L’indagine sul benessere organizzativo, realizzata attraverso la somministrazione del questionario MOHQ (Multidimensional Organizational Health Questionnaire, Avallone, 2005) nei mesi di Febbraio e Marzo 2020 e rivolta al personale fisioterapico e di amministrazione di tre strutture riabilitative distribuite nell’area Nord-Ovest della Toscana, che operano nell’ambito della sanità privata e facenti capo ad un unico dirigente (più precisamente centro riabilitativo “Physioterapy” sito nella città di Massa, “Fisiorehab” situato a Carrara e “Fisioterapia Forte dei Marmi”), è risultata essere significativo sotto il profilo statistico (95% dell’intera popolazione).
I risultati dello studio hanno indicato un livello positivo di benessere lavorativo, in riferimento ai criteri interpretativi del questionario stesso (vedi Tabella – MOHQ: criteri di lettura dei dati); più precisamente in riferimento al centro fisioterapico di Massa sono stati portati in evidenza punti di forza come l’apertura all’innovazione, la sicurezza del luogo di lavoro e il comfort, la gestione delle conflittualità e l’efficienza organizzativa, la collaborazione tra colleghi e il supporto di dirigenti; nella struttura riabilitativa di Forte dei Marmi e di Carrara invece sono emersi come punti di forza il benessere psicofisico, l’apertura all’innovazione, il comfort e la sicurezza del luogo di lavoro, l’efficienza organizzativa e la gestione delle conflittualità e la collaborazione tra colleghi e il supporto di dirigenti.
Gli items del profilo generale hanno mostrato comunque qualche differenza, seppur non notevole, tra i centri e quindi sono emerse differenze tra le percezioni che hanno i lavoratori sul benessere organizzativo dell’azienda nella quale prestano servizio. In merito al profilo generale, l’elaborazione dei dati mostra in maniera chiara come l’efficienza organizzativa e il supporto dei dirigenti - items legati direttamente alla percezione del ruolo del dirigente - siano stati considerati al di sopra della media e quindi punti di forza dell’organizzazione, per tutti e tre i centri riabilitativi, anche se con qualche differenza. Il centro di Massa infatti è quello che rileva più degli altri due, una miglior percezione del ruolo del dirigente (riportando valori pari a 3,77 sia per l’efficienza organizzativa sia per il supporto dei dirigenti), seguito dai lavoratori di Fisiorehab che riportano valori inferiori negli items collegati al ruolo del dirigente (si registrano valori pari a 3,55 per l’efficienza organizzativa e 3,47 per il supporto dei dirigenti). In ultimo la struttura fisioterapica di Forte dei Marmi è quella che ha riportato valori più bassi (seppur
sopra la media) in riferimento alla percezione del ruolo del dirigente (valori pari a 3,41 per l’efficienza organizzativa e 3,29 per il supporto dei dirigenti).
Più nello specifico, alle domande relative al supporto dei dirigenti è emerso che il dirigente desidera essere informato sui problemi e le difficoltà che si incontrano, che il suo comportamento è coerente con gli obiettivi dichiarati, che aiuta a lavorare nel modo migliore per la maggior parte dei dipendenti e assicura la diffusione delle informazioni tra il personale in modo abbastanza uniforme tra le strutture, ma d’altra parte è stato riscontrato dai lavoratori uno scarso coinvolgimento nelle decisioni del superiore che riguardano il loro lavoro.
Alcuni items tra gli indicatori positivi, correlati alla figura del dirigente, mettono in risalto la fiducia dei lavoratori nelle capacità gestionali e professionali della dirigenza, e quindi l’apprezzamento delle qualità umane e morali della stessa da parte dei dipendenti che dichiarano di avere la percezione che il lavoro dell’organizzazione sia apprezzato anche all’esterno.
Se da un lato il dirigente è riuscito a creare nelle strutture gruppi di lavoro coesi, come mostrano i risultati positivi sulla soddisfazione per le relazioni personali costruite sul lavoro e sulla sensazione di far parte di una squadra, per contro risultano non sempre presenti la condivisione dell'operato e dei valori dell'organizzazione, la sensazione di giusto equilibrio tra lavoro e tempo libero e la sensazione di realizzazione personale attraverso il lavoro per la maggior parte dei dipendenti delle strutture.
Dall’analisi dei dati relativi all’efficienza organizzativa emerge che in tutte le strutture ci sono i mezzi e le risorse per svolgere adeguatamente il proprio lavoro, gli obiettivi sono chiari e ben definiti per la maggior parte dei lavoratori, si prova soddisfazione per quello che la struttura realizza con l’eccezione del centro di Carrara, che mostra per questo fattore un valore inferiore a quello medio; è stato anche rilevato che il lavoro consente di far emergere le qualità personali e professionali di ognuno. Tuttavia, accade che, talvolta, i ruoli organizzativi e i compiti lavorativi non sono chiari e ben definiti e la struttura non trova soluzioni adeguate ai problemi che deve affrontare il lavoratore.
Dai risultati ottenuti, secondo la percezione dei lavoratori, emerge collaborazione con i colleghi, impegno nel gruppo per raggiungere i risultati e una generale disponibilità ad
andare incontro alle esigenze dell’organizzazione. Dall’altra parte però esistono pochi scambi di comunicazione tra diversi gruppi di lavoro ed è stato dichiarato un ascolto non per tutti sufficiente tra i colleghi e la mancanza talvolta di andare incontro alle reciproche esigenze tra i dipendenti.
Tutte e tre le strutture si mostrano aperte nei confronti dell’innovazione. Più nel dettaglio, tutte vengono percepite dai lavoratori come attente a migliorare i processi di lavoro e a stabilire rapporti di collaborazione con altre organizzazioni; i punti di debolezza sono invece identificati nell’introdurre nuove professionalità e nel riconoscere e affrontare i problemi e gli errori del passato.
Uno degli obiettivi del ruolo del dirigente è infatti quello di mettere in grado le persone che fanno parte dell’organizzazione di realizzare con le proprie forze i compiti attesi e quindi essere attivamente partecipi al cambiamento stesso, oltre che promuovere le attività di training e di sviluppo culturale.
Dati molto positivi emergono invece dall’analisi delle caratteristiche ambientali e la
sicurezza delle strutture soprattutto rispetto a temperatura, illuminazione, condizione
dell’edificio e impianti elettrici dei luoghi di lavoro mentre riportano valori inferiori alla media rumorosità, polveri e talvolta lo spazio disponibile per persona.
Riguardo al tema gestione delle conflittualità e indicatori negativi i risultati dello studio mostrano una qualche differenza tra le tre strutture. Presso il centro Fisiorehab, sebbene non siano mai presenti situazioni in cui le persone subiscono violenze psicologiche o vengono emarginate, a volte esistono conflitti con i dirigenti (valore pari a 3,4 rispetto alla media di 3,65), sono stati riscontrati pettegolezzo, risentimento verso l’organizzazione, insofferenza nell’andare a lavoro e poca chiarezza su “cosa bisogna fare e chi lo deve fare”. Questi fattori, così come la mancanza di confronto, possono generare rapporti di sfiducia e dunque conflittualità, o - più in generale - un clima organizzativo e relazionale negativo, che rappresenta dei fattori di rischio per l’organizzazione stessa. Situazione simile a quanto viene percepito dai lavoratori del centro di Forte dei Marmi, i quali rivelano che talvolta ci siano persone che vengano emarginate (valore pari a 3,25 rispetto alla media di 3,59) ed è stata riscontrata la presenza di pettegolezzo, risentimento verso l’organizzazione, sensazione di contare poco e di non essere valutato adeguatamente e poca chiarezza su “cosa bisogna fare e chi lo deve fare”.
Nel centro di Massa invece gli items della dimensione gestione della conflittualità presentano valori al di sopra della media o subito al di sotto, senza una significativa evidenza; per quanto riguarda i fattori negativi percepiti dai dipendenti della struttura si riscontra, anche se di rado, insofferenza nell’andare a lavoro, desiderio di cambiare lavoro/ambiente di lavoro e mancanza di idee/assenza di iniziativa, i cui valori si discostano di poco dalla media.
Il questionario mette in luce anche la presenza nelle strutture analizzate di alcuni fattori, che sono generalmente riconosciuti come fonti di stress quali la fatica mentale e la diretta responsabilità del lavoro. Inoltre, la tipologia di lavoro delle strutture e lo svolgimento delle prestazioni lavorative comportano contatti frequenti con le persone, come evidenziato nei dati sopra riportati. A livello psicofisico, mal di testa e difficoltà di concentrazione, nervosismo, irrequietezza, ansia, senso di eccessivo affaticamento, difficoltà ad addormentarsi e insonnia, dolori muscolari e articolari si riscontrano per la maggior parte dei lavoratori, seppure con valori leggermente differenti tra i centri. Il coinvolgimento dei dipendenti si rileva anche dalla presenza di fatica mentale e sovraccarico di lavoro talvolta riportato. I lavoratori hanno inoltre messo in evidenza il fatto che il lavoro assorba totalmente, riportando valori che si discostano da quelli medi per tutte e tre le strutture.
Nonostante vengano spesso offerte opportunità di aggiornamento e sviluppo professionale dall’organizzazione, l’impegno sul lavoro e le iniziative personali siano apprezzate e le strutture offrano effettive possibilità di carriera per tutti, è risultato che gli incentivi economici non siano distribuiti sulla base dell'efficienza delle prestazioni; ciò potrebbe generare nel personale dipendente la sensazione di non essere valutato adeguatamente.
Dal confronto con altre indagini riferite al benessere organizzativo dei lavoratori della sanità Toscana ad indirizzo pubblico, condotte da alcuni colleghi negli anni passati, è emerso che i profili generali ricavati dagli items dello stesso questionario MOHQ hanno ottenuto valori inferiori rispetto a quelli riportati in questo studio. I punti di forza emersi dall’analisi di queste strutture di sanità privata rispetto a quelli rilevati negli anni passati per la sanità pubblica sono gli stessi, ovvero il supporto dei dirigenti, la collaborazione tra colleghi, l’efficienza organizzativa, la gestione della conflittualità, il comfort, la sicurezza, l’apertura all’innovazione e il benessere psicofisico. Ciò che appare diverso è
il valore che è stato ottenuto per i vari items. Uno dei motivi per spiegare questa differenza potrebbe ricercarsi nelle diverse dimensioni dei gruppi di lavoro; infatti i centri nei quali è stata condotta l’indagine oggetto del presente studio sono costituiti da gruppi di 6/7 lavoratori in media, distribuiti tra personale sanitario e amministrativo, a differenza dei gruppi di lavoro delle Unità Operative analizzate, costituiti da un numero di personale tre volte maggiore. Il numero più esiguo di lavoratori nelle strutture oggetto dello studio può riflettersi in un miglior coinvolgimento degli stessi all’interno dell’organizzazione, una miglior gestione e suddivisione dei compiti e delle responsabilità che possono determinare tra i dipendenti una miglior percezione del livello di benessere organizzativo. Inoltre, la differenza tra la tipologia di pazienti trattati nelle strutture riabilitative oggetto di studio e quelli trattati nei dipartimenti degli studi precedenti, potrebbe aver contribuito a migliorare o peggiorare la percezione del benessere lavorativo dei dipendenti, per il tipo di gestione dei pazienti e le criticità che ne susseguono.
Avere a disposizione uno strumento di ricerca come quello utilizzato per tale studio, che misura la salute organizzativa dei lavoratori dipendenti, consente al dirigente, partendo dai risultati dell’indagine, di progettare alcuni interventi di modifiche in un’ottica di mantenimento ma soprattutto miglioramento del clima organizzativo.
Appare dunque necessario per il Dirigente delle strutture prospettare alcuni interventi di miglioramento delle criticità che sono state riscontrate da questa indagine. L’ipotesi è quella di organizzare dei focus groups composti dai lavoratori delle tre strutture i quali, invitati a discutere in modo libero e spontaneo, possano contribuire alla discussione dei risultati ottenuti e raccogliere idee, considerazioni e suggerimenti.
Per ogni intervento si utilizzeranno due indicatori:
- la necessità: si individua quanti lavoratori ritengono necessario intervenire sulle criticità emerse dall’indagine e le priorità in base alle stesse necessità di intervento
- la risolvibilità: ovvero la possibilità concreta di intervento in base alle risorse disponibili dell’organizzazione
Nonostante i risultati molto buoni ottenuti dall’indagine realizzata, sono emersi alcuni aspetti sui quali è necessario lavorare nel focus group per implementare e migliorare le criticità, per raggiungere un livello di benessere organizzativo ancor migliore. Tra gli
aspetti critici appare necessario intervenire su una miglior collaborazione nel gruppo di lavoro e tra le tre strutture e anche sul rapporto tra i dipendenti e l’organizzazione. Dagli items è emerso infatti un ascolto non sufficiente tra i colleghi, difficoltà talvolta ad andare incontro alle reciproche esigenze, pettegolezzo, insofferenza nell’andare al lavoro, pochi scambi di comunicazione tra diversi gruppi di lavoro e una non completa condivisione dell’operato e dei valori dell’organizzazione. Per quanto riguarda invece il rapporto tra dipendenti e organizzazione, appare opportuno agire con interventi di miglioramento cercando di aumentare il coinvolgimento nelle decisioni che riguardano il lavoro da parte del superiore, riconoscere e affrontare meglio i problemi e gli errori del passato, rendere più chiari e definiti i ruoli organizzativi e i compiti lavorativi da parte della dirigenza, così come trovare soluzioni adeguate ai problemi che il lavoratore deve affrontare nella quotidianità. È inoltre risultato che gli incentivi economici non siano distribuiti sulla base dell'efficienza delle prestazioni, sensazione di realizzazione personale attraverso il lavoro non sempre presente e che non ci sia un giusto equilibrio tra lavoro e tempo libero. Per ognuna di queste criticità emerse, è dunque necessario discuterne con i partecipanti all’interno del focus group, capire quanti lavoratori ritengono necessario intervenire su ogni criticità ad una ad una analizzata (criterio di necessità), individuare la possibilità concreta di intervento in base alle risorse disponibili dell’organizzazione (criterio di risolvibilità) per ipotizzare quindi gli interventi di miglioramento. Per ogni elemento critico sopra elencato, il focus group dovrà realizzare una matrice che considera i due criteri di necessità e risolvibilità e predisporre una lista di interventi migliorativi.
Ad esempio, per migliorare il coinvolgimento dei lavoratori nelle decisioni, la collaborazione nel gruppo di lavoro e aumentare gli scambi di comunicazione tra i vari gruppi, possono essere realizzati incontri con frequenza trimestrale fuori dall’orario di lavoro che coinvolgano la dirigenza e tutti i dipendenti delle varie strutture con l’obiettivo di condividere e scambiare idee, suggerimenti e coinvolgere attivamente i lavoratori sulle dinamiche lavorative.
Le strategie più efficaci di miglioramento combinano prevenzione, formazione e
supporto, ed il dirigente svolge un ruolo determinante nel promuovere tali approcci. La
valutazione dei rischi e la partecipazione agli interventi vengono presi maggiormente in considerazione se il manager li sostiene e, inoltre, è più probabile che un lavoratore chieda aiuto e consiglio se il dirigente appare disponibile a supportarlo.
La cultura del dirigente non deve rispondere solo alle normali regole organizzative ma alla specificità del ruolo professionale come valore sociale in sé perché tendente alla soddisfazione di un bisogno irrinunciabile: la salute. L’esigenza è quella, in sostanza, di umanizzare il lavoro degli operatori sanitari, passando dalla metafora della “macchina amministrativa” a quella del “pensiero e delle emozioni delle persone” per creare valore, per migliorare i servizi e per qualificare l’assistenza erogata ai cittadini. E’ opportuno porre l’attenzione sulle politiche organizzative che promuovono la salute, la cultura del posto di lavoro, da cui deriva la possibilità o meno di controllo e partecipazione da parte del lavoratore, di supporto sociale, di soddisfazione dei bisogni, di salute dell’individuo e dell’organizzazione. Bisognerebbe anche non sottovalutare le caratteristiche delle nuove modalità di lavoro, basate prevalentemente su abilità cognitive (knowledgework) piuttosto che su capacità fisiche.
In conclusione, risulta fondamentale porre l’attenzione alle politiche che promuovono la Salute Organizzativa specialmente all’interno dei contesti lavorativi a maggior rischio, da cui deriva la possibilità, da parte del lavoratore, di partecipare attivamente alle dinamiche lavorative. Gestire bene il personale da parte del Dirigente, investendo cultura, formazione e sensibilità, significa ridurre i costi aziendali, perché i lavoratori, sentendosi valorizzate attraverso un approccio lavorativo più umano, si ammalano di meno, subiscono meno stress e sono più motivate a lavorare.
RINGRAZIAMENTI
Vorrei ringraziare in primis il Prof. Alfonso Cristaudo, direttore dell’Unità operativa di Medicina preventiva del lavoro dell’Azienda Ospedaliera Universitaria Pisana e relatore di questa tesi, per i suoi preziosi consigli e per avermi guidata nella stesura di questo lavoro nonostante il periodo storico che abbiamo vissuto estremamente delicato e nel quale si è svolta la stesura della tesi.
Ringrazio inoltre Andrea Battella in qualità di dirigente delle strutture riabilitative presso le quali è avvenuta la somministrazione dei questionari per l’opportunità datami di raccolta dei dati e quindi di realizzazione della tesi.
Desidero ringraziare a gran voce la mia intera famiglia, in particolar modo mio marito Luigi e mio figlio Raffaele che mi hanno sostenuto, supportato e incoraggiato – talvolta anche inconsapevolmente – durante questo percorso. Siete stati uno stimolo costante per me, fonte di miglioramento professionale e ispirazione. Ve ne sarò per sempre grata. Non possono mancare infine i ringraziamenti ai miei colleghi del corso di laurea magistrale, rivolti soprattutto a Roberta, Matteo, Giulia, Tommaso, Sara e Benedetta. Siamo stati un gruppo di studio coeso, gli uni disposti sempre ad aiutare gli altri. Grazie anche per i momenti di spensieratezza e di gioia che abbiamo vissuto durante le lunghe pause pranzo. Senza di voi questo percorso non sarebbe stato lo stesso.
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