L’implementazione del Decreto Legislativo n°150 del 2009:

Il Decreto Legislativo n°150 del 2009 è stato implementato in vari modi:

1) Con la preventiva predisposizione di obiettivi che l’amministrazione si pone per ciascun anno 2) Con la rilevazione in via consuntiva di quanta parte degli obiettivi sia stata effettivamente raggiunta , anche con riferimento alle diverse sedi territoriali, assicurandone la pubblicità ai cittadini

3) Con l’organizzazione di confronti pubblici annuali sul funzionamento e sugli obiettivi di miglioramento di ciascuna amministrazione, prevedendo la partecipazione di associazioni di consumatori, organizzazioni sindacali, studiosi e organi di informazione(mass media)

4) Con la diffusione dei relativi contenuti mediante adeguate forme di pubblicità, anche in modalità telematica

5) Con l’introduzione di mezzi di tutela giurisdizionale degli interessati nei confronti delle amministrazioni e dei concessionari di servizi pubblici che si discostano dagli standard qualitativi ed economici fissati o che violano le norme preposte al loro operato(con esclusione del risarcimento del danno per il quale resta ferma la disciplina vigente)

La Riforma Brunetta ha introdotto il concetto di standard, che sono molti simili agli indicatori di prodotto e di risultato tipici del lavoro privato nelle imprese.

Gli standard rivestono un ruolo molto importante nel ciclo della valutazione della performance in quanto sono i metri di riferimento e di paragone per raffrontare i risultati raggiunti ai livelli considerati soddisfacenti. Questi standard non sono solo quantitativi ma anche e soprattutto qualitativi in quanto nelle PA non è possibile applicare il semplice schema costo-prodotto e perché, secondo Oliveri(Oliveri, 2009), non possono essere ricondotti a dei meri indicatori economici ma a degli indici di soddisfazione dei cittadini.

Ancora una volta va ribadito come la PA debba assolutamente essere trasparente nei confronti dei cittadini che devono avere la totale accessibilità e disponibilità di tutti i dati riguardanti l’attività della PA.

Si potrebbe quasi dire, ricorrendo ad una similitudine, che le PA devono essere delle “case di vetro”, ovvero devono essere accessibili e visibili a tutti i cittadini. In questo modo i dipendenti si sentono direttamente responsabili della loro attività di fronte ai cittadini e non possono e non devono rendersi protagonisti di atti criminali come la corruzione: non a caso esiste l’ANAC, la quale ha il compito di contrastare i fenomeni corruttivi che possono esserci nella PA.

La crescita professionale resta l’elemento fondamentale e cruciale su cui si basa tutta la Riforma Brunetta, la quale definisce ben chiaramente che alla fine di ogni ciclo di valutazione della

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performance i risultati devono essere rendicontati agli organi di indirizzo politico-amministrativo nonché agli stakeholder esterni quali i cittadini e in generale i destinatari dei servizi.

A livello di implementazione devono essere redatti i seguenti documenti:

1) Entro il 31 gennaio deve essere redatto il Piano della performance, di durata triennale, che identifica gli indirizzi e gli obiettivi strategici ed operativi e definisce gli indicatori per la misurazione e la valutazione della performance della PA nonché gli obiettivi assegnati al personale dirigenziale ed i relativi indicatori;

2) Entro il 30 giugno viene redatto un apposito documento, denominato Relazione sulla performance, che espone, a consuntivo, i risultati individuali e organizzativi conseguiti rispetto ai singoli obiettivi programmati ed alle risorse, con rilevazione degli eventuali scostamenti. Viene infine illustrato il bilancio di genere realizzato

La rilevazione può essere effettuata sia a livello organizzativo che a livello individuale:

a) A livello organizzativo ci si pone come obiettivo la soddisfazione finale dei bisogni della collettività e la rilevazione del grado di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi, ricorrendo anche a modalità interattive

b) A livello individuale la performance viene valutata sia a livello dirigenziale che a livello di singole unità organizzative tenendo conto degli indicatori relativi all’ambito organizzativo di diretta responsabilità nonché dei risultati raggiunti considerando gli scostamenti rispetto ai singoli obiettivi individuali

c) A livello individuale i singoli dipendenti devono essere valutati tenendo in considerazione sia la qualità del contributo assicurato alla qualità della performance stessa sia la competenza dimostrata

Passerò ora ad analizzare le caratteristiche di quest’ultimo tipo di valutazione, e dimostrerò come questo tipo di valutazione non tenga solo in considerazione l’aspetto retributivo ma anche l’aspetto

motivazionale che spinge il dipendente a migliorarsi sempre di più.

La performance individuale è nata con l’esigenza di valutare: a) Qualcosa che viene offerto dal dipendente all’azienda b) Come misurare/valutare ciò che intendo retribuire

Gli strumenti di valutazione della performance sono sistemi multi finalità e perciò diviene difficile operare con uno strumento per finalità diverse.

Peck nel 1984 (Peck, 1984) ha individuato le finalità dei sistemi di valutazione della performance individuale in Italia. Gli obiettivi individuati da Peck sono:

1) Definire gli aumenti di stipendio

2) Predisporre una base di feedback sulla performance 3) Pianificare gli obiettivi per la performance

4) Individuare esigenze di training e sviluppo 5) Individuare possibilità di promozione

6) Individuare i dipendenti con specifiche attitudini

Altri autori (Condrey, 2004; McClelland, 1998; Boyatzis, 2008; Ozanne, 2008; Kirkpatrick, 2006) hanno individuato le seguenti finalità dei sistemi di valutazione individuali:

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1) Evidenziare l’importanza del contributo individuale del personale valutato rispetto agli obiettivi dell’amministrazione nel suo insieme e della struttura organizzativa di appartenenza 2) Chiarire e comunicare che cosa ci si attende in termini di risultati e comportamenti dalla

singola persona

3) Supportare le singole persone nel miglioramento della loro performance, garantendo un allineamento fra le singole persone e gli obiettivi complessivi dell’amministrazione

4) Valutare la performance e comunicare i risultati nonché le aspettative future alla singola persona

5) Contribuire a creare e mantenere un clima organizzativo favorevole 6) Premiare la performance attraverso opportuni sistemi incentivanti 7) Promuovere una corretta gestione delle risorse umane

Le finalità dei sistemi di valutazione individuali sono fondamentalmente 2:

1) La prima è valutare i risultati attraverso l’attribuzione di obiettivi secondo logiche di business management. È importante che tutti i dipendenti dell’azienda partecipino a questo processo. Gli obiettivi devono essere misurabili e quindi valutabili, anche al fine di supportare la programmazione della struttura organizzativa dell’intera azienda

2) La seconda è valutare le capacità e le competenze delle persone. Va focalizzata l’attenzione non solo sulla competenza in se del dipendente, ma piuttosto sulle occasioni di sviluppo per migliorare questa competenza o abilità

Per formalizzare questi obiettivi(e quindi per renderli effettivamente funzionanti) vanno per forza ancorati ad un sistema premiante, anche perché altrimenti si rischia che la valutazione venga effettuata dal capo verso il proprio dipendente in azienda. In tal caso il capo del dipartimento, dell’ unità organizzativa o anche dell’azienda può operare creando delle situazioni di gestione paternalistica.

Dall’analisi esposta precedentemente da Peck emerge come non venga presa in considerazione la motivazione che spinge un dipendente a svolgere diligentemente il proprio lavoro: se il compenso monetario che incentiva il lavoratore a migliorarsi sparisce, viene a meno anche l’azione del lavoratore che non è più incentivato ad offrire il suo lavoro.

L’aspetto retributivo svolge un ruolo fondamentale nell’incentivare il lavoratore a migliorare la propria performance, anche se non è che assicurando un sistema retributivo ben gestito si agisce sulla motivazione dei lavoratori. In altre parole, non è che aumentando il salario di un lavoratore ne viene influenzata la motivazione forte e di lungo periodo.

La motivazione forte e di lungo periodo ha una componente psicologica non indifferente che va presa in considerazione quando si opera a livello di management in un’amministrazione pubblica. Anche il rapporto fra merito individuale e ricompensa ricevuta non è chiaro perché, come sostiene Gioia(Gioia, 1930), ognuno ha una propria concezione di merito.

Il sistema di valutazione deve quindi rendere molto e deve soprattutto costare poco: bisogna quindi mirare ad ottenere una produzione efficiente ed efficace, rispondente ai fabbisogni dell’utenza.

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Sempre con riferimento alla Riforma Brunetta, fra i soggetti chiamati a svolgere la valutazione della performance vi sono:

1) La Commissione per la valutazione, la trasparenza e l’integrità delle amministrazioni pubbliche(una volta CIVIT , oggi A.N.A.C.)o Autorità Nazionale Anticorruzione

2) Gli OIV, ovvero gli Organismi Indipendenti di Valutazione

3) Gli organi di indirizzo politico-amministrativo di ciascuna amministrazione 4) I dirigenti di ciascuna amministrazione

La riforma Renzi-Madia (o D.L. 90/2014) ha attribuito all’A.N.A.C. le funzioni dell’Autorità per la vigilanza sui contratti pubblici di lavori, servizi e forniture, sopprimendo di fatto l’AVCP. Vengono ridefinite le funzioni dell’A.N.A.C., che, a sua volta, viene rinominata Autorità nazionale anticorruzione.

Da quando il D.L. n.90/2014 è stato convertito le attribuzioni dell’A.N.A.C. in tema di misurazione e valutazione della performance dei pubblici dipendenti sono trasferite, a loro volta, al Dipartimento della funzione pubblica.