La definizione del piano di turnaround 69

Nel piano di risanamento si esprime il vero e proprio progetto di ristrutturazione e di rilancio.

L’inziale formazione e il periodico aggiornamento del piano costituiscono uno strumento essenziale al turnaround manager per concepire e concretizzare gli indirizzi generali e gli obiettivi che, se realizzati, dovrebbero consentire la continuità ed il rilancio aziendale. Tale affermazione può essere rafforzata dall’esito di numerose ricerche empiriche che hanno dimostrato come, in assenza di un piano che coinvolga l’intero riassetto strategico-industriale, la sola ristrutturazione finanziaria può avere effetti di corto respiro.

70 circostanze70_:

• Segue la fase di diagnosi e viene impostato quando sono già in corso alcuni interventi di salvataggio. Come descritto poc’anzi, quando l’urgenza richiede un forte tempismo e l’analisi patrimoniale necessità di tempo, il momento di preparazione del piano interagisce con le fasi precedentemente illustrate. • Deve costituire un vero catalizzatore dell’organizzazione affinché questa

faccia propri i diversi profili comportamentali e di responsabilità sui risultati richiesti della crisi in atto. L’azienda deve ripensare a strategie di prodotti, scelte di clienti, risorse finanziarie necessarie e soprattutto quali debbano essere le persone capaci di realizzare il tutto.

• Una volta approvato dal consiglio di amministrazione non è destinato solo al management interno, ma ad una audience allargata che comprende azionisti, stakeholder e gli organi pubblici di sorveglianza eventualmente interessati al riguardo.

• Richiede un’adeguata valutazione dei rischi e l’inserimento di possibili alternative rispetto al piano base. Sebbene questa prassi non sia molto diffusa, risulta in realtà estremamente utile tenendo conto dei possibili cambiamenti richiesti e della necessità di convincere azionisti o soggetti terzi a fornire i capitali necessari.

Perché il piano possa avere il suo effetto, è fondamentale non fare errori di comunicazione: il management deve risultare chiaro per tutti i collaboratori interni ed esterni. Il risultato dipende in grossa parte dal fatto che tutti gli stakeholder comprendano la necessità dei cambiamenti nei quali stanno per essere coinvolti. È necessario che, al momento della redazione del piano, si presti attenzione ad

70 _{M. Masciocchi; Il turnaround management. Come recuperare e rilanciare le aziende; Il Sole 24 Ore; Milano;}

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alcune particolarità, ossia caratteristiche che ne migliorino l’efficacia71_:

- semplicità, che va resa anche attraverso un numero limitato di pagine; - realismo: aderenza con il mercato e con il settore in cui l’azienda compete; - coinvolgimento di tutto il management, tanto nella preparazione quanto

nella sua attuazione;

- approfondimento dei punti di forza e di debolezza;

- un obiettivo finale che indichi all’azienda quale direzione seguire per raggiungere lo scopo stabilito;

- una serie di obiettivi intermedi misurabili e quantificabili affinché il management si possa rendere conto strada facendo dei risultati raggiunti. Sotto un profilo maggiormente operativo, possono essere individuate quattro modalità prevalenti di interventi correttivi. In particolare, il risanamento può essere realizzato72_:

a) per via di ristrutturazione: quando l’ambito di intervento riguarda la combinazione prodotti/mercati tradizionali senza sostanziali variazioni dimensionali. In questi casi ci si focalizza sul miglioramento dell’efficienza produttiva in merito a fattori essenziali (personale, impianti, materiali), nonché sul riassetto patrimoniale-finanziario;

b) per via di riconversione: quando l’obiettivo principale è la revisione delle tradizionali combinazioni prodotti/mercati. Innovazione e marketing saranno le prime aree di intervento;

c) per via di ridimensionamento: il momento essenziale del rinnovamento è rappresentato da una sostanziale modifica delle dimensioni, in genere intesa come riduzione. Questa tipo di risanamento spesso si attua in

71 _{D.B. Bibeault; Corporate Turnaround: how managers turn losers into winners; Beard Books; Washington;}

1999.

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presenza di crisi da sovracapacità produttiva, ed è una delle forme di intervento più traumatiche per i drastici tagli che impone al personale; d) per via di riorganizzazione: il punto principale di intervento riguarda gli

aspetti organizzativi. Esempi possono essere la definizione di aree di responsabilità, predisposizione di nuovi sistemi di controllo, una circolazione delle informazione più efficiente ed efficace, una più precisa pianificazione, etc.

I piani di turnaround investono in genere più di uno degli aspetti sopracitati: si può quindi parlare di prevalenza di uno rispettivamente ad un altro ma mai di esclusiva.

Ancora, un’ulteriore condizione da tenere in conto riguarda la razionalità del piano. Ci si riferisce al fatto che esso si ispiri a principi fondati e condivisibili (non favorire alcuni stakeholder rispetto ad altri); che sia coerente nella relazione tra obiettivi preposti e risultati attesi; che sia conveniente, cioè che possa mostrare l’utilità di porre in essere il risanamento ed infine che abbia una sufficiente capacità di convinzione, che derivi dalla ragionevolezze delle considerazioni sopra esposte. Il piano infine può rispecchiarsi in più tipi, infatti il risanamento potrebbe essere suddiviso in tre sotto-fasi73_:

I. fase dell’emergenza: l’obiettivo è garantire la sopravvivenza dell’azienda attraverso la ricerca dei flussi di cassa minimi per soddisfare le attività non prorogabili; è necessario focalizzarsi su quelle attività che siano in grado di garantire questo obiettivo;

II. fase di stabilizzazione: si passa dalla logica finanziaria a quella economica, cercando di creare presupposti affinché l’azienda possa tornare alla redditività;

73 _{D.B. Bibeault; Corporate Turnaround: how managers turn losers into winners; Beard Books; Washington;}

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III. fase di ritorno alla crescita: una volta recuperata la redditività, ci si occupa di sviluppare la propria quota di mercato e di attuare gli obiettivi strategici di medio-lungo termine.

Di fronte alle diverse fasi, caratterizzate da esigenze e necessità differenti, anche il piano può frazionarsi in un piano di emergenza, uno di stabilizzazione e uno di sviluppo. Nella seguente tabella si evidenziano i diversi contenuti dei piani durante i differenti stadi del turnaround:

Tabella 2.1: Diversità dei contenuti dei piani nelle varie fasi di turnaround.

Fase dell’emergenza Fase di

stabilizzazione Fase sviluppo di

Obiettivi Sopravvivenza, ottenimento

dell’equilibrio monetario. Ritorno redditività. alla Riconquista della fiducia degli stakeholders. Crescita e sviluppo della quota di mercato. Conferma degli obiettivi di medio- lungo termine. Strategie Liquidazione/disinvestimenti,

alienazioni, riduzione dei costi non “core”. Disinvestimenti, valorizzazione dei prodotti, miglioramento delle condizioni operative, analisi di redditività (di prodotti e clienti) e valutazioni di convenienza economica. Acquisizioni, sviluppo nuovi prodotti e/o aree strategiche di affari.

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Durata 6-12 mesi 12-36 mesi 3-5 anni

Revisione e Controllo

Pianificazione finanziaria,

report di cassa giornalieri e settimanali. Controllo di gestione, analisi degli scostamenti, report mensili e trimestrali. Controllo di gestione, analisi degli scostamenti, report trimestrali e semestrali, revisione del piano strategico. Fonte: D.B. Bibeault; 1999.