BENESSERE ORGANIZZATIVO: RISULTATI DI UN'INDAGINE CONDOTTA IN TRE STRUTTURE RIABILITATIVE DI SANITÀ PRIVATA

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DIPARTIMENTO DI RICERCA TRASLAZIONALE E DELLE

NUOVE TECNOLOGIE IN MEDICINA E CHIRURGIA

Corso di Laurea Magistrale

Scienze Riabilitative delle Professioni Sanitarie

TESI DI LAUREA

BENESSERE ORGANIZZATIVO: RISULTATI DI

UN’INDAGINE CONDOTTA IN TRE STRUTTURE

RIABILITATIVE DI SANITA’ PRIVATA

Relatore: Prof. A. Cristaudo Candidata: Erica Giovannelli

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A Raffaele e Luigi, gli uomini della mia Vita. Grazie per avermi incoraggiata e Supportata durante questo percorso. Siete la luce che guida la mia strada.

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INDICE

Introduzione ... 1

Capitolo I – IL BENESSERE ORGANIZZATIVO ... 5

1.1 Definizione ... 5

1.2 Evoluzione Storica ... 8

Capitolo II – INDICATORI POSITIVI E NEGATIVI DEL BENESSERE ORGANIZZATIVO ... 10

Capitolo III – IL CLIMA ORGANIZZATIVO ... 13

3.1 Definizione di clima ed evoluzione………...13

3.2 Come si forma…..……….15

Capitolo IV – IL RUOLO DEL DIRIGENTE ... 18

Capitolo V – INDAGINE SUL BENESSERE ORGANIZZATIVO DI TRE STRUTTURE PRIVATE IN AMBITO DELLA SANITA’ PRIVATA ... 20

5.1 Materiali e metodi ... 20

5.2 Il questionario di rilevazione ... 22

Capitolo VI – RISULTATI DELL’INDAGINE ... 26

6.1 Analisi del campione ... 26

6.2 Risultati d’indagine ... 31

Capitolo VII – INTERPRETAZIONE E DISCUSSIONE DEI RISULTATI………….56

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Introduzione

Nel corso del tempo si è fatta strada sempre più nel mondo del lavoro l’attenzione verso la salute dei propri lavoratori da parte del datore di lavoro e dell’organizzazione come viene spiegato da M. Franco, Gregori G.L., Marcone M.R. nel loro lavoro “Investire sul capitale umano: benessere organizzativo e soddisfazione lavorativa” che analizza il concetto di salute dei lavoratori, di benessere sui luoghi di lavoro e di come è cambiato nel corso del secolo scorso.

É infatti a partire dagli studi di Mayo del 1933 che si focalizza l'attenzione sullo sviluppo di un management moderno orientato ad accrescere la considerazione dei fattori umani; la cosìddetta corrente di studi nota come Human Relations (oggi annoverata come Organizational Behaviour). Sono gli studi di Mayo che aprono dunque le porte a questo nuovo modo di vedere e considerare le risorse umane nelle organizzazioni, e in seguito altri e numerosi studiosi hanno preso ad oggetto queste tematiche nelle loro ricerche. Sarà necessario aspettare l’arrivo degli anni ’70-’80 per conseguire il pieno riconoscimento del principio della “sicurezza dei lavoratori”, quando viene posto l’accento sulla prevenzione e sulla cosiddetta “Health Protection”. Sempre nel secolo scorso, l’OMS ha chiarito l’importanza e il concetto di salute organizzativa definendola come la “capacità di un’organizzazione di crescere e svilupparsi promuovendo un adeguato grado di benessere fisico e psicologico”. Più tardi, nel 2005, Avallone e Bonaretti definiscono il benessere organizzativo come “l’insieme dei nuclei culturali, dei processi e delle pratiche organizzative che animano la dinamica della convivenza nei contesti di lavoro promuovendo, mantenendo e migliorando la qualità della vita e il grado di benessere fisico, psicologico e sociale delle comunità lavorative”.

È quindi oramai nota da tempo l’importanza della salute psicofisico dei lavoratori all’interno di un’organizzazione, non solo riferito allo stress lavoro correlato; anche la qualità delle relazioni che si instaurano all’interno dello stesso ambiente di lavoro e la percezione che il lavoratore ha della propria mansione, sono aspetti che influenzano positivamente o negativamente la produttività, la motivazione, la disponibilità, l’efficienza e l’impegno che ogni lavoratore impiega. Oggi la maggioranza concorda sul fatto che lo stress deriva dall’interazione tra il lavoratore e le condizioni di lavoro, sebbene anche le caratteristiche individuali e organizzative svolgano un ruolo nello

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sviluppo dello stress stesso. Sono infatti le richieste di lavoro elevate, un basso controllo e basso sviluppo individuale - soprattutto se combinati - a rappresentare fattori di rischio per ansia e depressione nei lavoratori. E’ dunque importante realizzare una valutazione psicosociale dell’ambiente di lavoro per identificare i lavoratori a rischio e riprogettare, qualora necessario, il posto di lavoro. Per ciò che concerne invece la differenza di genere tra i lavoratori, i risultati degli studi indicano una notevole somiglianza di genere nei processi attraverso i quali il lavoro influisce sul benessere.

Il rischio di sviluppo di malessere organizzativo può verificarsi anche all’interno delle organizzazioni sanitarie; queste infatti, così come tante altre tipologie di organizzazioni lavorative, sono caratterizzate da un alto profilo di complessità, in cui il contributo professionale e il livello di responsabilità del personale stesso può influenzare il risultato dei processi di produzione ed erogazione dei servizi; nel caso di organizzazioni sanitarie il lavoratore è quindi in grado di influenzare il risultato dei processi di produzione ed erogazione del bene salute. È quindi noto che le performance dei lavoratori e, di conseguenza, quelle dei servizi erogati da un’organizzazione, sono determinate anche dal livello di qualità di vita nei luoghi e negli ambienti di lavoro; proprio per questo è necessario perseguire uno stato di benessere nel contesto lavorativo. Anche la più recente letteratura ha messo in evidenza quanto la salute organizzativa e il benessere dei lavoratori rappresentano traguardi sempre più determinanti per la qualità delle cure erogate ai malati. Attraverso il benessere organizzativo e la salute del personale sanitario è possibile ottenere un’assistenza di valore all’interno delle aziende sanitarie e sul territorio.

Il ruolo chiave nella prevenzione dai fattori di rischio per lo sviluppo di malessere organizzativo è svolto dal dirigente; è proprio la qualità della relazione che si instaura tra dirigente e dipendente a determinare i più alti livelli di performance lavorativa e benessere sul luogo di lavoro.

In riferimento a quanto detto sinora in merito al benessere organizzativo, in questo lavoro di tesi si è cercato quindi di analizzare e rilevare il livello di benessere percepito dai lavoratori dipendenti di tre strutture riabilitative che operano nell’ambito della sanità privata in Toscana, tramite la somministrazione di un questionario multidimensionale (MOHQ), sperimentato nel 2002 nel settore pubblico e inserito nel “Programma Cantieri” del Dipartimento della Funzione Pubblica. Tale strumento di rilevazione della percezione

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dello stato di benessere organizzativo è stato poi confrontato con i risultati di due precedenti analisi sul benessere organizzativo condotte nell’AOUP qualche anno prima. Più precisamente l’indagine è stata svolta presso il centro “Physioterapy” di Massa, “Fisioterapia Forte dei Marmi” e “Fisiorehab” sito a Carrara; le strutture fanno capo ad un unico dirigente. Sono stati raccolti un totale di 20 questionari, corrispondenti al 95% dell’intero personale delle tre strutture. Il dato è piuttosto significativo sotto il profilo statistico, pertanto, i risultati esprimono buoni livelli di affidabilità. Inoltre, dai dati emerge che il campione è costituito da 65% da femmine e il restante 35% da maschi. L’analisi dei dati, ottenuti dalla somministrazione dei questionari, è stata elaborata con l’utilizzo del programma Microsft Excel. Si è studiata la statistica descrittiva, dove sono state calcolate e rappresentate graficamente le frequenze (in percentuale) e le medie per ciascuna delle dimensioni costituenti il questionario, suddividendo i risultati e i grafici nelle tre strutture di riabilitazione. La suddivisione dei risultati tra i centri riabilitativi per i vari items analizzati (supporto dei dirigenti, collaborazione tra i colleghi, efficienza organizzativa, equità organizzativa, gestione delle conflittualità, percezione dello stress, richiesta lavorativa, comfort ambientale, sicurezza e apertura all’innovazione, indicatori positivi e negativi) ha consentito di fare un’analisi ancor più approfondita e quindi un confronto sulla percezione del livello di benessere tra i lavoratori delle strutture riabilitative, facenti capo tutte allo stesso dirigente.

In tutte le sezioni del questionario, ad eccezione della parte settima e di quella anagrafica, le informazioni sono state raccolte attraverso l’utilizzo di una scala di misurazione. Nella maggior parte dei casi, le informazioni sono state raccolte tramite affermazioni sulle quali esprimere il proprio parere circa la frequenza con cui la situazione descritta nella frase si verifica nella propria amministrazione. La risposta, su una scala a quattro punti, va da un minimo di “mai” (punteggio =1) a un massimo di “spesso” (punteggio =4). Il range utilizzato consente di non avere una prospettiva dicotomica del “tutto bene” / “tutto male” ma permette, invece, di poter ragionare ad ampio raggio sui dati raccolti, misurando le informazioni in termini di presenza/assenza e lasciando al lavoratore la possibilità di esprimere anche posizioni intermedie rispetto al quesito posto. Quanto più il punteggio della dimensione si avvicina al valore 1 tanto meno le persone percepiscono la dimensione esplorata come presente nell’organizzazione. Il valore 4, contrariamente, denota la percezione di una forte presenza della dimensione. Questi fattori, infatti, assumono una connotazione positiva quando sono percepiti come molto presenti nel

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contesto organizzativo (punteggio alto). Un punteggio basso coincide, invece, con una valutazione negativa. In altre dimensioni, a polarità semantica invertita rispetto al resto delle dimensioni, a un punteggio basso è maggiormente collegato ad una valutazione positiva sulla dimensione.

Attraverso questa analisi del benessere organizzativo è stato possibile individuare i punti di forza delle organizzazioni ma anche le aree di criticità che rappresentano la premessa conoscitiva necessaria per avviare un percorso di miglioramento dei processi organizzativi e assistenziali che sia capace di innalzare i livelli di sicurezza degli operatori sanitari e quindi i livelli di qualità dell’assistenza erogata.

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Capitolo I – IL BENESSERE ORGANIZZATIVO 1.1 Definizione

Inizialmente gli studi relativi al benessere sui luoghi di lavoro hanno posto l’attenzione prevalentemente sulla sicurezza, enfatizzando la salute fisica dell’individuo e, quando hanno ampliato l’interesse anche a dimensioni psichiche, hanno indagato principalmente lo stress piuttosto che il benessere globale, così come l’individuo stressato piuttosto che l’organizzazione in salute. La stessa definizione di salute organizzativa, definita come “capacità di un’organizzazione di crescere e svilupparsi promuovendo un adeguato grado di benessere fisico e psicologic” appare infatti ancora incerta o generica, non consentendo di individuare in realtà quali siano le condizioni in presenza delle quali un’organizzazione è capace di esprimere salute e di mantenere condizioni di benessere.

Con il termine di benessere organizzativo Avallone e Bonaretti intendono quell’insieme dei nuclei culturali, dei processi e delle pratiche organizzative che animano la dinamica della convivenza nei contesti di lavoro promuovendo, mantenendo e migliorando la qualità della vita e il grado di benessere fisico, psicologico e sociale delle comunità lavorative. Il costrutto di salute, difatti, implica una concezione complessa di salute e benessere, in grado di mettere in relazione variabili soggettive con variabili organizzative e culturali.

Un’organizzazione può considerarsi in buona salute se:

- Allestisce un ambiente di lavoro salubre, confortevole e accogliente: per ambiente

salubre si intende un ambiente che garantisca le fondamentali regole di igiene, mentre confortevole e accogliente fa riferimento ad aspetti di funzionalità dell’ambiente, in rapporto sia alle esigenze lavorative che a quelle dei lavoratori e/o clienti, di gradevolezza estetica e di cura dell’aspetto.

- Pone obiettivi espliciti e chiari ed è coerente tra enunciati e prassi operative: la

direzione strategica deve formulare in maniera chiara gli obiettivi da perseguire e lo stile direzionale deve comunicare tali obiettivi ai dipendenti con modalità di comunicazione non ambigue. Inoltre, la direzione non contraddice nei fatti e nella operatività quotidiana quanto deciso, regolamentato e condiviso.

- Riconosce e valorizza le competenze e gli apporti dei dipendenti e stimola nuove

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individuali e le diversità degli apporti, ponendo al singolo richieste congrue rispetto a quello che lui è (ruolo, competenze, qualifiche) e fa; facilitando l’espressione del saper fare in tutte le sue potenzialità (tecnico-professionale, trasversali e sociali); riconoscendo reciprocità negli scambi: attribuendo un corrispettivo per quanto si riceve (eco- nomico, visibilità sociale, ecc.); promuovendo lo sviluppo del saper fare (aggiornamento, condivisione e circolazione delle conoscenze, ecc.).

- Ascolta le istanze dei dipendenti: l’organizzazione considera le richieste e le

proposte dei dipendenti come elementi che contribuiscono al miglioramento dei processi organizzativi e che vengono, pertanto, tenute in considerazione nei principali processi decisionali (definizione obiettivi, organizzazione lavoro, definizione regole, ecc.). Viene riconosciuta inoltre la presenza nell’organizzazione di processi di negoziazione in cui viene identificata l’esistenza delle due parti (dirigenza e dipendenti), che interagiscono in base a regole di reciprocità. Questo aspetto rinvia a processi di coinvolgimento e partecipazione.

- Mette a disposizione le informazioni pertinenti al lavoro: tutto ciò che si fa e che

succede costituisce informazione da rendere disponibile e nota agli altri quando, ovviamente, rientra nella sfera lavorativa di competenza. A tutti è consentito l’accesso all’informazione e vi sono strumenti e regole chiare per la diffusione delle informazioni.

- Adotta tutte le azioni per prevenire gli infortuni e i rischi professionali: le

organizzazioni rispettino e assolvano gli obblighi di legge in materia di sicurezza, ma anche a quanto la sicurezza e la tutela della salute siano diventate elementi fondamentali della stessa identità e cultura aziendale.

- Stimola un ambiente relazionale franco, comunicativo, collaborativo: si fa

riferimento alla qualità della comunicazione e allo stile di lavoro sia a livello orizzontale che verticale.

- Assicura scorrevolezza operativa, rapidità di decisione, supporta l’azione verso

gli obiettivi: viene assicurata la fluidità operativa della vita lavorativa, ovvero i problemi vengono affrontati con l’intenzione di superarli e non si creano falsi problemi che rallentano il lavoro, prevale la sensazione che si procede verso gli obiettivi comuni, anche a partire dalle situazioni problematiche.

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- Assicura equità di trattamento a livello retributivo, di assegnazione di

responsabilità, di promozione del personale: sono definiti criteri e percorsi chiari per responsabilità, carriere, premi, ecc., che vengano esplicitati e resi pubblici. A tutti sia data in egual misura la possibilità di accedervi.

- Stimola nei dipendenti il senso di utilità sociale contribuendo a dare senso alla

giornata lavorativa dei singoli e al loro sentimento di contribuire ai risultati comuni: è reso noto che l’attività dei singoli dipendenti fa parte ed è necessaria a un processo più complesso che tende al raggiungimento di risultati comuni. Viene inoltre salvaguardato nel tempo il rapporto funzionale tra attività dei singoli e obiettivi aziendali.

- È aperta all’ambiente esterno e all’innovazione tecnologica e culturale:

l’organizzazione si dimostra flessibile, aperta al cambiamento, in grado di adattarsi ad esso e considera l’esterno come una risorsa per il proprio miglioramento.

- Fattori di stress: il livello percepito di fatica fisica, mentale e di stress. - Caratteristiche del compito: il contenuto e il carico di lavoro.

- Conflittualità: si fa riferimento all’eventuale presenza di situazioni conflittuali sia

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1.2 Evoluzione storica

All’inizio del nostro secolo la stampa e la letteratura sociale hanno descritto in toni molto crudi, ma aderenti alla realtà, le sofferenze provocate da certi datori di lavoro e da certe industrie, che ignoravano la responsabilità sociale di dare alla forza lavoro un ambiente sicuro e salubre. L’organizzazione lavorativa era concepita in funzione del conseguimento del miglior risultato per l’impresa, non tenendo in considerazione né l’ambiente di lavoro, né lo stato di salute del lavoratore. L’individuo al lavoro era considerato come un essere passivo che rispondeva a stimoli economici e al quale era richiesto un mero adattamento al sistema tecnologico e organizzativo.

È a partire dagli anni ’30-’40 che si inizia per la prima volta a porre attenzione ai fattori connessi con gli infortuni e le malattie in ambito lavorativo. Questo periodo è caratterizzato dalla messa a punto di strumenti di assistenza per i lavoratori infortunati durante l’attività e dall’istituzione di enti e di comitati, governativi e non, preposti alla sorveglianza e al miglioramento della sicurezza delle condizioni di lavoro. Prevale una concezione meccanicistica e una causalità di tipo lineare, dall’ambiente di lavoro al lavoratore, per cui l’attenzione degli studi e degli interventi si limitava a valutare le condizioni di lavoro che potevano costituire un rischio di infortunio cercando di correggerle. Con la nascita del movimento delle relazioni umane (Majo 1933, 1945) fu posto in evidenza l’importanza del fattore umano, grazie alla cosìddetta corrente di studi nota come Human Relations e oggi annoverata come Organizational Behaviour. Si incomincia a parlare dei possibili danni al benessere dei lavoratori apportati dalla routinizzazione e dalla dequalificazione. Elementi quali motivazione, alienazione, fenomeni di gruppo che si instaurano nell’ambiente di lavoro sono presi in considerazione nella spiegazione delle condizioni di malessere dei lavoratori. Il ventennio successivo (’50-’60) è caratterizzato da una visione più attiva del soggetto lavoratore: egli è visto interagire con il proprio ambiente di lavoro, pur permanendo un concetto di causalità di tipo lineare. Gli inizi del ventennio successivo (’70-’80) sono caratterizzati dal passaggio da un approccio di intervento incentrato sulla cura a una focalizzazione sulla prevenzione. Si affinano gli studi e le tecniche per migliorare la qualità della sicurezza nei luoghi di lavoro (Health Protection). La novità principale è lo spostamento dell’interesse dalla prevenzione degli infortuni e delle malattie alla conservazione attiva della salute. Prima di allora, infatti, la salute era definita semplicemente come l’assenza di invalidità o di malattia, mentre da allora in poi è concepita in chiave decisamente più positiva, come

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l’altro estremo di un continuum al centro del quale si trova l’assenza di invalidità o di malattia. Si apre così un campo d’intervento per migliorare e conservare uno stato di autentico benessere fisico e psicologico. In secondo luogo, si guarda alle persone come precursori primari della salute. L’attività, nei piani d’intervento ispirati alla wellness, si concentra sul comportamento delle persone, si cerca di cambiarne i comportamenti dannosi alla salute e di sostituirli con comportamenti salutari, oppure di instaurare ex novo comportamenti salutari. Negli anni ’90 la situazione migliora con la nascita dell’Occupational Health Psicology (OHP), una materia interdisciplinare nata dal convergere della psicologia della salute e la salute pubblica con lo scopo di ottimizzare la qualità della vita lavorativa e della sicurezza. In questa prospettiva gli ambienti di lavoro sani erano caratterizzati da alta produttività, alta soddisfazione del lavoratore, buona sicurezza, basso assenteismo, basso turnover e assenza di violenza. L’OHP interveniva su tre dimensioni fondamentali: ambiente di lavoro, individuo e rapporto lavoro/famiglia, mettendo particolare enfasi sulla prevenzione primaria, non trascurando gli altri livelli di prevenzione. (Avallone e Bonaretti, 2003)

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Capitolo II – INDICATORI POSITIVI E NEGATIVI DEL BENESSERE ORGANIZZATIVO

Per poter individuare il livello di salute organizzativa, sono stati elaboratori alcuni indicatori di benessere e malessere, rilevabili a livello individuale.

Gli indicatori di benessere sono rappresentati da:

- soddisfazione per l’organizzazione, ossia il gradimento per l’appartenenza a

un’organizzazione ritenuta di valore;

- voglia di impegnarsi per l’organizzazione e quindi il desiderio di lavorare per

l’organizzazione, anche oltre il richiesto;

- sensazione di far parte di un team, cioè la percezione del

lavoratore di puntare uniti verso un obiettivo, percezione di una coesione emotiva nel gruppo;

- voglia di andare al lavoro, che esprime il quotidiano piacere nel recarsi al lavoro;

- elevato coinvolgimento, o meglio, la sensazione che lavorando per l’organizzazione, siano soddisfatti anche bisogni personali;

- speranza di poter cambiare le condizioni negative attuali, cioè la

fiducia nella possibilità che l’organizzazione abbia la capacità di superare gli aspetti negativi esistenti;

- percezione di successo dell’organizzazione, cioè la rappresentazione della propria organizzazione come vincente;

- rapporto tra vita lavorativa e privata, la percezione di un giusto equilibrio tra lavoro e tempo libero;

- relazioni interpersonali, ovvero la soddisfazione per le relazioni interpersonali costruite sul posto di lavoro;

- valori organizzativi: condivisione dell’operato e dei valori espressi dall’organizzazione;

- immagine del management, per cui si intende la fiducia nelle

capacità gestionali e professionali della dirigenza (credibilità) e l’apprezzamento delle qualità umane e morali della dirigenza (stima).

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Sono stati inoltre individuati gli indicatori di malessere, cioè di caratteristiche che, se presenti, indicano che l’organizzazione avrebbe bisogno di un piano d’intervento per essere migliorata. Essi sono:

- insofferenza nell’andare al lavoro: esistenza di una difficoltà quotidiana a recarsi al lavoro;

- assenteismo: assenze dal luogo di lavoro per periodi più o meno prolungati e comunque sistematici;

- disinteresse per il lavoro, cioè la scarsa motivazione che può o meno esprimersi anche attraverso comportamento di scarso rispetto di regole e procedure, e nella qualità del lavoro;

- desiderio di cambiare lavoro: desiderio chiaramente collegato all’insoddisfazione

per il contesto lavorativo e/o professionale in cui si è inseriti;

- alto livello di pettegolezzo: il pettegolezzo raggiunge livelli eccessivi rendendolo

quasi un sostituto dell’attività lavorativa;

- covare risentimento verso l’organizzazione, ovvero il dipendente

prova rancore, rabbia, nei confronti della propria organizzazione, fino ad esprimere un desiderio di rivalsa;

- aggressività inabituale e nervosismo: espressione di aggressività,

anche solo verbale, eccedente rispetto all’abituale comportamento della persona, che può manifestarsi anche al di fuori dell’ambito lavorativo;

- disturbi psicosomatici: classici disturbi dell’area psicosomatica (sonno,

sindromi gastroenteriche, ecc.);

- sentimento di inutilità: la persona percepisce la propria attività come vana,

inutile, non valorizzabile;

- sentimento di irrilevanza: la persona percepisce se stessa come

poco rilevante, quindi sostituibile, non determinante per lo svolgimento della vita lavorativa dell’organizzazione;

- sentimento di disconoscimento: la persona non sente

adeguatamente riconosciuti né le proprie capacità né il proprio lavoro;

- lentezza nella performance: i tempi per portare a termine i compiti lavorativi

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- confusione organizzativa in termini di ruoli, compiti, ecc.: il

dipendente e/o cliente non ha chiaro «chi fa cosa», senza che ciò determini disagio e desiderio di porvi rimedio;

- venir meno della propositività a livello cognitivo: è assente sia la

disponibilità di assumere iniziative che il desiderio di sviluppo delle proprie conoscenze professionali;

- aderenza formale alle regole e anaffettività lavorativa: pur

svolgendo i propri compiti e attenendosi alle regole e procedure dell’organizzazione, il dipendente non partecipa emotivamente ad esse.

Tali indicatori di benessere e malessere permettono di allargare il campo di studio al concetto di salute organizzativa e quindi alla valutazione del sistema organizzativo. È possibile, dunque, individuare con chiarezza alcuni punti di contatto tra il costrutto di salute organizzativa e quello di clima organizzativo al fine di individuare la relazione tra funzionalità e benessere. In entrambi, infatti, si fa riferimento all’importanza della definizione dei ruoli e alla gestione dei confini, alle relazioni interpersonali, alle possibilità di crescita professionale, alla partecipazione, alla comunicazione e al coinvolgimento dei singoli lavoratori. (Avallone e Bonaretti, 2003)

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Capitolo III – IL CLIMA ORGANIZZATIVO 3.1 Definizione di clima ed evoluzione

Il concetto di clima ha radici piuttosto lontane. La sua origine risale alla fine degli anni ’30 e in particolare agli studi condotti da Kurt Lewin sulle dinamiche di gruppo e al filone psicologico della Gestalt. Il concetto di clima organizzativo si ri fa a questo approccio secondo cui “il tutto è più della somma delle sue parti”; gli elementi che provengono da singole esperienze percettive si compongono in un. Insieme che

rappresenta qualcosa di più complesso dei significati attribuibili alle percezioni isolate. Il contributo di Lewin all’elaborazione del costrutto teorico di clima riorganizzativo è però legato soprattutto alle ricerche condotte sulle dinamiche di gruppo. L’interesse di Lewin e del suo team di ricerca era indirizzato a comprendere le conseguenze di diversi stili di leadership – autoritario, democratico e laissez-faire – sui comportamenti di alcuni gruppi giovanili. I risultati dell’esperimento consentirono di rendere evidente l’influenza di un particolare stile di leadership non solo sulle azioni messe in atto dal gruppo, ma soprattutto sul clima psicologico che si veniva a determinare (Quaglino e Mander, 1992). Altri studiosi dopo di lui ripresero gli studi condotti, prima Likert (1961) e poi Katz e Kahn (1966) per dimostrare l’influenza del contesto sociale e organizzativo sulle performance e sull’efficacia delle organizzazioni.

Cominciava a farsi strada l’idea che non fosse solo il livello di produttività della forza lavoro a influenzare le performance ma che giocassero un ruolo importante anche le condizioni create nell’ambiente di lavoro, in altre parole il climate o atmosphere. Ad Argyris si deve invece una prima visione struttura di organizational climate, attraverso l’odentificazione di tre diverse componenti quali:

- le politiche, procedure e posizioni organizzative;

- i fattori personali, che fanno riferimento alla sfera dei valori, bisogni e

capacità dei singoli;

- l’insieme di variabili associate agli sforzi degli individui per conformare i

propri fini con quelli dell’organizzazione.

L’insieme di queste componenti consente la definizione di organizational behavior ovvero quel livello di analisi discreto, risultante dall’interazione dei livelli di analisi individuale, formale, informale e culturale. Da questo Argyris deriva che la regolazione

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di un sistema organizzativo, e ciò che ne permette il funzionamento, è il clima, processo dinamico identificabile con lo stato del sistema.

Sulle orme di Lewin, Tra i maggiori autori che si sono occupati del tema emergono nomi quali Litwin e Stringer (1968) i quali definiscono il clima come “un insieme di aspettative, di incentivi e un costrutto morale che consente l’analisi dei comportamenti, semplifica i problemi legati alla misurazione delle determinanti che influenzano le situazioni legate a percezioni e convincimenti individuali e consente la definizione della situazione globale”. Il suddetto modello prende in considerazione nove dimensioni tra cui:

- la struttura, intesa come l’insieme dei regolamenti, degli strumenti operativi e delle procedure esistenti;

- la responsabilità, ovvero il grado di autonomia e discrezionalità rispetto alle decisioni, la consapevolezza delle proprie capacità e delle prestazioni richieste dal ruolo;

- il sistema di ricompense, sia esso monetario o in termini di opportunità di carriera;

- accettazione dei rischi;

- calore inteso come la percezione di vivere in un ambiente amichevole e la capacità di vivere relazioni positive all’interno dei gruppi di lavoro;

- sostegno reciproco;

- standard e quindi la consapevolezza dei livelli di prestazione attesi, esplicitati o meno;

- conflitto interno ovvero la capacità di affrontare opinioni espresse dai diversi gradi

della scala gerarchica piuttosto che negarle o trascurarle;

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James e Jones poco più tardi (1974), distinguendolo dal clima psicologico, affermano che “il clima organizzativo si riferisce ad attributi organizzativi e ai loro effetti principali, o stimoli” invece “il clima psicologico si riferisce ad attributi individuali, chiamati processi psicologici intervenienti, per mezzo dei quali l’individuo trasforma l’interazione tra attributi organizzativi percepiti e caratteristiche individuali in una serie di attese, atteggiamenti, comportamenti ecc”. Come definiranno Quaglino e Mander più avanti nel 1992, il clima psicologico può essere considerato come la percezione del clima organizzativo.

3.2 Come si forma

Come si forma il clima? Come avviene che all’interno di un determinato contesto organizzativo le persone sviluppino percezioni piuttosto uniformi? Lo studio di Moran e Volkewein (1992) rappresenta senza dubbio la pietra miliare per chiarire questo aspetto. Gli autori identificano infatti tre approcci principali – strutturale, percettivo, interattivo – ai quali ne aggiungono un quarto, di matrice culturale:

1. L’approccio strutturale definisce il clima come una caratteristica dell’organizzazione, un suo attributo, che esiste indipendentemente dalle percezioni dei membri che ne fanno parte. Questo approccio si propone di analizzare le dimensioni, la gerarchia, le tecnologie e gli strumenti dell’azienda, in quanto sono le condizioni in cui si trova l’azienda a determinare atteggiamenti, valori e sensazioni di chi si trova al suo interno. Il principale limite di questo approccio è rappresentato dal fatto di non poter spiegare come in settori diversi della stessa struttura il clima possa essere percepito in modi differenti.

2. L’approccio percettivo/psicologico secondo cui il clima si origina dall’individuo, dagli aspetti che per questo sono significativi. Quindi se l’approccio strutturale fa derivare il clima dalle proprietà fisiche dell’organizzazione, l’approccio percettivo lo fa nascere dalle caratteristiche soggettive dell’individuo. La persona percepisce il contesto organizzativo e se ne costruisce una rappresentazione psicologica: si analizzano, infatti, gli effetti delle personalità, delle relazioni, del posto occupato nella scala gerarchica, ed è questa la ragione per cui, secondo

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l’approccio percettivo si parla, più che di clima organizzativo, di clima psicologico. Pertanto, ci troviamo nella situazione complementare all’approccio strutturale: sappiamo bene come vengono percepite le situazioni a livello personale, ma poco a livello oggettivo, perché è l’individuo che impone all’organizzazione il suo significato ed il suo modo di agire. Quindi, questo approccio è utile se l’obiettivo dell’indagine è quello di cogliere il particolare stile di adattamento adottato da una certa persona nei confronti del suo ambiente lavorativo.

3. L’ approccio interattivo considera a fondamento del clima organizzativo le interazioni tra individui. I processi relazionali richiedono l’interazione tra il contesto oggettivo (approccio strutturale) e la consapevolezza soggettiva (approccio percettivo). Il clima è dunque la combinazione tra le caratteristiche della personalità e gli elementi oggettivi strutturali. L’elemento centrale è la comunicazione, poiché è questa a contribuire in maggior misura alla formazione del clima.

4. L’approccio culturale afferma che le persone interpretano e definiscono la realtà tramite la creazione di una cultura organizzativa. Possiamo definire quest’ultima come l’insieme degli assunti di base di un gruppo, utili per affrontare i problemi di adattamento sia esterno che interno. In generale, tutte le definizioni di cultura elaborate in letteratura enfatizzano la consensualità delle aspettative, assunti e vedute che governano le interazioni sociali. L’approccio culturale enfatizza dunque l’interazione tra gli individui quale fonte del clima, aspetto già anticipato dall’approccio interattivo. Rispetto a quest’ultimo introduce, però, un ulteriore elemento di progresso, in quanto tiene conto del ruolo esercitato dalla cultura nella formazione del clima stesso.

E’ molto difficile trovare in letteratura un sicuro e condiviso livello di analisi nello studio del clima a causa delle differenti prospettive di ricerca adottate: alcune orientate sull’individuo e sulle sue percezioni, altre improntate allo studio della struttura organizzativa, che vede i membri come coloro che posti di fronte a una stessa situazione

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tendano a rispondere in modo simile minimizzando le differenze soggettive. Ad ogni modo l’analisi del clima organizzativo permette di rilevare le eventuali aree di criticità e quindi programmare e realizzare interventi mirati alla trasformazione positiva sia della qualità della vita lavorativa sia del raggiungimento di una migliore efficienza e efficacia organizzativa.

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Capitolo IV – IL RUOLO DEL DIRIGENTE

Prima di definire il ruolo e i compiti del dirigente è bene distinguerlo dal datore di lavoro e dai preposti. Il datore di lavoro è infatti colui che è dotato di poteri decisionali e finanziari, mentre i preposti sono coloro che sovrintendono a determinate attività, ossia coloro che svolgono funzioni di diretto controllo sulla esecuzione delle prestazioni lavorative. I dirigenti, invece, sono coloro che dirigono le attività produttive, sotto il profilo tecnico e amministrativo, senza detenere poteri finanziari riguardo alle strategie gestionali. La leadership, la costruzione del team, la comunicazione, la delega, la motivazione dei collaboratori e la partecipazione degli stessi al processo decisionale sono le attività fondamentali del dirigente che determinano il successo di un’organizzazione. Le concezioni del ruolo del manager sono cambiate nel corso del tempo, le teorie classiche si sono sviluppate in un ambiente relativamente stabile e sono focalizzate sugli aspetti interni all’organizzazione; quelle più moderne prendono invece in considerazione i riflessi sulla organizzazione e sul ruolo di manager dei mutamenti ambientali.

In riferimento alle organizzazioni sanitarie, è ormai noto che queste siano spinte da cambiamenti socio-economici in atto a ricercare strutture e metodi gestionali che siano capaci di adattarsi ai mutamenti. Il manager nelle moderne organizzazioni sanitarie svolge quindi più ruoli: gestire le attività, guidare e motivare le persone, promuovere una cultura che aiuti l’organizzazione ad evolvere, imparando e rivedendo continuamente i processi interni.

Per essere efficace, il dirigente sanitario deve contemporaneamente svolgere i ruoli di manager e di leader, unire le capacità gestionali del manager e le capacità di guida delle persone del leader. Il manager ideale è un leader.

Numerosi studi hanno analizzato le diverse caratteristiche dei dirigenti e dei leader. Il manager è razionale, analitico, orientato alla soluzione dei problemi, capace di parlare alla mente delle persone. Provvede alle strutture, ai processi, ai sistemi, alla valutazione della performance.

Il leader è appassionato, creativo, innovativo, flessibile, capace di parlare all’anima delle persone e motivarle. Provvede a dare direzione, visione, scopo, impegno e dedizione. Se il manager non è un leader naturale, deve imparare a esserlo. La leadership è, pertanto, fattore fondamentale per la creazione di consenso organizzativo, elemento senza il quale l’organizzazione funziona meno bene di quanto potrebbe. Senza una guida decisa,

(22)

convinta di quello che fa e capace di trasmettere il senso del valore di ciò che si fa a coloro che devono portare il peso della realizzazione di un piano, non è possibile ottenere risultati rilevanti. Tra i compiti del manager si ritrova anche quello di saper mettere in grado i propri collaboratori a realizzare performance cooperative attraverso la definizione di obiettivi condivisi, l’adozione di valori comuni, l’arrangiamento della giusta struttura organizzativa, oltre che la promozione delle attività di training e lo sviluppo culturale necessari per operare il cambiamento, e di essere attivamente partecipi del cambiamento stesso (Drucker, 1990).

Nell’organizzare, il dirigente dovrebbe concepire una struttura dei compiti che permetta ai collaboratori di lavorare per gli obiettivi dell’organizzazione e soddisfare, nello stesso tempo, le proprie aspettative. Alcuni punti essenziali per un processo organizzativo efficace sono i seguenti:

- Ogni organizzazione ed ogni sua parte dovrebbero essere espressione di uno

scopo comune;

- Il contenuto, le responsabilità e le autorità correlate a ciascuna posizione e le

relazioni con le altre posizioni dovrebbero essere chiaramente definite e portate a conoscenza di tutte le persone coinvolte;

- Ogni individuo e ogni gruppo d’individui deve sapere a chi riportarsi;

- Nella descrizione della posizione l’enfasi andrebbe posta sul risultato del

lavoro più che su una lista dettagliata dei compiti o delle modalità.

Inoltre, è necessario ricordare che la qualità della relazione che si instaura tra dirigente e dipendente determina più alti livelli di performance lavorativa e benessere sul luogo di lavoro. Scambi di alta qualità tra i due, basati sulla fiducia, sull’apprezzamento e il supporto sono stati individuati dalle ricerche come moderatori degli effetti di un ambiente di lavoro negativo (Harris e Kacmar, 2005; Van Dyne, Jehn e Cummings, 2002).

Infine, è necessario che i dirigenti delle aziende sanitarie pongano attenzione alle politiche organizzative che promuovono la salute, la cultura del posto di lavoro, da cui deriva la possibilità o meno di controllo e partecipazione da parte del lavoratore, di supporto sociale, di soddisfazione dei bisogni, di salute dell’individuo e dell’organizzazione, al fine di migliorare la soddisfazione dei professionisti sanitari e in modo indiretto aumentare la qualità delle cure e la sicurezza dei malati.

(23)

Capitolo V – INDAGINE SUL BENESSERE ORGANIZZATIVO DI TRE STRUTTURE PRIVATE IN AMBITO DELLA SANITA’ PRIVATA 5.1 Materiali e metodi

Il progetto di ricerca sul benessere organizzativo, inteso come la capacità di un’organizzazione di sviluppare e mantenere il benessere fisico, psicologico, sociale delle persone che in essa lavorano è stato promosso dal Dipartimento della Funzione Pubblica con il programma Cantieri, oggi Magellano.

L’attuale Progetto Magellano ha sviluppato un metodo di analisi sul benessere organizzativo per indicare un modello di promozione della qualità della vita aziendale che, partendo dallo studio del contesto lavorativo, elabora soluzioni e interventi per l’intera organizzazione. Il modello di ricerca intervento sul benessere organizzativo è stato elaborato attraverso diversi passaggi: i ricercatori dell’Università hanno focalizzato l’attenzione sul concetto di benessere organizzativo, per fornirne una prima possibile definizione. Questo primo passaggio ha consentito di individuare nel termine benessere organizzativo: “la capacità di un’organizzazione di essere, non soltanto efficace e produttiva, ma anche di crescere e svilupparsi assicurando un adeguato grado di benessere fisico e psicologico dei propri lavoratori”. Successivamente, sulla base di questa definizione, i ricercatori hanno individuato quattordici dimensioni ritenute fondamentali nel determinare la qualità della vita lavorativa. (F. Avallone, M. Bonaretti, Benessere Organizzativo, Rubbettino Editore, Soveria Mannelli, 2003). Accanto a queste dimensioni sono stati individuati una serie di indicatori di benessere e di malessere e una scala per la misurazione dei disturbi psicofisici. Le dimensioni e gli indicatori sono stati tradotti in una serie di domande che hanno portato alla realizzazione del Questionario

Multidimensionale della Salute Organizzativa (MOHQ - Multidimensional Organizational Health Questionnaire), lo strumento di rilevazione utilizzato per

monitorare il clima e il benessere organizzativo.

Sulla base delle dimensioni e degli indicatori si è proceduto alla costruzione dello strumento di rilevazione del benessere organizzativo - un questionario - che consente non solo l’individuazione di eventuali disagi ma, soprattutto, il monitoraggio delle aree che potrebbero favorire migliori condizioni di lavoro, di salute e di benessere. (Avallone, Paplomatas, 2005).

(24)

La scelta del questionario, rispetto ad altri strumenti, è dovuta ai noti vantaggi della rapidità, dell’economicità e dell’anonimato.

Lo strumento predisposto esplora, dunque, le aree presentate e raccoglie dati dai quali è possibile desumere gli indicatori positivi e negativi illustrati. In altri termini il questionario consente di avere una “fotografia” dell’organizzazione lungo ciascuna delle quattordici dimensioni e rispetto alle liste di indicatori di benessere e malessere. L’utilità di questo strumento consiste proprio nella possibilità di individuare magari una sola o due aree sulle quali sarebbe opportuno impegnare energie in una prospettiva di cambiamento e di promozione della salute.

Ad esempio, se un’organizzazione presenta punteggi bassi nell’area della chiarezza degli obiettivi e della coerenza tra obiettivi enunciati e pratiche operative, è evidente che quest’area meriterebbe di essere monitorata. Oppure se un’organizzazione dovesse presentare bassi punteggi nella scala dell’apertura all’innovazione sarebbe quantomeno opportuno considerare che la dimensione dell’innovazione è percepita come carente dal personale partecipante all’indagine. Ovviamente le singole aree potranno leggersi in maniera separata oppure in modo integrato dando vita a nuclei culturali o di pratiche organizzative che appaiono meritevoli di attenzione, di sviluppo, di cambiamento. I ricercatori, sulla base di molteplici indagini realizzate nelle pubbliche amministrazioni, sono pervenuti al perfezionamento del modello giungendo a una formulazione più sintetica delle componenti principali del benessere organizzativo, e ad una validazione statistica del questionario. Nella nuova formulazione, a definire la presenza o l’assenza di benessere organizzativo nei contesti di lavoro sono, dunque, dieci fattori:

- Supporto dei dirigenti: è un nuovo fattore che fa riferimento ai comportamenti della dirigenza in termini di capacità di ascolto, di valorizzazione delle persone, di capacità di coinvolgimento. Questo fattore ingloba alcuni aspetti delle dimensioni: Ascolto, Valorizzazione e Relazioni a livello verticale.

- Collaborazione tra colleghi: anche in questo caso si tratta di un nuovo fattore, che considera il grado di collaborazione, supporto, fluidità delle relazioni. Questo fattore ingloba alcune aspetti delle dimensioni: Ascolto, Valorizzazione e Relazioni a livello orizzontale.

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- Efficienza organizzativa: anche in questo caso si è in presenza di un nuovo

fattore. Il processo di validazione statistica del questionario ha portato a evidenziare, infatti, che le dimensioni Obiettivi, Operatività, Utilità sociale e Informazioni fanno tutte riferimento al grado di efficienza.

- Equità organizzativa: fa riferimento alla presenza di condizioni di equità di trattamento nell’organizzazione.

- Gestione della conflittualità: fa riferimento alla capacità dell’organizzazione di

gestire o meno la conflittualità.

- Percezione dello stress: fa riferimento al livello di carico e stress percepito nello svolgimento del proprio lavoro.

- Richiesta lavorativa: fa riferimento ad alcuni aspetti monitorati nella dimensione relativa alle Caratteristiche dei compiti, relativamente alle richieste di tipo fisico, cognitivo ed emozionale che i compiti lavorativi richiedono.

- Comfort ambientale: fa riferimento al livello di presenza di specifiche condizioni di comfort e funzionalità dell’ambiente fisico del lavoro.

- Sicurezza lavorativa: fa riferimento al livello percepito di sicurezza di specifiche condizioni dell’ambiente fisico del lavoro.

- Apertura all’innovazione: fa riferimento alla capacità dell’organizzazione di innovare e cambiare.

Nel nuovo modello anche gli indicatori positivi e negativi di benessere organizzativo sono stati inglobati un unico indicatore, la soddisfazione per la propria organizzazione e il proprio lavoro.

5.2 Il questionario di rilevazione

La struttura:

Il Questionario sul Benessere Organizzativo risulta composto da 68 domande (item), ideate sulla base delle dimensioni e degli indicatori. Lo strumento mira a cogliere

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informazioni su ognuna delle quattordici dimensioni principali e sugli indicatori. E’ suddiviso in otto ampie sezioni:

-

una prima parte dedicata alla raccolta dei dati anagrafici: raccoglie una serie di dati sulla persona che compila il questionario. Le informazioni che si intendono acquisire in questa parte riguardano sia l’aspetto anagrafico (sesso, età, ecc.) che quello relativo alla professione del soggetto intervistato. Questa parte è molto importante e va intesa nell’ottica di lettura finale dei risultati e non di acquisizione del singolo dato.

- la seconda esplora in dettaglio le varie dimensioni del benessere

organizzativo, così suddivise:

A. PARTE PRIMA: Caratteristiche dell’ambiente di lavoro Focalizza l’attenzione sulle caratteristiche dell’ambiente di lavoro. Risulta essere la parte più corposa del questionario (da domanda n°1 alla domanda n°41) ed intende misurare alcuni fattori del benessere, tra cui il comfort dell’ambiente in cui lavora e con quale frequenza si presentano alcuni fenomeni all’interno della propria amministrazione.

B. PARTE SECONDA: La sicurezza

Questa parte del questionario (domanda n°42 e domanda n°43) si sofferma sui temi della sicurezza del lavoro: impianti elettrici, illuminazione, rumorosità, temperatura, polveri, pc e videoterminali, divieto di fumo e quanto l’organizzazione se ne preoccupa.

C. PARTE TERZA: Caratteristiche del proprio lavoro

Dopo aver focalizzato l’attenzione sulle caratteristiche del lavoro, attraverso le domande 44 e 45 l’interesse verte sui compiti svolti dal lavoratore e sulle eventuali difficoltà che questi generano nello svolgimento delle proprie mansioni.

D. PARTE QUARTA: Indicatori positivi e negativi del benessere

organizzativo

La quarta parte individua alcune condizioni di benessere e malessere nel contesto di lavoro (domanda 46, 47 e 48) e chiede al soggetto intervistato quanto questi fenomeni siano presenti all’interno della propria

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E. PARTE QUINTA: Il benessere psicofisico

Nella quinta parte si indaga la percezione che i lavoratori hanno del proprio benessere psicofisico e del rapporto esistente tra l’attività lavorativa e gli eventuali disturbi psicosomatici (domanda 49 e 50). F. PARTE SESTA: L’apertura all’innovazione

In questa parte si indaga l’apertura verso l’innovazione da parte

dell’amministrazione ed in particolare l’efficacia delle strategie che sono alla base dei percorsi di cambiamento organizzativo (domanda 51).

-

nell’ultima sezione è presentato un elenco di possibili suggerimenti, aspetti che a parere della persona che compila il questionario necessitano maggiormente di un piano di miglioramento nella propria amministrazione. In questa sezione vi è infine uno spazio libero che le persone possono utilizzare per commenti e specificazioni.

Correlazione tra i fattori e le domande del questionario:

Nel questionario esiste una precisa corrispondenza tra i fattori del benessere

organizzativo e le diverse domande, che risulta di fondamentale importanza al fine di una corretta lettura e interpretazione dei dati.

La scala di misurazione:

In tutte le sezioni del questionario, ad eccezione della parte settima e di quella anagrafica, le informazioni vengono raccolte tramite l’utilizzo di una scala di misurazione.

Nella quasi totalità dei casi, le informazioni sono raccolte tramite affermazioni sulle quali esprimere il proprio parere circa la frequenza con cui la situazione descritta nella frase si verifica nella propria amministrazione. La risposta, su una scala a quattro punti, va da un minimo di “mai” (punteggio 1) ad un massimo di “spesso” (punteggio 4). Il range utilizzato consente di non cadere nella prospettiva dicotomica del “tutto bene” / “tutto male” ma permette, invece, di poter ragionare ad ampio raggio sui dati raccolti, misurando le informazioni in termini di presenza/assenza e lasciando al lavoratore la possibilità di esprimere anche posizioni intermedie rispetto al quesito posto. Quanto più il punteggio della dimensione si avvicina al valore 1 tanto meno le persone percepiscono la dimensione esplorata come presente nell’organizzazione. Il valore 4, contrariamente,

(28)

denota la percezione di una forte presenza della dimensione. Un punteggio alto coincide con una valutazione positiva delle persone sulla singola dimensione; in alcune dimensioni, data la loro polarità semantica invertita rispetto alle altre, un punteggio alto in queste ultime è maggiormente collegato ad una valutazione negativa sulla dimensione stessa.

La percezione dei fenomeni indagati:

Un altro elemento fondamentale del questionario è il fatto che le persone devono fornire una percezione dei fenomeni dell’organizzazione, non la loro conoscenza specifica ed oggettiva. Chi compila il questionario, infatti, esprime la propria percezione su alcuni aspetti riguardanti l’amministrazione, ovvero è consentito a ciascuno di dare il proprio parere anche su fenomeni spesso poco conosciuti. Poiché la percezione è tanto più mediata quanto maggiore è la conoscenza diretta del fenomeno stesso, la somma delle percezioni dei singoli individui consente di avere una “visione oggettiva” dell’organizzazione.

Nel presente studio i dati ottenuti dalla somministrazione dei test sul benessere organizzativo sono stati elaborati in autonomia attraverso l’applicativo Excel di Office, anziché con il software fornito dal Programma Magellano. I risultati ottenuti saranno, comunque, rappresentati e sintetizzati sotto forma di tabelle e grafici, in modo tale che siano confrontabili con gli outcomes di altri studi ottenuti con il software.

(29)

Capitolo VI – RISULTATI DELL’INDAGINE 6.1 Analisi del campione

Il questionario è stato somministrato al personale fisioterapico e di amministrazione di tre strutture riabilitative che operano nell’ambito della sanità privata, facenti capo ad un unico dirigente e distribuiti nell’area Nord-Ovest della Toscana; più precisamente sono stati somministrati questionari al centro riabilitativo “Physioterapy” sito nella città di Massa, “Fisiorehab” situato a Carrara e “Fisioterapia Forte dei Marmi” dal nome della città in cui si trova, nel periodo di tempo compreso tra Febbraio e Marzo 2020. Sono stati raccolti un totale di 20 questionari, corrispondenti al 95% dell’intero personale delle tre strutture, Il dato è piuttosto significativo sotto il profilo statistico, pertanto, i risultati esprimono buoni livelli di affidabilità. Dai dati emerge che il campione è costituito da 65% da femmine e il restante 35% da maschi, come si evince dal grafico sotto riportato.

Dall’analisi dei dati sul totale del campione circa la distribuzione per classi di età, è emerso che è presente una distribuzione quasi equa tra gli individui nella classe di età compresa tra i 18 e 30 anni (a cui corrisponde il 50% del totale) e la classe compresa tra i 31 e i 40 (40%). In piccola percentuale è presente anche la fascia di età tra i 41 e i 50 anni (corrispondente al 10% del totale). Non è stata invece registrata alcun dato nella fascia di età superiore ai 51 anni, come riportato nella tabella sottostante.

Maschi 35% Femmine 65%

Sesso

Maschi Femmine

(30)

ETA' FREQUENZA PERCENTUALE 18-30 10 50 31-40 8 40 41-50 2 10 51-60 0 0 >60 0 0 Totale 20 100

La maggior parte dei dipendenti è celibe o nubile (60%), il restante 40% è coniugato/convivente e non è stato registrato alcun divorziato, come visibile nel grafico sottostante.

Questi dati si riflettono sul numero di figli, che per lo più è pari a 0, seguiti da un 15% di soggetti che hanno un solo figlio, 10% che ne ha due e altri 10% con oltre 2 figli.

N. DEI FIGLI FREQUENZA PERCENTUALE

0 13 65 1 3 15 2 2 10 >2 2 10 Totale 20 100 celibe/nubile 60% coniugato/convi vente 40%

Stato Civile

celibe/nubile coniugato/convivente

(31)

L’analisi del titolo di studio posseduto dai dipendenti delle tre strutture fa emergere che più della metà del personale è in possesso di una Laurea Triennale (55%) a cui si aggiunge un 10% di dipendenti con Laurea del vecchio ordimento o Specialistica. Una parte minoritaria ha la qualifica di istituto professionale e Scuola media inferiore (10%), invece il restante 25% ha conseguito il diploma di Scuola media Superiore.

TITOLO DI STUDIO FREQUENZA PERCENTUALE

Scuola Media Inferiore 1 5

Istituto Professionale 1 5

Scuola Media Superiore 5 25

Laurea Triennale 11 55

Laurea vecchio ordinamento/Laurea specialistica 2 10

Totale 20 100

In riferimento alla parte lavorativa, la maggior parte dei dipendenti (60%) risulta in Libera Professione, seguiti da un 30% di soggetti con contratto di lavoro a tempo determinato e un 10% del totale in possesso di contratto a tempo indeterminato.

Il personale delle strutture ha poi dichiarato di lavorare in un regime full time nel 45% dei casi, part time nel 40% e in collaborazione professionale (15%).

T. det 30% T. indet. 10% L.P. 60%

Tipo di contratto

T. det T. indet. L.P.

(32)

Dalla tabella sottostante si evince che la maggior parte del personale è presente in struttura da al massimo 2 anni (55%), il restante 45% presta servizio da un numero di anni superiore a 2. Dal momento che questi risultati relativi all’anzianità lavorativa emergono da un quesito aperto del questionario e poiché le numerazioni indicate dai lavoratori sono molto eterogenee, si è deciso di suddividere l’anzianità in queste tre fasce: < a 1 anno di lavoro; tra 1 e 2 anni; > di 2 anni.

ANZIANITA' LAVORATIVA FREQUENZA PERCENTUALE

< 1 anno 4 20

1-2 anni 7 35

> 2 anni 9 45

Totale 20 100

La percentuale di dipendenti che lavora in regime part-time o comunque un numero di ore inferiore a 6 al giorno è del 42%, seguiti da un 37% del totale che lavora in media tra le 6 e le 10 ore giornaliere e 4 dipendenti (21% del campione) che ne lavora oltre le 10, come descritto in tabella.

Full time 45% Part time 40% Coll. Professionale 15%

Regime Orario

(33)

ORE DI LAVORO/GG FREQUENZA PERCENTUALE

< 6 8 42

tra 6 e 10 7 37

>10 4 21

Totale 19 100

La parte relativa alle ore di straordinario settimanali è risultata spesso mancante, solamente 7 questionari sul totale di 20 sono stati compilati e ne risulta che quasi due terzi dei dipendenti che hanno risposto fanno 1/2 ore di straordinario a settimana, una percentuale più piccola ne fa più di 3.

ORE STRAORDINARIO/SETT. FREQUENZA PERCENTUALE

0 0 0 1 2 29 2 2 28,5 3 1 14 4 1 14 5 1 14 Totale 7 100

La maggior parte dei lavoratori accede alle strutture riabilitative in 10 minuti (60%), come riportato dalla tabella.

TEMPO PER RECARSI A LAVORO FREQUENZA PERCENTUALE

5 min 3 15

10 min 12 60

15 min 1 5

(34)

25 min e oltre 2 10

Totale 20 100

6.2 Risultati dell’indagine

L’analisi seguente si focalizza sul benessere organizzativo percepito dal personale di tre strutture riabilitative della Toscana in ambito privato, più precisamente localizzate nelle città di Massa, Carrara e Forte dei Marmi, tutte facenti capo ad un unico dirigente. Per l’interpretazione dei dati e quindi dei grafici che seguiranno, è necessario precisare che per ogni dimensione è stato assegnato un punteggio compreso tra i valori 1 e 4. Il punteggio di 4 sta a significare che la dimensione analizzata è stata percepita dal personale delle strutture come molto presente nell’ambito lavorativo; mentre il valore di 0 corrisponde all’assenza di tale dimensione.

Nel momento in cui, su uno stesso grafico, sono stati riportati a confronto simultaneamente le dimensioni e gli indicatori (positivi e negativi), per rendere l’interpretazione più omogenea, è stata realizzata un’inversione dei punteggi nelle dimensioni con un valore semantico inverso.

Inoltre, è stato aggiunto il valore medio per ogni grafico riportato (corrispondente alla linea verticale), al fine di evidenziare in maniera immediata le aree al di sopra della media, e cioè quelle percepite come presenti dai lavoratori, da quelle percepite come meno presenti (al di sotto della media). Di seguito sono riportati tutti i risultati dei diversi items contenuti nel questionario somministrato al campione, nel seguente ordine: Supporto dei dirigenti, Collaborazione tra colleghi, Equità organizzativa, Efficienza organizzativa, Gestione delle conflittualità, Percezione dello stress, Richiesta lavorativa, Comfort dell’ambiente di lavoro, Sicurezza, Apertura all’innovazione, Indicatori positivi e negativi del benessere organizzativo, Malessere psicofisico.

L’analisi degli items è stata realizzata in maniera selettiva per ogni struttura riabilitativa, al fine di evidenziare eventuali differenze nella gestione dei tre centri. A questi segue l’analisi del profilo generale, ovvero il valore medio di tutti gli items dei questionari.

(35)

L’item supporto dei dirigenti analizzato sulle tre strutture riporta valori molto positivi e abbastanza concordi, nel centro di Massa il valore medio è di 3,77, nel centro di fisioterapia a Forte dei Marmi il valore medio è invece di 3,47, il dato registrato per i lavoratori di Carrara è 3,29.

Rispettivamente nel primo centro il punto di forza è rappresentato dalla coerenza tra il comportamento del dirigente con gli obiettivi dichiarati.

Il desiderio del dirigente di essere informato sui problemi e le difficoltà e il trattamento dei dipendenti in maniera equa superano invece la media nei questionari raccolti nel centro di Forte dei Marmi.

Anche nella struttura riabilitativa di Carrara il desiderio di essere informato sui problemi e le difficoltà è considerato come punto di forza, come vediamo nei grafici sottostanti.

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

Il suo diretto superiore tratta i dipendenti… il comportamento del suo diretto… il suo diretto superiore desidera essere… il suo diretto superiore coinvolge i… il suo diretto superiore aiuta a lavorare nel… i cambiamenti gestionali e organizzativi… chi avanza richieste o formula proposte e… i criteri con cui si valutano le persone sono… il suo diretto superiore assicurala…

SUPPORTO DEI DIRIGENTI

Massa

(36)

Collaborazione tra colleghi

Anche questa dimensione è stata giudicata positivamente, le rispettive medie delle strutture sono 3,69 per i dipendenti di Massa 3,26 per quelli del centro di Forte dei Marmi e 3,71 per i lavoratori di Carrara.

Nel primo centro prevalgono la collaborazione tra i dipendenti e la disponibilità degli stessi ad andare incontro alle esigenze che la struttura richiede, arrivando a raggiungere il valore massimo di 4.

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

SUPPORTO DEI DIRIGENTI

Forte dei Marmi

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

SUPPORTO DEI DIRIGENTI

Carrara

(37)

L’impegno del gruppo di lavoro per raggiungere risultati è invece il dato più significativo che emerge dall’analisi del secondo centro, discostandosi dalla media e dagli altri items analizzati.

Nel centro riabilitativo di Carrara invece l’impegno del gruppo di lavoro per raggiungere risultati, disponibilità dei dipendenti ad andare incontro alle esigenze che la struttura richiede, mettere un’informazione a disposizione del gruppo sono i punti di forza. I dati sono esplicati dai grafici sotto riportati.

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

I dipendenti sono generalmente… Esiste collaborazione con i colleghi

Nel gruppo di lavoro chi ha… Nel gruppo di lavoro si impegnagno per… Anche tra colleghi ci si ascolta e si cerca di… Esistono scambi di comunicazione tra… Nel gruppo di lavoro si trovano soluzioni…

COLLABORAZIONE TRA COLLEGHI

Massa

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

Nel gruppo di lavoro chi ha… Nel gruppo di lavoro si impegnagno per… Anche tra colleghi ci si ascolta e si cerca di… Esistono scambi di comunicazione tra… Nel gruppo di lavoro si trovano soluzioni…

COLLABORAZIONE TRA COLLEGHI

Forte dei Marmi

(38)

Equità organizzativa

Dall’analisi dei dati questa dimensione viene percepita con maggior differenza tra le varie strutture, infatti le medie tra il centro di Massa e quello di Carrara si discostano di quasi un punto percentuale.

Per i dipendenti di Physioterapy l’impegno sul lavoro e l’apprezzamento delle iniziative individuali così come la possibilità di fare carriera nella struttura sono percepiti come molto presenti nell’organizzazione, a differenza di quanto percepito dai dipendenti del centro Fisiorehab di Carrara che ritengono questi due items come non molto presenti nella struttura (riportano valori al di sotto della media di 2,55). Nello stesso centro oltrepassa invece il valore medio l’opportunità di aggiornamento e sviluppo professionale con un valore di 3,4 su 4.

Per i lavoratori della struttura di Forte dei Marmi il punto di forza è rappresentato dalle opportunità di aggiornamento e sviluppo perofessionale.

Si evidenzia come in tutte le strutture riabilitative l’item relativo agli incentivi economici ha raggiunto dei valori inferiori rispetto a tutti gli altri items.

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

Nel gruppo di lavoro chi ha… Nel gruppo di lavoro si impegnagno per… Anche tra colleghi ci si ascolta e si cerca… Esistono scambi di comunicazione tra… Nel gruppo di lavoro si trovano soluzioni…

COLLABORAZIONE TRA COLLEGHI

Carrara

(39)

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 La struttura nella quale opera offre

effettive possibilità di carriera per tutti L'impengno sul lavoro e le iniziative

personali sono apprezzate Vengono offerte opportunità di aggiornamento e sviluppo professionale

Gli incentivi economici sono distribuiti sulla base dell'efficienza delle prestazioni

EQUITA' ORGANIZZATIVA

Massa

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

La struttura nella quale opera offre effettive possibilità di carriera per tutti

L'impengno sul lavoro e le iniziative personali sono apprezzate Vengono offerte opportunità di aggiornamento e sviluppo professionale

EQUITA' ORGANIZZATIVA

FDM

(40)

Efficienza organizzativa

Questa dimensione presenta valori piuttosto elevati su tutte e tre le strutture, quella di Massa ha una media di 3,77, il centro di Forte dei Marmi di 3,41 mentre quello a Carrara 3,55.

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

La struttura nella quale opera offre effettive possibilità di carriera per tutti

L'impengno sul lavoro e le iniziative personali sono apprezzate Vengono offerte opportunità di aggiornamento e sviluppo professionale

EQUITA' ORGANIZZATIVA

Carrara

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

Gli obiettivi della struttura sono chiari e… Ci sono i mezzi e le risorse per svolgere… E' facile avere le informazioni di ci si ha… La struttura trova soluzioni adeguate ai… Al termine della giornata di lavoro ci si… Il lavoro consente di far emergere le… Quando si ha bisogno di informazioni si… Si prova soddisfazione per quello che la… I ruoli organizzativi e i compiti lavorativi… La struttura nella quale opera realizza…

EFFICIENZA ORGANIZZATIVA

Massa

(41)

Gestione delle conflittualità

Dall’analisi dei questionari della prima struttura in ordine di grafici sottostanti risulta che non ci sono persone che vengono emarginate, che subiscono violenze psicologiche o persone che attuano prepotenze. Differenze sono state riscontrate invece con le altre due strutture; si evidenzia infatti che nel Centro di Forte dei Marmi talvolta ci sono persone che vengono emarginate (valore di 3,25 rispetto alla media di 3,59) mentre accade a Carrara che esistono conflitti con il superiore (valore pari a 3,4 rispetto al valore medio

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

EFFICIENZA ORGANIZZATIVA

Forte dei Marmi

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

EFFICIENZA ORGANIZZATIVA

Carrara

(42)

di 3,65), ma nessun dipendente si sente invece emarginato dagli altri, come riportato nei grafici sottostanti.

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

Ci sono persone che vengono emarginate Ci sono persone che attuano prepotenze o

che si comportano in modo ingiusto Ci sono persone che subiscono violenze

psicologiche

Esistono conflitti con il suo diretto superiore

GESTIONE DELLE CONFLITTUALITA'

Massa

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

Ci sono persone che vengono emarginate Ci sono persone che attuano prepotenze o

che si comportano in modo ingiusto Ci sono persone che subiscono violenze

psicologiche

Esistono conflitti con il suo diretto superiore