L’esito del momento valutativo: le raccomandazion

A valle delle attività di valutazione sono stati evidenziati i principali risultati del momento valutativo identificando i punti di forza e di debo- lezza del fare pianificazione strategica nell’area veneziana ed elaborate alcune raccomandazioni utili al riavvio del percorso di pianificazione stra- tegica e alla costruzione di una seconda esperienza di Piano.

Dovendo esprimere un parere sul valore aggiunto assicurato dal fare pianifi- cazione strategica, alla prova dei fatti, si ritiene di poter affermare che le città conseguono i maggiori risultati soprattutto nella fase di costruzione del Piano piuttosto che nella fase di attuazione delle politiche proposte. Le difficoltà nella pratica della pianificazione strategica infatti emergono nella fase di implementazione del piano, quando diventa necessario tradurre in fatti operativi e quotidiani le politiche di sviluppo proposte, quando si trat- ta di mettere alla prova la convinzione dei promotori e dei sottoscrittori del piano che fare pianificazione strategica non significa semplicemente predi- sporre un documento di programmazione ma praticare un metodo di governo. Alcune delle difficoltà emerse nella fase di implementazione del Piano Strategico di Venezia sono connesse alla complessità del sistema vene- ziano, altre alla natura stessa dell’approccio strategico ai temi dello svi- luppo locale. La difficoltà di fare pianificazione strategica va attribuita

anche alla specificità che caratterizza il processo di implementazione che, a differenza della fase di costruzione del piano, deve entrare nel merito della selezione delle priorità degli interventi da portare a realizzazione in base alla loro capacità di innescare processi di sviluppo.

Ma il vero ostacolo al praticare questa modalità di intervento per lo svi- luppo sta nella difficoltà da parte di tutti gli attori del sistema locale coinvolti nel processo di piano ad accettare il fatto che fare pianificazio- ne strategica comporta inevitabilmente una relativa delega di competen- ze ad un sistema, per perseguire l’interesse generale piuttosto che l’inte- resse particolare. Ciò vale per tutti, per la componente pubblica come per le componenti del settore privato che riconoscono come proprio questo approccio ai temi dello sviluppo locale.

L’impostazione del Piano Strategico di Venezia, fondato su un sistema consensuale e cooperativo di governance locale, si è in più occasioni scon- trata con forme più tradizionali di definizione delle decisioni strategiche, in cui i soggetti politico-istituzionali hanno operato in una logica di pri- mato e competizione anziché di concertazione, cooperazione e sinergia. In nome dell’efficienza e della rapidità, si è affacciata a più riprese e da parte di attori diversi la tentazione di prendere decisioni autonome e autoritative – in campo strategico e tecnico – promuovendo accordi e intese definite caso per caso e a geometria continuamente variabile. Tuttavia l’articolazione per fasi del processo di costruzione del piano e la sua caratterizzazione come work in progress ha già consentito il conse- guimento di risultati intermedi di indubbio valore quali la promozione di forme di coordinamento e di un agire collettivo mirato di soggetti pub- blici e privati presenti nell’area veneziana.

Appare utile, a conclusione della panoramica degli esiti delle attività con- dotte, riportare le principali raccomandazioni emerse dal percorso di valu- tazione16_{e riassumibili nella necessità di rilanciare un Piano Strategico che:} - sia fortemente voluto dalla leadership politica. La leadership politica è

essenziale nella pianificazione strategica. Gli attori del sistema locale non hanno incentivi a partecipare se percepiscono che le sedi di deci- sione sono altrove: i tavoli del Piano Strategico si trasformano in occa- sioni rituali e vanno presto deserti;

16_{Le raccomandazioni sono tratte da Valutare Venezia. Note di valutazione sul processo di pianifica-}

- selezioni pochi temi globali su cui operare scelte. Solo la leadership

politica della città è in grado di selezionare efficacemente, dopo un’ampia rimessa a punto, le priorità strategiche: esse vanno operate mobilitando gli attori esterni e le intelligenze della città in modo il più aperto e trasparente possibile;

- si collochi a scala metropolitana. Venezia è già metropolitana, le sue

funzioni principali lo sono, nulla a Venezia è “locale”. Nella fase attua- le ciò significa moltiplicare gli sforzi per rendere operante l’asse tra Venezia e Padova da un lato, e dall’altro favorire l’integrazione con i comuni del veneziano e del trevigiano;

- segua un percorso più decisamente bottom-up. Il processo di pianifica-

zione strategica deve ripartire dall’Associazione per il Piano Strategico. L’Associazione, sede di confronto di tutti gli interessi, deve poter istruire dossier e indicare soluzioni in tempi stretti e in modi credibili; - compia una scelta coerente sul piano organizzativo. La scelta tra ripor-

tare l’Ufficio di Piano Strategico in staff alla Direzione Generale o esternalizzarne le funzioni in una nuova Agenzia è parte dei compiti di rilancio della pianificazione strategica. Esistono buone ragioni sia per la prima che per la seconda opzione, quel che sembra certo è che il mantenimento dello status quo sembra la meno soddisfacente tra le scelte possibili.

C A P I T O L O 3 I n t e r p r e t a z i o n i

3. Interpretazioni

a cura di A. Aleardi1_{e contributi di B. Dente, C. Trigilia, R. Camagni}

Premessa

In questo capitolo si riporta il punto di vista degli amministratori rilevato dalla ReCS in particolare in due momenti di confronto: la Tavola rotonda del convegno annuale tenutosi a Prato il 5 maggio 2009 e il Forum on line tenuto sul sito web della ReCS nella primavera 2009.

L’occasione del convegno, incentrato sul tema “La valutazione dei piani strategici in Italia e in Europa” con il significativo contributo di diversi relatori italiani e stranieri, ha permesso di fare un primo punto sullo stato dell’arte non solo delle esperienze di pianificazione strategica in corso, ma soprattutto sull’approccio della valutazione come parte integrante del per- corso di piano2_.

In questo contesto i contributi scientifici hanno certamente sottolineato diversità di metodi declinati ai contesti e alle esperienze specifiche, ma la presenza di molti amministratori italiani ha permesso di far emergere con- siderazioni sulle pratiche di pianificazione strategica direttamente dalle realtà del nostro Paese. Accompagnato da un’introduzione di Bruno Dente ed alcune sue considerazioni conclusive, insieme a quelle di Carlo Trigilia, il dibattito ha raccolto le esperienze degli amministratori di Barletta, dei Comuni copparesi, di Venezia, Firenze, La Spezia, Cuneo e Prato.

Per una migliore comprensione degli interventi si allega a conclusione del presente capitolo l’intervento di Roberto Camagni, tenutosi nella sessione mattutina del convegno, i cui contenuti sono più volte richiamati dai rela- tori della Tavola rotonda.

Il Forum on line, invece, è servito a sondare alcune delle città già impe- gnate sulla valutazione dei loro piani, partendo da tre temi prevalenti: le ragioni, il valore aggiunto e gli impatti del piano strategico. Sono da qui emerse utili considerazioni che vanno a completare il quadro dei contribu- ti delle città e degli operatori delle amministrazioni locali.

1_{Esperto in processi partecipativi della Rete delle Città Strategiche.}

2_{I materiali del convegno sono consultabili sul sito web della ReCS al seguente link:}