La catena del valore come strumento di comprensione

La catena del valore (Fig. 51) può essere utilizzata come strumento al fine di comprendere come l’acquisizione di AnsaldoBreda abbia portato a Hitachi Rail una maggiore potenzialità di crescita e di creazione del valore. Essa è, secondo Ciampi (2010):

“Lo strumento imprenditoriale che consente di classificare (sulla base di criteri di omogeneità/disomogeneità strategica e tecnologica) le attività “generatrici di valore” di un’impresa, di analizzare le risorse e le competenze di cui tale impresa può disporre nell’ambito di ciascuna attività e, quindi, di rilevare il suo effettivo potenziale competitivo in termini di capacità di creare valore per il cliente”.

99 In questa trattazione quindi l’analisi della catena del valore verrà comunque utilizza al fine di comprendere meglio, come l’acquisizione di AnsaldoBreda si sia inserita all’interno della strategia stessa di Hitachi e come la prima abbia in qualche modo inciso nello sviluppo della strategia della seconda. Il modello della catena del valore prevede la scomposizione sommaria tra attività primarie e attività di supporto, a loro volta suddivise rispettivamente in cinque e quattro parti. Infatti, le attività primarie vengono suddivise tra:

 Logistica in entrata  Attività operative  Logistica in uscita  Marketing e Vendite  Servizi

Le attività di supporto vengono a loro volta suddivise in quattro parti, così riconosciute:

 Attività infrastrutturali  Risorse umane

 Sviluppo tecnologico

 Attività di approvvigionamento

Figura 51 Esempio classico di catena del valore Fonte: sito web Research Methodology

100 Lo strumento della catena del valore rappresenta quindi uno strumento utile per scomporre la struttura di AnsaldoBreda e capire come essa possa risultare utile per Hitachi Rail.

3.1 Logistica in entrata:

La logistica in entrata prevede tutte quelle attività che sono relative alla “gestione

materiali in arrivo, collaudo arrivi, raccolta e consegna dei particolari” (Ciampi

2010). In particolare per quanto riguarda la logistica in entrata possiamo affermare che in relazione alla strategia di espansione e di integrazione di Hitachi Rail gli stabilimenti di AnsaldoBreda a Pistoia, Napoli e Reggio Calabria (Palermo non è stato previsto nell’accordo) rappresentino una punto di forza per lo sviluppo della strategia di Hitachi. I tre stabilimenti contano rispettivamente 107 mila metri quadri, 58.850 metri quadri e 63 mila metri quadri di spazio produttivo. Impossibile non menzionare poi non menzionare i rapporti coi fornitori che abbiamo analizzato nella precedente analisi delle cinque forze competitive. Stretti sono i rapporti con i fornitori (che abbiamo elencato in precedenza, tra cui ECM e Knorr Bremse) e assodati da tempo. Non solo, sembra poi che l’arrivo di Hitachi Rail siano migliorati i rapporti tra fornitori e Hitachi. Storicamente infatti:

“Il problema dei pagamenti è un problema assillante che non facilita il rapporto AnsaldoBreda / fornitori a causa dei notevolissimi ritardi, rispetto ai termini contrattuali, con cui vengono pagate le fatture ai fornitori. I 4 mesi contrattuali, diventano anche 12-14-16 mesi. “[Guastini 2013]

I pessimi rapporti tra i fornitori e AnsaldoBreda comportavano quindi sempre secondo Guastini svariati problemi. In primo luogo infatti aumentavano le frizioni tra i fornitori più esposti finanziariamente. Dall’altro lato a causa delle difficoltà di pagamento di AnsaldoBreda, i fornitori stessi aumentavano di proposito il prezzo delle forniture, tenendo già in considerazione la quasi sicura lentezza del pagamento. Inoltre, altre difficoltà si registravano nelle tempistiche di consegna dei materiali stessi, poiché a causa delle difficoltà di pagamento venivano ritardati anche gli acquisti stessi dei semilavorati da parte dei fornitori, creando un effetto domino. Le eventuali penali poi previste da AnsaldoBreda non venivano quasi mai applicate, a causa del problema di pagamento verificatosi a monte. Le difficoltà di pagamento portarono addirittura alla chiusura dell’azienda SPANTAX di Serravalle P/se, a causa delle difficoltà di cassa

101 verificatesi. Questa situazione sembra comunque essere migliorata dopo l’arrivo di Hitachi, infatti è lo stesso Dormer4 _{a rilasciare queste dichiarazioni:}

“«Quando la Breda era in difficoltà i fornitori facevano offerte molto alte. Con noi hanno abbassato i prezzi. Hanno la garanzia che siamo un gruppo solvibile che non ritarda i pagamenti. Abbiamo un solido carico di lavoro per i prossimi tre anni. Abbiamo ordini fino al 2019».” Corriere della Sera (2016)

3.2 Attività operative

Per quanto riguarda le attività operative relative alla catena del valore possiamo dire che esse [Ciampi 2010] :

“Comprendono tutte le attività associate alla trasformazione degli input nel prodotto finale”

Per quanto riguarda le attività svolte nei vari stabilimenti di AnsaldoBreda possiamo dire in un’ottica di espansione della produzione da parte di Hitachi i tre stabilimenti della prima risultano fondamentali come punto di appoggio per la strategia di crescita. Nei tre stabilimenti la produzione viene così suddivisa:

Pistoia: Principale polo per le industrie metalmeccaniche della Toscana.

 Lo stabilimento è dedicato alla produzione integrata delle casse di treni ad

alta velocità, treni diesel ed elettrice per il servizio regionale e tram Sirio. A Pistoia si trovano anche un binario di prova a scartamento standard e con alimentazione elettrica aerea, che consente la sperimentazione dei veicoli rotabili in diverse condizioni.”. Carraro (2013)

A tal proposito è interessante notare come fin da subito Hitachi abbiamo deciso di investire nello stabilimento Pistoiese, realizzandovi fin da subito una sala prove. Come apprendiamo infatti da le pagine de “La Repubblica”

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“Il palco [dedicato al premier Renzi,N.d.r.] è davanti alla nuova futuristica sala prove: sei milioni di investimento, un elegante esterno grigio e arancione e un interno capace di accogliere in coppia simultanea due interi treni di 220 metri l'uno, "come in Europa non ce n'è un'altra", spiegano i collaudatori.” La Repubblica (2016)

Napoli:

“Nel capoluogo di provincia campana, l’azienda si è specializzata anche nella produzione di convertitori, carrelli e locomotive, ma anche assemblaggio e collaudo di locomotive, metropolitane leggere, pesanti e driverless.” (Carraro, 2016)

Reggio Calabria:

“La sede calabra della controllata Finmeccanica, si è specializzato, principalmente, nella produzione e nel collaudo di metropolitane pesanti e carrozze ad alta tecnologia

lungo la linea Jonica ed è servita da una stazione che da essa prende nome Reggio Calabria O.ME.CA132.”

Le attività operative dei vari stabilimenti potrebbero risentire positivamente dell’integrazione, comportando vantaggi di costi non indifferenti soprattutto in termini di efficienza del lavoro e di utilizzo dell’impiantistica. Per quanto riguarda la prima si stanno già verificando i primi effetti anche se l’integrazione tra differenti metodi di

Figura 52 Visita Premier Matteo Renzi presso stabilimento Hitachi Rail Pistoia Fonte: Repubblica, sezione Firenze (2016)

103 lavoro non è stata semplice, infatti le stesse parole dell’Ad. Manfellotto:

“«Quello che mi ha pienamente soddisfatto - prosegue l’ad - è stata la fase di integrazione: ad una partenza complicata, dovuta all’incontro di culture differenti, sono arrivati enormi risultati dimostrati in fatti e azioni».” Il tirreno, sezione Pistoia,

(2016)

Oltre alla produttività potranno giungere altre riduzioni di costi sfruttando le sinergie Italia-Giappone, come ammesso dall’amministratore Manfellotto:

“Il futuro è fatto di obiettivi di crescita nazionali ed internazionali, grazie ad acquisizioni di lavori da parte del gruppo. Sono previsti treni per l'Inghilterra con progetto giapponese e realizzati in Italia” (Il tirreno, 2016)

Così parla poi l’amministratore Dormer riguardo la capacità produttiva a seguito dell’acquisizione:

«Circa il 40%, ci sono un milione di ore di produzione all’anno previste contro le 600 mila di prima. Ma non significa che facciamo lavorare di più ogni persona, bensì che i volumi sono aumentati e c’è più efficienza. Ansaldo Breda è migliorata significativamente negli ultimi cinque anni. Vogliamo aumentare i volumi nel 2017 e la svolta sono i treni regionali di Trenitalia»” Corriere della sera (2016b)

3.3 Marketing e vendite

Sempre facendo riferimento a Ciampi (2010):

“Comprendono tutte le attività finalizzate ad indurre il consumato e ad acquistare il prodotto. Rientrano in tale categoria l’attività pubblicitaria, l’attività promozionale, le politiche di prezzo e le politiche distributive”.

Per quanto riguarda il processo relativo alle vendite sempre all’interno della catena del valore possiamo parlare di come l’acquisizione di AnsaldoBreda permetta ad Hitachi di acquisire un partner tutto sommato dalla indubbia riconoscibilità sul mercato e dal alto valore dei prodotti. Il fatto più rilevante è principalmente dovuto alla storica collaborazione tra AnsaldoBreda e le molte controllate pubbliche italiane che si occupano di trasporto urbano. Ad esempio, per quanto riguarda le prime, parliamo della vendita di Tram-Treni Sirio, i quali hanno avuto un buon successo in molte città

104 italiane (come Firenze, Genova, Milano e Napoli) ma anche all’esterno come in Turchia e Svezia. Storica è poi la collaborazione con molte città americane (riportata perfino su la Repubblica, 1985) di cui si ricorda la commessa per Honolulu. Per quanto riguarda i rapporti col principale gruppo ferroviario italiano facciamo riferimento ai treni “Vivalto”, Frecciarossa (anche se in collaborazione con Bombardier). L’acquisizione potrebbe quindi permettere ad esempio di poter “esportare” il sistema di metropolitane dal sistema europeo, oppure di utilizzare la già consolidata rete di vendita di AnsaldoBreda, la sua immagine e una tutta la serie di contatti al fine di espandere l’eventuale clientela di Hitachi Rail. Questa supposizione sta già raccogliendo le timide conferme:

“Ancora una volta il tricolore viene issato in territorio americano. Hitachi Rail Italy ha presentato il primo treno della nuova metropolitana di Miami-Dade County. Nel corso di una breve cerimonia, organizzata presso la fabbrica di HRI negli Stati Uniti, sono state svelate le prime due casse del veicolo n. 1 (su 68 in totale) che l’azienda italiana sta costruendo per la città della Florida.” La Stampa (2016)

Potrebbe essere possibile anche l’eventuale possibilità di poter far fronte in questo caso anche alla possibilità di rinuncia alla commesse meno redditizie (come la già elencata metropolitana di Honolulu, metropolitana da i bassi margini di redditività a causa degli elevatissimi costi di trasporto (Guastini 2013). Potrebbe risultare poi utile la vasta conoscenza e “know-how” di Hitachi in tema di treni ad alta velocità dove, il produttore Giapponese vanta una conoscenza a detta loro completa rispetto a le capacità di AnsaldoBreda. Allo stesso modo, potrebbe risultare proficua la collaborazione in tema di treni “pendolari”, cosa peraltro in stato di avanzamento. E’ infatti recente la notizia del recente ordine di Ferrovie dello stato di 300 treni regionali (Il sole 24 Ore, 2016c) . Occorre tuttavia considerare che Hitachi Rail va ad appropriarsi di un vasto complesso di conoscenze in ambito ferroviario,

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“Ribadita, quindi, la qualità di operai e tecnici pistoiesi, che non hanno mai smesso di essere orgogliosi del loro passato di azienda italiana capace di vendere metropolitane e tram agli americani. Ma quelli erano gli anni Novanta e da allora lo splendore del marchio del cavallino si era appannato parecchio” Il Tirreno (2016b).

3.4 Servizi:

“I servizi, che includono tutte le attività orientate a fornire al cliente servizi atti a migliorare o a mantenere il “valore” del prodotto. Rientrano in tale categoria le attività di installazione e di riparazione del prodotto ,l’attività di addestramento del cliente, la fornitura dei ricambi” (Ciampi, 2010).

Le attività relativi ai servizi accessori, come la manutenzione, la ricambistica e le altre attività di “service” per i treni (come il customer-care) potrebbero risentire positivamente dell’integrazione tra Hitachi e AnsaldoBreda. Basti pensare alle possibilità di ottenere economie di esperienza e di scala derivanti dall’impulso dato dalle nuove commesse (che come abbiamo visto interessano sia il Regno Unito che l’Italia). Non solo, Hitachi, essendo in grado di coprire l’intera catena produttiva del settore ferroviario tramite la propria produzione potrebbe altresì ottenere economie di scala derivanti dalla possibilità di non dover necessariamente dipendere da fornitori esterni, potendo far fronte alle proprie necessità in proprio. Nell’immagine sono presenti poi altri tipi di vantaggi conseguibili, come ad esempio il monitoraggio remoto secondo condizioni, che potrebbe consentire anche in questo caso migliori efficienze non solo di costo ma anche di tempo e di disservizi. Si pensi anche ai servizi “Overnight”, in termini di risparmio di tempi e costi per la clientela.

Figura 53 Attività di service operate da Hitachi Rail Fonte: Hitachi (2015)

106 3.5 Risorse Umane

Rientrano in particolare nell’ambito della gestione delle risorse umane le attività di assunzione, formazione, addestramento e sviluppo del personale aziendale destinato a svolgere tutte le attività (primarie e di supporto) della catena del valore. Ciampi

(2010)

Per quanto riguarda le attività relative alla gestione delle risorse umane in esse si potrebbero verificare (e parzialmente sta già succedendo) incrementi di produttività dovuti ad una più attenta pianificazione delle attività. In particolare non dovrebbe essere così improbabile il verificarsi di situazioni simili a quelle verificatesi in altri stabilimenti, come ad esempio negli stabilimenti inglesi (Hitachi Global 2016) dove, sono stati introdotti manuali, filmati e procedure scritte in grado di iniziare la manodopera inglese al metodo di lavoro inglese. Come possiamo leggere dal bilancio 2015, sempre in quello stabilimento, sono state definite e registrate circa 700 SOP’s ossia “Standard Operative Procedure”, in grado di definire chiaramente cosa deve essere fatto e come. Le registrazioni sono state poi rese disponibili tramite tablet, in modo tale da renderle prontamente accessibili ed utilizzabili in tutto lo stabilimento. Anche le attività legate all’addestramento potrebbero ricevere input positivi da parte di Hitachi Rail. Le attività di formazione sono incentrate sull’acquisizione delle competenze chiave dagli stabilimenti giapponesi, infatti si legge che negli stabilimenti del Regno Unito:

“L’addestramento dei dipendenti per l’impianto di produzione è una versione abbreviata di quelle implementato presso lo stabilimento di addestramento alla manifattura posto nella prefettura di Yamaguchi. Il programma inglese richiede un minimo di cinque settimane, svolte sia in aula che su un treno reale e occupa le competenze specifiche su tubature e cablaggi” (Hitachi Global 2016).

Sono poi attivi processi di scambio tra dipendenti inglesi e giapponesi (Hitachi Global, 2016), infatti:

“Lo stabilimento di Newton Aycliffe è attivamente impegnato nello scambio di competenze tecniche con Kasado Works in Giappone. Molti componenti dello staff hanno visitato il Giappone per l’addestramento ed attualmente vi sono 20 dipendenti giapponesi in attività presso l’impianto. La politica di Hitachi è quindi di espandere

107 Questo dovrebbe quindi permettere ad esempio, nel caso anche essi si verificassero presso gli stabilimenti Italiani, di poter quindi andare incontro a eventuali economie di esperienza, ad incrementi di efficienza tali da poter garantire in futuro incrementi di valore aziendale. Occorre poi sottolineare che sempre per quanto riguarda la formazione del personale, Hitachi nella propria relazione finanziaria parla così:

“L’azienda ha avviato un’iniziativa di rafforzamento delle competenze e della leadership dei capi, attraverso uno strutturato processo di comunicazione top down e bottom up finalizzato a rafforzare e diffondere le capacità gestionali a comunicare dalle risorse impegnate nell’area operativa. Tale iniziativa troverà attuazione in un progetto di rafforzamento ed engagement dei capi attraverso specifici interventi di formazione e comunicazione pianificati nel periodo successivo ed estesi a tutte le altre aree aziendale.” (Hitachi Rail 2015)

3.6 Sviluppo della tecnologia

L’attività di sviluppo della tecnologia fornisce tecnologia a tutte le attività della catena del valore. Rientrano tipicamente in tale categoria sia le attività di sviluppo della tecnologia di che processo che le attività di sviluppo della tecnologia di prodotto.

(Ciampi, 2010)

Essa una delle attività di supporto della catena del valore più importanti per quanto riguarda l’acquisizione di AnsaldoBreda e Hitachi Rail. Infatti, AnsaldoBreda ha comportato per Hitachi la possibilità di mettere mano su una delle migliori aziende in tema di mobilità urbana. Infatti AnsaldoBreda rappresenta uno dei principali produttori di Metro “driverless”, ossia senza pilota, tecnologia già ampiamente richiesta sul mercato. AnsaldoBreda tuttavia non porta in dote solamente conoscenze di trasporto metropolitano, infatti,

“A Dicembre 2015 sono terminate la attività di ricerca e sviluppo sperimentale dei progetti:

 MERLIN, progetto finanziato dalla Commissione Europea, relativo alla

108  SCILLA-M, progetto PON, Programma Operativo Nazionale, […] sulle

tecnologie innovative di progettazione e costruzione in composito di casse per metropolitane

 CAMPUS-VERO […] sicurezza preventiva delle realtà virtuale ed aumentata.  Sono poi ancora in corso i progetti:

 NEMBO, FERSAT e MODISTA relativi a:

impiego dei sistemi embedded nei treni con una rete dati ad alte prestazioni, all’impiego in ambito di trazione ferroviaria di informazioni di georeferenziazione precise ed affidabili, allo sviluppo di un sistema di monitoraggio delle flotte, finalizzato anche alla manutenzione predittiva.

 ROLL2RAIL […] relativo a catene di trazione ed a sistemi di controllo e

monitoraggio dei treni, con caratteri innovativi” (AnsaldoBreda 2014)

Le competenze di AnsaldoBreda da questo punto di vista potranno quindi risultare utili al completamento della gamma prodotti di Hitachi. Infatti, nel documento strategico di Hitachi (Figura 54) troviamo un esempio di come la tecnologia italiana potrà supportare l’attività di Hitachi. Attingendo ancora dal documento strategico (figura

Figura 54 Integrazione tecnologica tra produzione AnsaldoBreda e Hitachi Rail Fonte: Hitachi Rail (2015)

109 55) possiamo comprendere come gli aspetti relativi alla tecnologia ruotino intorno al concetto di trasporto per Hitachi, ad esempio:

 Nei sistemi di segnaletica avanzati verranno utilizzati segnaletica satellitare, controllo del traffico e il nuovo Treno “V-Train”

 Per quanto riguarda invece la sicurezza tecnologica priva di ticket possiamo far riferimento ai prodotti elencati precedentemente.

 Nei sistemi di gestione del traffico invece, possiamo fare rifermento alle tecnologie di Ansaldo STS utilizzate per pianificare il traffico.

 Nei sistemi di controllo remoto invece potranno essere utilizzati sistemi di monitoraggio di nuova generazione, prodotti da Hitachi, oppure sistemi di monitoraggio dell’attuale generazione.

Di conseguenza quindi, quello che avevamo indentificato come “sviluppo della tecnologia” all’interno della catena del valore, potrà ricevere da ambo le parte un forte impulso.

Figura 55 L'innovazione come cuore di Hitachi Rail Fonte: Hitachi Rail (2015)

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Conclusioni

La relativa novità del progetto di acquisizione (che ricordiamo ha avuto i suoi effetti nel Novembre 2015) non permette in nessun modo di trarre considerazioni di carattere definitivo in merito al rilancio di AnsaldoBreda, divenuta Hitachi Rail. Le analisi svolte nei primi tre capitoli, l’utilizzo degli strumenti dell’analisi PEST, delle cinque forze competitive e della catena del valore ci consentono tuttavia di giungere ad alcune riflessioni. In primo luogo lo sviluppo ferroviario trova in Europa un terreno fertile, fortemente voluto e supportato dall’Unione Europea stessa. Le direttive emanate, gli sforzi per la ricerca di una maggiore liberalizzazione dei traffici, i libri bianchi pubblicati, sono tutti elementi da valutare in maniera positiva. Lo sviluppo stesso dei settori dell’alta velocità e dei trasporti verso oriente sono anch’essi fattori da valutare con positività. L’analisi dei concorrenti lascia spazio invece a giudizi più severi. Hitachi Rail dovrà porre molta attenzione alla presenza di competitor affermati come Alstom e Bombardier, nonché alla (seppur remota) potenziale entrata di CRCC. Non solo, Hitachi Rail acquisisce un player la cui reputazione è appannata da tempo, flagellata da bassa produttività, clientelismo politico e abbandonata dalla stessa Finmeccanica, più interessata allo sviluppo nel settore della difesa e nell’aerospazio. D’altro canto, l’analisi della catena del valore ha permesso di capire che per Hitachi, l’acquisizione di AnsaldoBreda rappresenta una possibilità di integrazione e completamento della propria gamma produttiva, di acquisizione di poli industriali di notevole dimensione nonché la possibilità di collegarsi con distretti ferroviari impossibili da creare ex-novo. L’ex-AnsaldoBreda potrà trarre beneficio dalle economie di scala e di esperienza che potranno presentarsi, dall’introduzione di metodi organizzativi e produttivi di matrice giapponese (storicamente noti per la propria efficienza e qualità). Non solo, AnsaldoBreda alla luce delle analisi sembra avere alle spalle un progetto industriale valido e un’azienda dalla indubbia immagine di qualità e serietà. In definitiva quindi i presupposti per poter creare valore aziendale e lasciarsi indietro le gestioni passate sembrano esserci. Intanto vengono raccolti i primi, timidi risultati della nuova gestione:

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“Che i tempi stessero cambiando in quella che, fino a cinque mesi fa, era la vecchia AnsaldoBreda lo si intuiva. Adesso arrivano i primi dati a supporto di questo cambiamento: la nuova Hitachi Rail Italy chiude il bilancio 2015 con un attivo di 2,1 milioni, il primo dopo 15 anni in rosso.” (Il Sole 24 Ore, 2016).

113 Bibliografia

Libri

 BIANCHI MARTINI S. (2005), Introduzione all’analisi strategica

dell’azienda, Edizioni il Borghetto, PISA

 CIAMPI F. (2004), Fondamenti di economia e gestione delle imprese, Firenze University Press, Firenze

 COLLINS D.J., MONTGOMERY C.A., INVERNIZZI G, MOLTENI M.