La Value Chain Scoreboard

Questo modello, sviluppato da Baruch (Baruch, 2001), è di tipo multidimensionale ed è focalizzato, alla pari del modello del Prisma della Performance, sulle risorse di tipo intangibile.

Questo modello è nato allo scopo di costruire un organico sistema informativo sulle dinamiche gestionali che potesse fungere da supporto nei processi decisionali aziendali. Nello specifico il modello si propone di identificare i driver delle performance conseguite e di fornire indicazioni anticipate sui fenomeni in divenire, utili a sostenere la realizzazione dei necessari accorgimenti utili ad evitare il sopraggiungere di una crisi aziendale.

Il costrutto concettuale di questo modello è rappresentato dalla catena del valore: questo processo economico di innovazione ha origine con l’ideazione di nuovi prodotti/servizi o processi, si sviluppa con l’implementazione di tali nuove scoperte(in questo modo ne verifica la fattibilità tecnologica), per concludersi con la commercializzazione dei prodotti/servizi realizzati.

Elemento centrale del modello è quindi l’innovazione, a cui si collega la dettagliata informativa richiesta sugli intangibles aziendali(ivi compresi gli investimenti in Ricerca e Sviluppo, i brevetti, i marchi, le relazioni esterne ecc…).

Questo viene fatto per 2 scopi:

a) Da un lato raggiungere un’elevata disclosure per gli investitori

b) Dall’altro, supportare il processo decisionale interno nell’ottica di prevenire una possibile situazione di crisi

Il modello si propone di superare i sistemi contabili tradizionali, i quali non erano capaci pienamente di fornire delle indicazioni utili ad anticipare i fenomeni in divenire e di identificare i driver specifici della performance aziendale. Per ovviare a questo problema, è necessario dotarsi di un insieme di indicatori che siano posizionati all’esterno di un modello concettuale basato, appunto, sulla catena del valore.

Gli indicatori da utilizzare nel modello devono soddisfare 3 requisiti:

1) Devono avere natura quantitativa: in questo modo eventuali indicatori qualitativi devono essere confinati in una sorta di appendice al modello elaborato

2) Devono essere standardizzati o standardizzabili, al fine di consentire delle valutazioni comparate soprattutto in termini di benchmark

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3) Devono essere confermati da evidenze empiriche, ad esempio tramite l’utilizzo di metodologie statistiche che ne confermino la correlazione significativa con i classici indicatori di performance aziendale

Il modello si suddivide in 3 aree di informazione e valutazione, ovvero le aree della scoperta, della implementazione e della commercializzazione. Queste a loro volta comprendono una serie di sotto- aree:

1) Scoperta e Apprendimento, suddiviso a sua volta in Rinnovamento interno, Capacità acquisite e Networking

2) Implementazione, a sua volta suddiviso in: Proprietà intellettuale, Flessibilità tecnologica, Internet

3) Commercializzazione, a sua volta suddivisa in: clienti, performance e prospettive di crescita

Di seguito analizzerò ciascuna delle 3 fasi:

1) La prima fase è quella durante la quale avviene la scoperta di nuovi prodotti, servizi o processi, direttamente sviluppati con Ricerca e Sviluppo dell’azienda, o acquisiti dall’esterno con l’acquisto di specifici assets, oppure, ancora, ottenuti come risultato di alleanze e collaborazioni basate sulla condivisione delle informazioni utili a mantenere nuove idee e conoscenze.

2) La seconda fase, detta dell’implementazione, prevede la verifica circa la fattibilità tecnologica delle scoperte effettuate, nella prospettiva di trasformare le idee in veri e propri prodotti. La verifica attiene sia alla presenza delle risorse aziendali a ciò necessarie(in termini quantitativi quanto qualitativi) che alla ricerca delle pratiche gestionali in tal senso più opportune.

Per esempio, in alcuni casi la realizzazione di un prodotto pienamente fattibile è testimoniata dall’affermazione di un marchio o un brevetto ad esso associato, mentre in altri casi Internet può fungere da ausilio del test di fattibilità tecnologica da effettuare, fornendo alcuni indicatori quantitativi a ciò rilevanti(come ad esempio quelli relativi al numero di visitatori registrato dai siti online).

3) L’ultima fase è quella conclusiva del processo di innovazione avviato e consiste nella commercializzazione dei nuovi prodotti o servizi realizzati.

In questa fase si viene a creare valore, nel senso che, nel caso di un’azienda privata, se i ricavi superano i costi si genera un profitto per l’azienda.

In questa fase devono essere identificati non solo la quota di mercato detenuta ma anche le pratiche commerciali adottate. Esse possono essere definite in termini di un premium price(inteso nel senso di maggiorazione del prezzo, rispetto ad altri similari per effetto del marchio ad esso associato) o in termini di alleanze eventualmente concluse con aziende concorrenti, o anche in altri termini.

Rispetto alla fase 2 devono essere definiti i livelli di performance conseguiti, soprattutto con riferimento agli utili prodotti dalle conoscenze(cioè direttamente collegati alla produttività degli intangibles aziendali) o ai cosiddetti ricavi da innovazione, nonché le prospettive di crescita dell’azienda in termini sia di miglioramento della situazione attuale sia di verifica circa la presenza di nuovi prodotti o servizi in via di sviluppo. Va sottolineato come questa ultima tipologia di indicatori sia quella di norma maggiormente interessante in quanto questo tipo di indicatori sé l’unico che non si basa su dati consuntivi ma mira a prevedere le

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dinamiche future della gestione aziendale, enfatizzando la continua innovazione dei processi attivati.

A livello empirico il modello che verrà implementato può avere un diverso grado di analiticità in relazione agli obiettivi perseguiti e all’informativa disponibile, ma deve sempre comunque strutturarsi in funzione delle caratteristiche specifiche dell’azienda considerata.

Nel complesso il modello costituisce uno schema di riferimento trasversale: non è necessario prendere in esame tutti i quadranti della matrice e gli indicatori possono variare fortemente nell’intento di fornire un effettivo quadro della specifica situazione aziendale oggetto di analisi.

Nonostante ciò, il modello presenta anche dei limiti. Quelli principali derivano dall’elevata soggettività di elaborazione del modello(per esempio l’analista può scegliere a sua discrezione il tipo di indicatori e in quale contesto inserirli) che rende più difficile per l’utente tanto la comprensione dei risultati conseguiti(in quanto non ci sono dei criteri generali di riferimento) sia lo sviluppo di raffronti significativi con altre aziende.