe imprenditoriale relativamente anziana, rende carenti l’organizzazione, la capacità innovativa e la propensione all’internazionalizzazione32_.

Se l’impresa è familiare e piccola, è ancora più difficile l’accesso al credito bancario e al mercato dei capitali, in particolare se si tratta di finanziare innovazioni, cioè attività rischiose su cui le imprese preferiscono mantenere la riservatezza. Poiché le asimmetrie informative sono elevate, le risorse finanziarie interne rappresentano di solito la fonte di finanziamento principale della R&S, ma è una fonte dipendente dal ciclo economico e indisponibile nelle start – ups.

Inoltre le imprese italiane sono poco capitalizzate e fortemente ostili ad aprirsi a nuovi soci che diluiscano il controllo della famiglia fondatrice.

In più, per decenni il fisco ha svantaggiato gli aumenti di capitale rispetto all’indebitamento: un’altra espressione di quella ostilità di fondo all’impresa e al mercato che connota la nostra società da almeno cinquant’anni.

Dal canto loro, le banche – canale quasi unico di indebitamento per le imprese medio – piccole – si azzardano a finanziare l’innovazione solo se hanno una relazione di lungo

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periodo con il cliente, in cui la reputazione dell’impresa compensi le scarse informazioni sul progetto.

La crisi sta colpendo soprattutto le imprese familiari che non investono in innovazione: Comitas parla di 31mila imprese italiane a conduzione familiare che chiudono ogni semestre33.

Data la loro importanza per l’economia, la capacità di rinnovamento delle imprese familiari è collegata alla capacità di tutta l’economia europea di crescere34

.

Per questo gli studiosi di family business considerano le famiglie proprietarie ( o famiglie imprenditoriali) i motori dell’imprenditorialità e dell’innovazione35

.

La sfida dell’innovazione imprenditoriale si declina su scala globale; il cuore di un’impresa familiare si divide in due: quello della famiglia radicato nell’ambito territoriale circoscritto e quello dell’innovazione che si declina a livello internazionale.

Le piccole e medie imprese che decidono di entrare in mercati esteri, si rinnovano a livello organizzativo e sono più performanti delle aziende non esportatrici. L’innovazione permette a queste aziende di avere performance superiori nei mercati internazionali.

2.9 Le aziende familiari del futuro: innovazione, ma mantenendo i

valori del passato

La leadership della nuova generazione di imprese familiari punterà soprattutto alla crescita, all’innovazione e al miglioramento della propria governance, adottando uno stile diverso e più propenso ad assumere rischi, pur sempre nel rispetto dei valori propri dell’azienda e

33 _{Unioncamere (2013)} 34

Commissione Europea (2009)

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della famiglia. Sono questi i principali risultati della “Next-generation family business: evolution, keeping family values alive”, l’indagine condotta da Deloitte tra le aziende familiari di 19 Paesi dell’area EMEA.

 Per il 76 % delle imprese familiari l’innovazione è tra le 3 maggiori priorità future.

 Il 55 % dichiara che la propria azienda innova più velocemente della concorrenza.

 Più del 60 % è consapevole dell’importanza di innovare, ma solo il 40 % è disposto ad assumersi i rischi connessi.

 Il 64% delle imprese familiari non prevede un piano di successione formale; il 44% dei futuri leader di aziende familiari ha iniziato in età scolare.

 L’80 % dei futuri leader desidera una conduzione diversa rispetto a quella della

generazione precedente; il 56 % cambierà strategia e/o struttura di Governance e il 51% assumerà maggiori rischi, ma in modo controllato.

 Il 40% non ha intenzione di vendere quote della propria azienda o di prevedere l’ingresso di investitori .

Ernesto Lanzillo, Deloitte Family Business Leader per l’Italia, dichiara: "La

globalizzazione dell'economia sta impattando sulle imprese a conduzione familiare e molte di esse si concentreranno sull'espansione verso nuovi mercati o sulla diversificazione di prodotti e servizi offerti. Secondo l’80% degli intervistati la dinamicità di questo scenario richiederà un modo diverso di pensare alla leadership, ci sarà di fatto meno paternalismo rispetto al passato. La nuova generazione di dirigenti cambierà la struttura aziendale e i modelli di Governance aprendosi all’assunzione di dirigenti esterni alla famiglia per garantire la continuità dell'azienda.”

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Lanzillo continua: "La ricerca smentisce inoltre un altro luogo comune che vedrebbe le imprese familiari poco inclini al rischio e all’innovazione: il 76% del campione dichiara infatti che l'innovazione è in cima alle priorità della loro azienda.”

Una delle principali sfide per la prossima generazione d’imprenditori sarà quindi convincere i componenti della propria famiglia e i membri del board circa l'importanza dell'innovazione come strumento per rispondere alla crisi e per garantire la continuità del proprio business. Più del 60% dei rispondenti è consapevole dell’importanza di innovare, ma solo il 40 % è disposto ad assumersi i rischi connessi. Ciò nonostante, il 55 % dichiara che la propria azienda innova più velocemente della concorrenza e il 51 % vorrebbe assumere un profilo di rischio più aggressivo.

Non di minore importanza per la nuova generazione d’imprenditori è sicuramente il mantenimento dei valori ereditati e la loro trasmissione. Il passaggio generazionale è decisamente un momento chiave durante il ciclo di vita di un’azienda familiare anche se come sottolineato da Andrea Restelli, Next Generation Expert di Deloitte, “è sorprendente che ben il 64% degli intervistati dichiari di non aver formalizzato alcun piano di successione per gestire la transizione. Questo dato non deve far pensare tuttavia che in questo tipo di società non esista una ben chiara visione di lungo termine. Al contrario infatti le generazioni future hanno dichiarato di essere state preparate all’ ingresso in azienda fin da giovani e di avere bene in mente il tipo di leadership che vorranno adottare in futuro”.

In conclusione, si può affermare che il core business dell’azienda è il punto di specializzazione, un tratto distintivo delle imprese familiari.

La presenza della famiglia all’interno del processo di innovazione sembra essere necessaria per assicurare una certa continuità e assicurare la coerenza con il business e la ragione d’essere dell’azienda.

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La trasmissione dei valori e della tradizione al management esterno, ove presente, sia attraverso linee guida scritte sia attraverso il lavoro quotidiano, sono fondamentali perché si possa continuare ad innovare rispettando la tradizione.

La supervisione della famiglia e del fondatore è essenziale per assicurare che la vera natura dell’azienda, i suoi valori, vengano sempre mantenuti integri: innovare nella tradizione è il segreto. Innovare senza cadere nella trappola di guadagni veloci mettendo in secondo piano i valori della famiglia e dell’azienda. Ci vuole coraggio anche nel dire no quando si rischia di snaturare i valori aziendali e di perdere quindi i clienti, il vero patrimonio aziendale. Non ci sono particolari tecniche per far imparare ai successori la chiave dell’innovazione e della creatività. Quest’ultima è generalmente una dote innata, dipende dalle competenze personali, dalla predisposizione a cogliere le opportunità, dalla capacità di ascoltare gli altri familiari, il fondatore, e di seguirli nei loro ragionamenti, nel loro approccio al business. Proprio per questo motivo si parla di famiglie imprenditoriali.

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3. Strategie di crescita e di internazionalizzazione

3.1 Premessa

Il modello capitalistico italiano conferma il suo carattere familiare e l’incidenza nel sistema della proprietà e del governo dell’impresa. Le imprese italiane, ed in particolare le piccole imprese, si presentano come sistemi a proprietà chiusa con limitato ricorso al capitale esterno, profondamente legate al finanziamento bancario, caratteristica che ne limita