L’EVOLUZIONE DI KALUNDBORG

Il modello distrettuale di Kalundborg si sviluppa in maniera spontanea e senza pianificazioni governative tramite l’instaurazione di una serie di relazioni di reciproco vantaggio tra poche realtà aziendali della zona. Il fulcro del sistema è la centrale elettrica Asnaes, diretta dalla DONG energy; come si vedrà, la centrale stabilirà numerosi collegamenti e scambi con le altre imprese. Gli altri attori principali sono:

 la raffineria multinazionale norvegese Statoil A/S;

 Novo Nordisk, azienda farmaceutica leader mondiale nella produzione di insulina;

66 _{Dichiarazione del ministro dell’ambiente danese Svend Auken nel 1996. Fonte: The Kalundborg Symbiosis. 40th} anniversary publication, Kalundborg Symbiosis.

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 Novozymes, impresa di biotecnologie specializzata nella creazione di enzimi;

 Gyproc Nordic East, brand del gruppo Saint-Gobain specializzato nella produzione di cartongesso;

 A/S Bioteknisk Jorgens, società di bonifica dei terreni;

 infine, la municipalità di Kalundborg.

Nonostante queste siano le aziende più importanti, nel corso degli anni numerose altre imprese del luogo hanno intrapreso scambi o rapporti di collaborazione con le prime.

Figura 28. Relazioni del distretto di Kalundborg, 1961-1979. Fonte: http://www.symbiosis.dk

Nei primi anni ’60 le prime realtà produttive della zona di Kalundborg dovettero affrontare un problema comune, quello della scarsità della risorsa acqua. Questa è stato, secondo molti studiosi del fenomeno, uno dei principali elementi propulsori per la creazione di una rete di collaborazione su base volontaria tra le aziende di Kalundborg negli anni successivi in quanto ha fatto risaltare l’importanza e la convenienza della cooperazione mutualistica tra le organizzazioni sia in termini di vantaggi economici, sia in termini di risoluzione di criticità comuni con minori sforzi e maggiore rapidità. Già a partire dal 1960 venne intrapreso un progetto da parte della raffineria Statoil e in collaborazione con la municipalità di Kalundborg per creare una rete di approvvigionamento

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a partire dal Lago Tissø, situato ad una ventina di kilometri dalla città (F.1, fig. 28)68. Nel 1972 avvenne la prima relazione di scambio tra aziende grazie alla costruzione di sistemi di distribuzione di sottoprodotti del gas bruciato dalla raffineria Statoil che venivano inviati all’azienda Gyproc per concorrere alle attività operative della creazione di tavole di cartongesso nella fase di essiccatura (F.2, fig. 28). Un anno dopo venne ampliata la rete di tubature relativa alla distribuzione di acqua in superficie per il tratto che collega il comune con la centrale elettrica (F.3, fig. 28); l’attività della centrale Asnaes produce circa 70.000 tonnellate annue di cenere che a partire dal 1979 vengono vendute ad un’industria di cemento che utilizza questi scarti per la realizzazione di progetti legati principalmente alla costruzione di strade (F.5, fig. 28). Infine, la relazione che lega l’azienda farmaceutica Novo Nordisk, leader mondiale nella produzione di insulina, con numerose fattorie locali riguarda principalmente la produzione di fango di scarto dovuto alla fermentazione di alcune colture finalizzate alla creazione di particolari enzimi; dal 1976 il fango in eccesso viene distribuito mediante tubature o camion cisterna alle fattorie limitrofe che lo utilizzano nel processo di fertilizzazione del terreno. La produzione di fango da parte di Novo Nordisk si attesta intorno ai 3000 m3 al giorno69, ma l’azienda è in grado di mantenere in magazzino un ammontare pari all’equivalente di tre giorni di produzione; per questo motivo, spesso il fango viene ceduto anche gratuitamente per consentire il rispetto della normativa secondo la quale non è possibile far defluire in mare i prodotti di scarto (F.4, fig.28).

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Inizialmente la rete di tubature era di 13 km, ma successivamente fu ampliata. Fonte: VALENTINE S. V., (2016). Kalundborg Symbiosis: fostering progressive innovation in environmental networks. Journal of Cleaner Production 118 (2016), pp. 65-77.

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Il riferimento riguarda il flusso indicato nell’immagine. D’ora in avanti, per ciascuna spiegazione delle tappe del processo evolutivo di Kalundborg seguirà il medesimo riferimento che precisa dopo la lettera “F.” il numero del flusso e dopo l’abbreviazione “fig.” il numero dell’immagine di riferimento.

69 _{Fonte: AYRES R. U., (2001). A handbook of industrial ecology. Part IV, chapter 27: “Industrial Symbiosis: the} legacy of Kalundborg”, pag. 334-348.

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Figura 29. Relazioni del distretto di Kalundborg, 1980-1989. Fonte: http://www.symbiosis.dk

Nel 1980 venne intrapresa una nuova collaborazione tra la centrale elettrica e alcune aziende di allevamento di pesci capaci di produrre circa 200 tonnellate all’anno di trote; la centrale era in grado di fornire il calore necessario per il riscaldamento dell’acqua per gli allevamenti (F.6, fig. 29). Lo stesso principio fu utilizzato l’anno seguente per distribuire il calore generato dalla centrale elettrica verso la municipalità di Kalundborg (F.7, fig.29), la quale inizia un progetto di sostituzione di circa 3500 apparecchi domestici di riscaldamento a combustibile con un sistema di gestione del calore che arrivava direttamente dalla centrale e veniva distribuito alle abitazioni attraverso una rete di tubature sotterranee che rifornivano riscaldamento a numerose famiglie della zona, ma ad un prezzo inferiore rispetto a quello di mercato. Successivamente, nel 1982 si espansero le relazioni che a partire dalla centrale elettrica permettevano di trasferire vapore in eccesso alle aziende Novo Nordisk (F.8, fig. 29) e Statoil (F.9, fig. 29), le quali riuscirono a coprire rispettivamente il 100% e il 15% del proprio fabbisogno interno di vapore necessario per le attività di produzione70. Cinque anni più tardi Statoil cominciò a distribuire circa 700.000 m3 di acqua di raffreddamento71 alla centrale elettrica che, dopo averla purificata, la utilizzava come acqua di alimentazione per la caldaia o per le pulizie degli impianti (F.11, fig. 29). Infine, nel 1989, l’azienda Novo Nordisk intraprese un progetto di gestione e vendita dei lieviti di scarto derivanti dalla produzione degli enzimi insieme alla municipalità di Kalundborg (F.10, fig. 29); molte aziende agricole e di

70 _{Cfr nota 20.}

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allevamento del luogo si interessarono a questi prodotti per la valorizzazione del cibo degli animali o per altri utilizzi in grado di aumentare la produttività delle proprie attività.

Figura 30. Relazioni del distretto di Kalundborg, 1990-1999. Fonte: http://www.symbiosis.dk

A partire dagli anni ’90, fino ad arrivare ai nostri giorni, si intensificarono notevolmente le relazioni tra i principali attori del distretto e si intrapresero rapporti di collaborazione anche con nuove realtà economiche delle zone limitrofe. La raffineria Statoil iniziò a vendere parte del proprio zolfo fuso ad una azienda denominata Kemira, ma questo rapporto commerciale durò solo due anni. Tuttavia, la stessa Statoil tra il 1991 e il 1992 incrementò i propri scambi di risorse con la centrale elettrica: dapprima cedette ulteriori acque di scarto per le attività della centrale (F. 14, fig. 30) e successivamente vendette sottoprodotti di gas in eccesso alla centrale (F.15, fig. 30), la quale li bruciava per creare energia per i propri processi operativi. Poiché la produzione annuale da gestire da parte di Statoil si attesta intorno alle 4,8 tonnellate di petrolio, i rifiuti derivanti sono numerosi e, oltre allo scambio con la centrale, vengono utilizzati per la creazione di fertilizzanti: nel 1990, infatti, Statoil investì in strutture e macchinari capaci di de-solforizzare il gas acido e trasformarlo in un liquido che poi viene ulteriormente lavorato da un’impresa in grado di produrre fertilizzanti (F.13, fig. 30). Nel 1993 la centrale elettrica Asnaes investì 115 mln di dollari in un macchinario capace di trasformare gli scarti di diossido di zolfo in solfato di calcio, cioè in gesso, principale materiale adoperato dall’impresa di cartongesso Gyproc di cui la centrale divenne principale fornitrice (F.16, fig. 30); ulteriori interventi di ammodernamento vennero effettuati dalla centrale

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cinque anni dopo, riducendo del 18% le emissioni di CO2 e attestando la produzione di gesso a circa

170.000 tonnellate all’anno72

. Nel 1995 l’azienda Novo Nordisk introdusse un nuovo sistema di trattamento delle acque che prevedeva una parte della gestione direttamente negli stabilimenti dell’azienda e una restante parte gestita dal comune di Kalundborg attraverso alcuni servizi a pagamento (F.17, fig. 30). Nello stesso anno la centrale elettrica Asnaes e l’impresa Statoil riutilizzarono il bacino di raccolta delle acque di scarto per limitare l’apporto d’acqua dal lago Tissø e per minimizzare gli sprechi e la dipendenza da questa risorsa (F.18, fig. 30). Infine, nel 1998 la municipalità di Kalundborg avviò un rapporto di collaborazione con la Soilrem e con enti di gestione delle bonifiche del suolo per la ricezione di liquami e fanghi ad un costo inferiore rispetto a quello richiesto in precedenza dalle fattorie (F.19, fig. 30).

Figura 31. Relazioni del distretto di Kalundborg, 2000-2010. Fonte: http://www.symbiosis.dk

Nel 2002 la centrale Asnaes avviò un procedimento di de-ionizzazione di un ingente volume d’acqua per utilizzarla nelle proprie attività; a questo punto, per l’azienda Statoil divenne più economico e conveniente lo scambio di questa risorsa (F.21, fig. 31). Nel 2004 il comune di Kalundborg decise di edificare una struttura specifica adibita alla purificazione delle acque, che venivano distribuite attraverso la rete di tubature in superficie, a favore di Novozymes (F.22, fig. 31). L’anno successivo si inserì un nuovo rapporto di collaborazione all’interno del distretto: alcuni

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materiali di cartongesso di scarto prodotti dall’azienda Kara/Noveren vennero trasportati presso Gyproc, la quale li utilizzava per i propri processi produttivi (F.23, fig. 31). Negli anni successivi si rafforzarono le relazioni tra la centrale elettrica e Statoil (F.24, fig. 31) e tra Novo Nordisk e la municipalità di Kalundborg (F.26, fig. 31): nel primo caso, Asnaes incrementò la fornitura di acqua (anche marina), attraverso l’utilizzo delle sue scorte, alla raffineria Statoil che negli anni si era ingrandita e aveva quindi subito un aumento del proprio fabbisogno d’acqua; per quanto riguarda la seconda tipologia di scambi, Novo Nordisk cominciò a spedire al comune camion carichi di efflussi alcoolici, derivanti dalla propria attività, che la municipalità utilizzava per migliorare alcuni suoi processi. Infine, nel 2009, vennero intraprese altre quattro nuove collaborazioni. L’azienda Inbicon necessitava energia per i propri impianti e per questo richiese vapore alla centrale elettrica (F.25, fig. 31); la stessa Inbicon, inoltre, ricevette dalle fattorie limitrofe residui derivanti dalla raccolta di grano e dagli allevamenti di animali per la propria produzione di etanolo (F.27, fig.31), i cui scarti venivano poi ceduti alla raffineria Statoil (F.28, fig. 31)73.

Figura 32. Flussi attuali di materiale tra le organizzazioni del distretto di Kalundborg, 2015. Fonte: http://www.symbiosis.dk

73 _{Fonte: BRANSON R., (2016). Re-constructing Kalundborg: the reality of bilateral symbiosis and other insights.} Journal of Cleaner Production, 112 (2016), pagine 4344-4352.

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La figura 31 mostra la complessità e la numerosità dei flussi di materiale, acqua ed energia che contraddistinguono ad oggi il distretto di Kalundborg, il quale ha saputo evolversi e trasformarsi nel tempo grazie alla praticità e alla lungimiranza degli imprenditori delle aziende che lo compongono. Questa realtà ha evidenziato due elementi fondamentali: il primo riguarda l’enorme opportunità per le aziende nella valorizzazione dei propri rifiuti, riuscendo ad ottenere un beneficio economico laddove un approccio lineare ha sempre visto esclusivamente un costo; in secondo luogo è evidente la crescita economica e strutturale del distretto negli ultimi quarant’anni, segno che la prosperità può essere raggiunta anche con la co-esistenza dell’attenzione alle tematiche ambientali e sociali, secondo un’ottica di sostenibilità. Nella maggior parte degli scambi si osserva un mancato costo per l’azienda che al posto di smaltire il proprio materiale di scarto in eccesso lo cede gratuitamente ad una realtà economica limitrofa o lo rivende come materia prima seconda. Inoltre, il riutilizzo dei sottoprodotti ha due conseguenze fondamentali: da un lato, minimizza la necessità di reperire sul mercato materie prime vergini che aggraverebbero un contesto planetario di scarsità di risorse e, allo stesso tempo, sarebbero portatrici di instabilità per l’azienda in relazione alla volatilità dei loro prezzi; d’altra parte, con tale sistema di recupero si riduce la necessità dell’utilizzo delle discariche e dello sversamento di parte dei rifiuti in mare, alimentando un corretta filosofia di valorizzazione degli scarti e diminuendo gli impatti negativi sull’inquinamento dell’aria e dell’acqua.

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