La crescita per adiacenze in Tecnicomar S.p.a

3. Il caso: Tecnicomar S.P.A

3.2. Il processo di Diversificazione

3.2.2. La crescita per adiacenze in Tecnicomar S.p.a

Il modello di Zook si adatta a descrivere le direzioni attraverso cui si è svolta la diversificazione per adiacenze ad opera della suddetta azienda.

Cominciamo col sottolineare come un ruolo importante per la crescita della Tecnicomar sia stato giocato dall’internazionalizzazione che la direzione De Vita ha voluto fare con la propria attività fin dagli anni ‘90.

Il processo di internazionalizzazione si è avuto con l’introduzione di un nuovo canale distributivo indiretto quale quello dei dealer, intermediari di vendita, siti in tutti i luoghi che l’azienda ha voluto presidiare. Quindi troviamo i dealer di Tecnicomar in tutta Europa, in America, Australia e Russia. I dealer non rappresentano solo intermediari di vendita, ma clienti dell’azienda che fedeli al marchio Tecnicomar si pongono come rivenditori dei prodotti di questa

Agli inizi del duemila, precisamente nel 2004, si è avuta la prima vera strategia di diversificazione del prodotto con la realizzazione degli impianti per il trattamento delle acque nere e grigie di bordo (Ecomar), dietro richiesta esplicita di un dato cliente, in quanto ve ne era previsto obbligo dalle leggi internazionali Marpol43_{. Questi nuovi prodotti hanno comportato una notevole crescita} dell’intero fatturato, ad oggi rappresentano il 70 % dei ricavi di vendita. Grazie alla produzione e alla vendita degli impianti Ecomar l’azienda non ha conosciuto crisi, resistendo alla crisi economica internazionale del 2008. Al riguardo il dott. Mezzapelle ha sostenuto che “i prodotti Ecomar sono da considerarsi un ottimo ammortizzatore per l’azienda, nel 2008 durante la crisi, Tecnicomar ha addirittura investito nell’aumento della propria capacità produttiva”.

Quattro anni più tardi, abbiamo l’implementazione di un’altra strategia di diversificazione, questa volta il prodotto si adatta a nuovi segmenti di clientela, l’azienda s’introduce nel settore offshore, piattaforme per l’estrazione del petrolio sottomarino. Da un analisi di mercato si è colta

43 La Marpol 73/78 ( MARitime POLIution), Convenzione Internazionale per la prevenzione

dell’inquinamento da navi , è la combinazione di due trattati internazionali: il Protocollo 1973, che andava ad inglobare la normativa precedente, denominata OILPOL, del 1954 e la Conferenza TSPP ’78, tenutasi a seguito di gravi disastri ambientali che avevano coinvolto petroliere negli anni fra il 1975 -1978

l’importanza di ingresso in tale segmento per il bisogno di acqua potabile dell’equipaggio delle piattaforme, in cui l’acqua giunge attraverso apposite navi per il trasposto: i dissalatori

rappresentano la soluzione per la continua disponibilità, risparmiando i costi del trasporto da parte delle navi. Il Prodotto dissalatore viene adattato al nuovo segmento cambiando la componentistica e ampliando la capacità produttiva.

Nel 2012 si è avuta un’ulteriore diversificazione con la vendita sul mercato di un nuovo prodotto, il sanificatore d’aria, molto noto e diffuso negli Stati Uniti, molto meno in Italia e in Europa dove manca sia la cultura che la legislazione che possa sostenerne la diffusione.

Inizialmente Tecnicomar si è proposto come distributore, non ritendo ci fossero incentivi o sinergie tali per cui internalizzarne la produzione. Il cliente ( i cantieri navali principalmente) richiedendo il prodotto per l’eliminazione dei cattivi odori a bordo, ha spinto l’azienda a procurarselo. Pure essendo un prodotto marginale i flussi reddituali dello stesso consentono di integrare i flussi principali.

Nel 2015 Tecnicomar, per mantenere alti i livelli qualitativi di tutti i prodotti proposti dall’azienda, ha deciso di internalizzare ( diversificazione verticale) la produzione dei sanificatori, anche per ridurne i tempi di consegna. Inoltre così l’azienda ha potuto sfruttare le sinergie, quindi le risorse al proprio interno, quali macchinari, risorse umane già utilizzate nelle proprie altre produzioni,

specificità del design e la reputazione della marca

Il precedente fornitore è divenuto un concorrente, ma senza rischi, in quanto il settore è marginale, soprattutto in Italia.

Guardando al futuro l’azienda mira alla realizzazione di sinergie potenziali tramite ulteriore

diversificazione degli impianti per il trattamento delle acque. L’investimento in corso nell’attività di R&S, nell’ottica della Resource based view, riguarda la progettazione di impianti per il trattamento delle acque di sentina, per i quali si è instaurata una partnership con l’università di ingegneria meccanica di Palermo per stabilire il protocollo da seguire. La risorsa strategica condivisa anche in tale investimento resta il cliente del settore navale

In una logica fortemente orientata alla qualità, il rischio sentito, ovviamente, è di non riuscire nell’intento di realizzazione di un impianto che rispetti gli standard qualitativi.

Se fin ora l’azienda ha intrapreso una crescita in settori adiacenti al core, l’investimento in corso è impiegato nel settore dell’Edilizia. Quindi per la prima volta viene intrapresa una diversificazione

non correlata, non per diversificare il rischio complessivo a cui è esposta l’azienda, ma al contrario la visione è comunque basata sullo sfruttamento delle risorse: l’azienda investe in un settore a bassa redditività per sfruttare in compenso le proprie risorse finanziarie provenienti dagli altri business e la disponibilità di risorse in eccesso non specializzate: i terreni per la costruzione di un residence di villette. Sfruttando questi come ulteriore garanzia nei confronti delle banche per potenziali

finanziamenti.

Il presupposto dell’importanza che le risorse stesse rivestono per la crescita, è alla base del rilevante investimento effettuato nel 2014 nel settore delle rinnovabili, esplicatosi con l’acquisto di un impianto minieolico, così da compensare i costi fissi grazie all’incentivo statale nella produzione di energia pulita.

Figura??- Il modello di Zook applicato alla Diversificazione di Tecnicomar S.p.a:

Mercato extra-europeo(anni 90) Integrazione a monte dei Sanificatori d’aria(2015)

Nuove aree geografiche espansione catena del valore

canale indiretto dei dealer nel mercato extra-Europeo Sanificatori D’aria(2012)

nuovi canali distributivi nuovi business l’Edilizia(2016) nuovi segmenti di clientela Nuovi prodotti

Segmento Offshore(2008) Impianti Ecomar(2004)

Fonte: Elaborazione da Intervista a G. Mezzapelle(Manager Tecnicomar S.pa.)

3.2.3. Il grado di Diversificazione del Portafoglio prodotti

Il grado di diversificazione dell’azienda può essere misurato numericamente applicando l’indice Hirshman-Herfindhal.

Sapendo che la percentuale di fatturato, nell’anno 2015, derivante da: • Impianti Ecomar è il 70% del fatturato totale

• Dissalatori linea nautica è pari al 18% • Dissalatori linea offshore 5%

• Dissalatori linea industriale 4% • Sanificatori è 1%

• Potabilizzatori è 2%

Indice H-H= 1-∑(70%)

_+(18%)

_+(5%)

_+(4%)

_+(1%)

_+(2%)

_{= 0,5}

Considerando il campo di variabilità da 0 a 1 dell’indice, risulta che la Tecnicomar S.p.a. abbia un grado di diversificazione del portafoglio prodotti pari al 50%. La percentuale indica quindi un livello medio di diversificazione che dipende da un lato dalla distribuzione del fatturato su 6 prodotti diversi, e dall’altro però questo non è distribuito in modo equo fra tutti, anzi l’attività degli impianti Ecomar è dominante con una percentuale non trascurabile, pari al 70% del fatturato totale.

Da notare che la quota più alta del fatturato non appartiene al core business dei dissalatori on board, quindi la diversificazione nel settore degli impianti per il trattamento delle acque nere e grigie di bordo è stata di gran lunga di successo.

I prodotti Tecnicomar vengono di seguito descritti:

• La linea ECOmar è senza dubbio il business sul quale investire maggiormente, è un settore in forte espansione e il prodotto offre il margine di profitto più elevato (mediamente pari al 70% del fatturato generato da questo prodotto). La regolamentazione dello stesso per la prevenzione all’inquinamento prodotto dalle navi ha reso questo questo settore attrattivo. Si dovrebbe investire maggiormente nella promozione di tale prodotto, quindi nella più efficace comunicazione dei benefici che ne derivano, nell’associare il brand ECOmar e il marchio Tecnicomar ai segnali pro- ambiente che la green economy sempre più richiede , e un investimento ulteriore andrebbe fatto nel rafforzamento della rete di distribuzione e nel social marketing.

 La linea offshore costituirebbe una tipologia di prodotto interessante, anche questo settore è in crescita, ma le richieste sul mercato rimangono molto limitate, tali da non consentire importanti fatturati, l’indice di profittabilità di questo prodotto è pari al 5%, in media con le altre tipologie di dissalatori. Auspicabile è continuare ad investire sulla qualità del prodotto preservando la buona reputazione del marchio Tecnicomar. Gli investimenti previsti nella creazione di nuove piattaforme nei prossimi anni rappresentano un incoraggiamento, bisogna però trovare i giusti canali che consentano all’azienda di conquistare le commesse dei grandi cantieri o delle società armatrici che in futuro pianificano di investire molto in questo settore; occorre in questo caso, una strategia che comporti l’inserimento in una nicchia sfruttandola garantendo così un alto livello di qualità del prodotto e dei servizi post vendita, fidelizzando i clienti.

• La linea dei purificatori d’aria si trova in una fase di maturazione. Nel settore la percezione è povera, in quanto lo sviluppo dello stesso è stato frenato dall’associazione del prodotto a un altro su cui venne scoperto fosse dannoso alla salute: l’ozonatore. Questo ha portato a una mancata percezione della differenza fra i due prodotti. Questo business è per Tecnicomar ancora giovane e incerto infatti il contributo che ne dà è marginale( 1%); visto però che il prodotto si abbina a quelli ECOmar, con un servizio ad esso complementare, una buona strategia potrebbe essere quella di spingere la vendita dei due prodotti in bundling, in altre parole si potrebbe promuovere la vendita abbinata dei due prodotti ad un prezzo vantaggioso. Il purificatore sarebbe

così un elemento di supporto per un prodotto come ECOmar che potremmo definire trainante. Questa strategia consentirebbe ai purificatori di guadagnare quote di mercato. Un prodotto di qualità induce il cliente a chiedere ripetutamente lo stesso prodotto o altri della stessa linea per altri usi e contesti, come casa propria o il proprio ufficio.

• I potabilizzatori offrono un’indice di profittabilità pari al 2% del fatturato. Il mercato sembra non rispondere bene, ma l’azienda intende continuare a produrlo, poiché rientra nel core business. Il prodotto necessita di un rinnovo, va mantenuto ma proposto in modo diverso o reingegnerizzato. Sarebbe utile fare un’indagine sulla potenziale clientela per comprendere quale sia il prodotto ideale per imporre l’intera linea sul mercato e quali caratteristiche tale prodotto dovrebbe avere. E’ necessario pure riflettere sul fatto che esistano altri prodotti che rendono l’acquisto di questo un optional e non un’esigenza : l’acqua minerale in bottiglia, o l’acqua corrente direttamente dall’acquedotto, vivendo in un Paese in cui l’acqua normalmente è potabile e in un momento come questo in cui le famiglie e anche le piccole imprese, cioè proprio buona parte del target di questo prodotto, limitano le spese quando possibile, la vendita di questo prodotto risulta difficile se non viene “ripensato” il prodotto stesso o il modo di proporlo al mercato.

• Tra tutti i prodotti, seppure il più caratterizzante per l’azienda, quello che ha perso maggiormente - in termini di impatto - sul fatturato totale dell’azienda è il dissalatore della linea nautica. La crisi del settore cantieristico italiano ed europeo ha ineluttabilmente determinato un calo delle domande ed una migrazione delle vendite ai Paesi del Far East, i cui cantieri sono in grado di offrire imbarcazioni analoghe a quelle di tecnologia standard ma a prezzi molto più competitivi. Il contributo al fatturato totale che offre questa linea è comunque ancora importante, rappresenta il 18% e il prodotto, che nella sua fase di maturità è ancora in grado di generare liquidità all’azienda, si trova nella matrice Mc Kinsey in una posizione di mantenimento. Il prodotto in questione potrebbe trovare un ottimo riscontro in nuovi mercati se s’intende ampliare il proprio portafoglio clienti continuando ad espandere le proprie vendite in altri continenti. Nel lungo periodo potrebbe rappresentare una strategia vincente la delocalizzazione della produzione, così facendo si avrebbe non solo un grosso vantaggio in termini di costi di trasporto, che verrebbero abbattuti, ma anche di maggiore possibilità di penetrare i mercati dei Paesi orientali limitrofi.

• La linea dei dissalatori industriale è quella che avrebbe le più alte potenzialità, infatti il settore è in crescita per via delle necessità su terraferma. Questa tipologia di prodotto richiederebbe ingenti investimenti per accrescere la capacità produttiva degli impianti prodotti, cioè la portata di dissalato in grado di essere prodotta dal dissalatore, e trovare soluzioni innovative che possano

conquistare una quota di mercato sempre maggiore. Questo mercato è in forte crescita in quanto sono innumerevoli le applicazioni del dissalato ed innumerevoli sono i bisogni di acqua dolce in tutti i settori, dai Paesi più sviluppati (industria farmaceutica, alimentare, produzioni ad alta tecnologia) ai Paesi meno sviluppati (irrigazione dei campi, miglioramento delle condizioni igienico-sanitarie). Per questa ragione questo prodotto va differenziato ampliandone la linea e cercando nuovi mercati, in Europa e lontano dal vecchio continente, negli enti territoriali e nei settori industriali.

Per l’ingresso e il mantenimento in questo mercato, è necessario un notevole investimento per proporre un prodotto innovativo e valido, in quanto la concentrazione della concorrenza è già elevata, è al momento un mercato oligopolistico. La Tecnicomar SPA potrebbe comunque individuare alcuni segmenti più facilmente raggiungibili e abbastanza profittevoli da giustificare gli ulteriori investimenti richiesti.

Dalla matrice seguente, sulla base della percentuale di fatturato generato da ciascun prodotto nel 2015 sulla base del grado di attrattività di ciascun settore, viene rappresentato il posizionamento competitivo dei prodotti Tecniomar sui mercati.

Tabella 3- Matrice McKinsey applicata al case study Tecnicomar S.p.a.

Grado di attrattività del settore

Capacità competitiva

Del business

Fonte: Elaborazione da intervista a G. Mezzapelle(Manager Tecnicomar S.p.a.)

Gli impianti ecomar(70% del fatturato) posizionati nella zona dell “investimento e della crescita”. Alto posizionamento competitivo e alta attrattività del settore

Dissalatori linea nautica(18% del fatturato) posizionati, nella zona di crescita e selettività, in basso rispetto agli impianti Ecomar sia in termini di attrattività del settore, sia in termini di fatturato prodotto.

Dissalatori offshore(5%) posizionati nell’area di “crescita e selettività”in basso a sinistra rispetto ai dissalatori linea nautica e gli impianti Ecomar. Il mercato ha un elevata attrattività rispetto agli impianti Ecomar, ma il posizionamento competitivo dell’azienda relativamente a questo prodotto è più basso.

Dissalatori linea industriale(4% del fatturato): nella zona di “crescita e selettività”, è il prodotto con il più alto grado di attrattività ma per l’azienda rientra tra i prodotti che detengono un posizionamento competitivo basso.

Potabilizzatori (2% del fatturato): posizionati nella zona della “selettività” in cui il grado attrattività del settore e il posizionamento competitivo dell’azienda relativo al prodotto sono a livello medio. Sanificatori d’Aria(1% del fatturato):sono posizionati al margine della zona di” mietitura”. Investimento e Investimento e Investimento e crescita Crescita selettiva selettività Crescita selettiva

selettività Mietitura e/o abbandono Selettività Mietitura e/o

abbandono

Mietitura e/o abbandono

3.3. Analisi della relazione Performance-Diversification Strategy

L’analisi delle performance della società in questione si sostanzia con lo studio accurato dei bilanci di questa. La prima vera strategia di diversificazione si è avuta nell’ anno 2004, in cui iniziò la diversificazione del prodotto con la realizzazione degli impianti per il trattamento delle acque nere e grigie di bordo (impianti Ecomar). Gli anni che seguirono misero in luce gli effetti di tale scelta strategica.

Lo studio della performance inizia con l’esame del bilancio dell’esercizio 2004.

Lo strumento utilizzato è l’analisi di bilancio per Indici che consente di elaborare indici e quozienti capaci di rappresentare l'andamento economico, la situazione patrimoniale e finanziaria

dell'impresa44_.

Quando devono essere interpretati i risultati di bilancio attraverso gli indici si deve sempre considerare che :

• ogni indice non ha un significato autonomo;

• ogni indice deve essere interpretato e valutato in una visione di insieme con gli altri indici ad esso correlati.

I migliori risultati in termini interpretativi e valutativi si raggiungono analizzando una serie di bilanci e studiando l'andamento nel tempo degli indici di bilancio significativi, e sarà questo il modo di procedere da qui in avanti, in modo da comprendere in quale direzione si è mossa l'impresa nell’ultimo decennio.

Si comincia con l’analisi delle tre dimensioni:  finanziaria

 reddituale

 della gestione corrente

Di seguito è riportato il bilancio dell’esercizio del 2004, in cui l’azienda ha attuato la prima strategia di diversificazione: La produzione degli impianti Ecomar.

Sulla base dei dati fondamentali estrapolati dal bilancio 2004, verranno evidenziati qui di seguito alcuni indici per indagare lo stato di salute dell’azienda agli inizi della diversificazione.

L’analisi per indici verrà svolta su valori complessivi dell’azienda, a causa dell’indisponibilità di dati su valori singoli di ciascun prodotto.

Tabella 1- Indici finanziari

Fonte: Bilancio 2004 di Tecnicomar S.p.a.

Nel 2004 Tecnicomar evidenzia un’ottima capacità di far fronte al suo indebitamento a breve termine considerando tutta la liquidità disponibile. Infatti il CCN e l’indice di liquidità primaria sono molto positivi.

Il rapporto di indebitamento nello stesso anno, compreso fra 1 e 2, sottolinea il giusto equilibrio fra il capitale dell’azienda e il ricorso al capitale di terzi.

Anche se, nello stesso anno, non è riuscita a coprire completamente gli investimenti in capitale fisso tramite il capitale proprio e l’indebitamento finanziario a m/l termine,

(indice di copertura delle immobilizzazioni uguale a 0,92.) l’analisi finanziaria dimostra che, relativamente al bilancio del 2004, l’azienda nel complesso è solida.



L’

analisi reddituale(2004)

Tabella 2- Indici di redditività

ROE 14,74 Liquidità Primaria 1,92 Indice di copertura delle immobilizzazion i 0,92 CCN 2,13 Rapporto di indebitamento 1,39

ROI 33,67

ROS

16,52

Leva

operativa 2,2

Fonte: Bilancio 2004 di Tecnicomar S.p.a.

Gli indici di redditività misurano l’efficacia e l’efficienza dell’impresa nel conseguimento degli obiettivi reddituali. Questi verranno messi a confronto con gli indici relativi agli anni successivi per dare le informazioni necessarie sulla redditività dell’azienda.

È possibile comunque determinare il livello di rischiosità operativa dell’azienda relativamente all’anno 2004 tramite l’indice di Leva operativa(Margine di contrbuzione/Risultato operativo). Il valore della leva inferiore a 3, indica un’esposizione al rischio operativo contenuta. L’azienda non è rischiosa( leva è intorno a 1). L’incidenza dei costi fissi sul reddito operativo è molto bassa.1.

Con un ROI pari a 33,67 e un indice di onerosità finanziaria pari a 0,24, il rapporto di indebitamento pari a 1,39 ha avuto un effetto moltiplicativo molto positivo sul ROE:

Leva Finanziaria: ROE = ROI+ (ROI –Oneri Finanziari)* LF=80,14 

Analisi della gestione corrente(2004)

Indice di giacenza

media delle

scorte(gg)

18,01

Nell’analisi della gestione corrente, come indice di confronto Si è voluto prendere in considerazione l’indice di giacenza media delle scorte, per mettere in luce la politica di gestione delle scorte adottata da Tecnicomar negli anni successivi per la riduzione dei costi.

Negli anni successivi la Tecnicomar SPA ha visto dispiegarsi le performance dello sviluppo del prodotto Ecomar.

Quindi, procederemo all’analisi attraverso un confronto fra indici iniziando da un primo raffronto fra le performance di bilancio dell’esercizio in cui è avvenuta la prima diversificazione di prodotto(2004) e quelle del bilancio 2006 in cui si analizzano gli effetti della nuova produzione degli impianti ECOMAR. Proseguendo poi con il confronto degli esercizi 2008/2009 ( ingresso dell’azienda nel segmento off-shore) con gli indici di bilancio dell’esercizio 2006. Concludendo con una comparazione dei risultati conseguiti negli esercizi 2013 ( anno in cui si esplicano gli effetti della diversificazione – come azienda distributrice - nel nuovo business dei sanificatori d’aria) e nel 2015, in cui si è operata la diversificazione verticale del prodotto “sanificatore d’aria”.

L’analisi delle performance derivanti dalla produzione degli impianti Ecomar



Analisi finanziaria(2004-2006)

Tabella 3- confronto degli indici finanziari

Anno

₂₀₀₄

₂₀₀₆

Indice di liquidità

_1,92

_2,25

Indice di copertura delle immobilizzazioni

0,92

0,76

CCN

_2,13

_2,53

Rapporto di indebitamento

1,39

1,82

Dalla tabella si evince un incremento degli indici finanziari.

La realizzazione del nuovo prodotto EComar, da quanto si evince dall’indici finanziari, ha comportato un aumento della liquidità disponibile, dovuto a un incremento delle rimanenze di materie prime in magazzino per la realizzazione del nuovo prodotto e a un incremento dei crediti verso clienti per la richiesta del prodotto.

Nel documento La relazione tra Diversification Strategy e Performance. Il caso: Tecnicomar S.p.a. (pagine 61-90)