KPI (Key Performance Indicators)

Per dare concretezza a questi nuovi strumenti inseriti nell’ambito operativo delle commesse è stato necessario definire alcuni indicatori di performance così da ricavarne dati numerici fruibili per il miglioramento continuo nella gestione ed organizzazione delle commesse. Questi indicatori, KPI, sono finalizzati a misurare l’intera gamma di prestazioni di un processo. Nella Tabella 6.2 sottostante si possono osservare alcuni esempi.

Tabella 6.2- Possibili indicatori di performance41

41 Cavalli S., 2008, slide Il sistema di misurazione delle prestazioni aziendali, Università degli Studi di Bergamo

In modo particolare, facendo riferimento alla Tabella 6.1 fermo montaggi, si possono effettuare i calcoli e le valutazioni in merito all’efficienza della produzione meccanica. Si fa un conteggio relativo all’ammontare di interruzioni totali avvenute durante l’intero montaggio di una commessa contando semplicemente le righe compilate della tabella e si calcolano le seguenti percentuali nel caso in cui si voglia capire qual è il problema che influenza maggiormente i ritardi in produzione

𝑛° 𝑑𝑖 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑟𝑢𝑧𝑖𝑜𝑛𝑖 𝑑𝑜𝑣𝑢𝑡𝑒 𝑎𝑙𝑙𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑐𝑎𝑛𝑧𝑎 𝑑𝑖 𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑜𝑙𝑎𝑟𝑖

𝑛° 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑑𝑖 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑟𝑢𝑧𝑖𝑜𝑛𝑖 = % interr. mancanza particolari 𝑛° 𝑑𝑖 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑟𝑢𝑧𝑖𝑜𝑛𝑖 𝑑𝑜𝑣𝑢𝑡𝑒 𝑎 𝑝𝑒𝑧𝑧𝑖 𝑠𝑏𝑎𝑔𝑙𝑖𝑎𝑡𝑖

𝑛° 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑑𝑖 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑟𝑢𝑧𝑖𝑜𝑛𝑖 = % interr. pezzi sbagliati 𝑛° 𝑑𝑖 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑟𝑢𝑧𝑖𝑜𝑛𝑖 𝑑𝑜𝑣𝑢𝑡𝑒 𝑎 𝑑𝑖𝑠𝑒𝑔𝑛𝑖 𝑠𝑏𝑎𝑔𝑙𝑖𝑎𝑡𝑖

𝑛° 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑑𝑖 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑟𝑢𝑧𝑖𝑜𝑛𝑖 = % interr. disegni sbagliati

E’ possibile anche rappresentarle graficamente tramite istogrammi per rendere il tutto ancora più intuitivo e visibile. Ogni commessa a fine anno avrà un suo grafico attraverso cui essere valutata nell’ambito produttivo (Figura 6.13). Tale grafico verrà poi affisso in una bacheca vicino al Setsuban Kanri in modo da avviare un vero e proprio sistema di controllo.

Figura 6.13- Esempio di istogramma valutazione efficienza produzione meccanica42. Sull’asse y sono indicate le % di interruzione

42 i dati sono casuali, il grafico è una dimostrazione di ciò che sarà possibile rappresentare in futuro dopo aver inserito lo strumento “fermo montaggi” e i relativi indicatori

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

mancanza particolari pezzi sbagliati disegni sbagliati

commessa 1 commessa 2 commessa 3

Per il momento, visto che lo strumento è appena stato introdotto ed è necessario un periodo di adattamento al cambiamento, per ridurre il numero di interruzioni nelle future commesse si può pensare di adottare la seguente disequazione

n° interr. prossima commessa < n° interr. commessa attuale settimane di lavoro previste per la commessa attuale

*

Lo scopo è l’incentivazione al miglioramento ponendosi degli obiettivi realistici, affrontando i problemi a piccoli passi, commessa dopo commessa. Per esempio se in una commessa il cui montaggio doveva durare 27 settimane ci sono state 50

interruzioni, nella prossima la cui durata sarà 40 settimane il numero di interruzioni dovrà essere minore di 74. Le nuove commesse dovranno subire un n° di interruzioni minore rispetto alle precedenti e naturalmente per far sì che ciò accada bisogna capire le singole cause con la tecnica dei Cinque Perché e coinvolgere i vari reparti nella

risoluzione dei problemi.

Un ulteriore confronto utile può essere fatto con commesse passate simili a quelle in fase di realizzazione, nonostante sia risaputo che nessun progetto è perfettamente uguale all’altro. Viene presa come esempio la commessa SCREW, risalente all’anno 2013, molto simile alla commessa ESSEPUMP perché composta dalle stesse tre macchine: isolatrice, expander e transfer uguali anche in dimensione e con la stessa tipologia di statori.

Dall’archivio dati sono stati estratti preventivo e consuntivo relativi a SCREW. Nelle tabelle e nei grafici seguenti vediamo le ore (dirette e indirette) ed i costi suddivisi per le tre macchine. Preventivo Ore (h) Consuntivo Ore (h) Differenza (cons. - prev.) Isolatrice 280 592 312 Transfer 1832 2040 ²⁰⁸ Expander 464 352 -112 Totale 2576 2984 408

Tabella 6.3- Preventivo e consuntivo ore della commessa SCREW

L’ultima colonna della tabella 6.3 ci permette di vedere lo scostamento tra pianificazione e realizzazione. Per l’isolatrice e il transfer il tempo impiegato è stato maggiore rispetto a quello preventivato, viceversa per l’expander. L’obiettivo non è risalire alla causa di queste differenze, in quanto negli anni se n’è persa traccia o

settimane di lavoro previste per la prossima commessa

all’epoca non si è effettuato il confronto tra preventivo e consuntivo; ora è necessario, invece, stabilire degli indici che ci permettano di quantificare i miglioramenti avvenuti dopo l’introduzione dei concetti Lean in azienda.

Dal grafico in Figura 6.14 si nota ancora meglio quanto espresso dalla tabella.

Figura 6.14 – Grafico preventivo-consuntivo ore SCREW

La formula sottostante mostra la percentuale di errore commesso nel preventivare le ore per la commessa SCREW.

𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑜𝑟𝑒 (𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑛𝑡𝑖𝑣𝑜 − 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑒𝑛𝑡𝑖𝑣𝑜)

𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑜𝑟𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑒𝑛𝑡𝑖𝑣𝑜 ⁼

408

2576= 15.8%

Si potrebbe pensare a questa formula come indice di inefficienza sul preventivo ore. Di seguito, invece, la tabella 6.4 relativa ai costi, strutturata come la precedente.

Preventivo

Costi (€) ^Consuntivo Costi (€)

Differenza (cons. – prev.) Isolatrice 46492 39237 -7255 Transfer 290893 335544 44651 Expander 56852 66386 9534 Totale 394237 441167 46930

Tabella 6.4 - Preventivo e consuntivo costi della commessa SCREW

Valgono gli stessi concetti espressi sopra, con la differenza che qui sono i costi per l’isolatrice ad essere stati sovrastimati. In ogni caso si guarda al totale perché nel complesso, come abbiamo visto, le macchine si compensano fra loro sia in termini di ore che di costi.

In Figura 6.15 è visibile il grafico relativo ai costi.

Figura 6.15 - Grafico preventivo-consuntivo costi SCREW

La formula sottostante mostra la percentuale di errore commesso nel preventivare i costi.

𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑖 (𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑛𝑡𝑖𝑣𝑜 − 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑒𝑛𝑡𝑖𝑣𝑜)

𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑖 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑒𝑛𝑡𝑖𝑣𝑜 ⁼

46930

394237^{= 11.90%}

In questo modo, grazie alle percentuali di errore calcolate fra preventivo e consuntivo della commessa passata SCREW, è possibile fare un confronto una volta conclusa la commessa ESSEPUMP e capire se i mezzi introdotti hanno portato ad un miglioramento o ad un peggioramento e, in quest’ultimo caso, se è dovuto a motivi concettuali o se si tratta di una fase di assestamento, trattandosi della prima commessa così analizzata.

Ricapitolando i KPI introdotti sono quelli rappresentati in Tabella 6.5. Essi verranno esposti in un documento affianco al Setsuban Kanri. Lo scopo, dopo aver raccolto i dati necessari e monitorato la commessa ESSEPUMP43 è quello di valutare l’efficacia dei KPI, capire quali altri indicatori possano essere aggiunti e creare un prospetto per l’analisi che funga da supporto alle decisioni indirizzate ad un miglioramento futuro della gestione delle commesse ed organizzazione delle risorse.

43 la commessa ESSEPUMP attualmente (fine settembre 2018) è all’inizio della fase di montaggio, quindi gli strumenti presentati sono stati implementati, ma i dati raccolti finora sono pochi ed insufficienti per condurre l’analisi successiva e la discussione finale prevista con i diversi responsabili

Aree KPI Metrica Fonte Servizio Puntualità (durata del lavoro a consuntivo-durata

del lavoro)/durata del lavoro = % di ritardo

Setsuban Kanri

Efficienza Efficienza operativa

• % interr. mancanza particolari • % interr. pezzi sbagliati • % interr. disegn sbagliati

Foglio

Fermo Montaggi Efficienza Efficienza

nella

pianificazione

• (totale ore (consuntivo-preventivo)) / (totale ore preventivo) = % errore preventivazione ore

• (totale costi (consuntivo-preventivo)) / (totale costi preventivo) = % errore preventivazione costi

Consuntivi