Le barriere dell’approccio Lean e del WCM

Analizzando la letteratura sull’approccio Lean e sul World Class Manufacturing è emerso che la loro implementazione, pur essendo incoraggiata da diverse opportunità che si possono sfruttare, è molto spesso ostacolata da fattori endogeni o esogeni alle imprese, orientate in tal senso.

In diversi casi, l’implementazione dell’approccio Lean non produce i risultati previsti per la presenza di barriere e/o di fattori di debolezza interni all’impresa114. Infatti, come riscontrato in letteratura115, una delle principali cause

dello scarso successo dell’attuazione di tale approccio è riconducibile alla presenza di ostacoli che, per questioni soggettive od oggettive, non sono stati presi in considerazione.

114 _{BHASIN, S. (2012), “Prominent obstacles to lean”, International Journal of Productivity &}

Performance Management, 61(4), 403-425; JADHAV,J.R., MANTHA,S.S., RANE,S.B.(2014), op. cit.; NETLAND,T.H. (2016), op. cit..

115 _{NORDIN, N., DEROS, B.M., WAHAB, D.A. (2010), “A survey on lean manufacturing} implementation in Malaysian automotive industry”. International Journal of Innovation, Management &

Technology, 1(4), 374-380; BHAMU,J.,SINGH SANGWAN,K. (2014), op. cit.; SHARMA,V.,DIXIT,A.R.,

QADRI,M.A. (2014), “Analysis of barriers to lean implementation in machine tool sector”. International

Journal of Lean Thinking, 5(1), 5-25; SALONITIS,K.,TSINOPOULOS,C.(2016), “Drivers and barriers of lean implementation in the Greek manufacturing sector”. Procedia CIRP, 57, 189-194; ALMANEI,M., SALONITIS,K.,XU,Y. (2017), “Lean Implementation Frameworks: The Challenges for SMEs”. Procedia

CIRP, 63, 750-755; ALMANEI, M., SALONITIS, K., TSINOPOULOS, C. (2018), “A conceptual lean

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Come emerso nello studio di Zhang et al.116, infatti, rientrano in tale scenario aspetti relativi a: conoscenza e comprensione dei benefici potenziali; inefficace/scarsa attività di coordinamento e di comunicazione, sia interna che con l’ambiente esterno; conflitti con altre iniziative già intraprese dall’organizzazione; gestione delle risorse; incertezza nella domanda; apatia del management aziendale e dei consulenti; frequenti cambiamenti nella progettazione della produzione; mancanza di collaborazione da parte dei fornitori; produzione diversificata; scarsi investimenti in tecnologie avanzate; scarsa dotazione di risorse finanziarie117; mancanza di vision e di idee innovative; mancanza di un’efficace ed efficiente struttura organizzativa; fattori culturali e sociali; mancanza di esperienza; pressioni da parte di clienti particolarmente esigenti; resistenza al cambiamento da parte dei dipendenti.

Un limite118 che si registra nell’applicare la metodologia Lean119, con rifermento all’impiego del personale in azienda, è che il sistema mette sollecitazione su questa risorsa, perché il lavoro è più denso e meno poroso e i tempi di attenzione sono concentrati e incrementati. Non esistono più i tempi morti, né la possibilità di una sana distrazione. La continua tensione sul procedimento, l’intensificazione dei ritmi, l’assenza di sistemi di incentivazione e

116 _{ZHANG,L.,NARKHEDE,B.E.,CHAPLE,A.P. (2017), op. cit.}

117 _{AZYAN, Z.H.A., PULAKANAM, V., PONS, D. (2017), “Success factors and barriers to} implementing lean in the printing industry: a case study and theoretical framework”, Journal of

Manufacturing Technology Management, 28(4), 458-484.

118 _{NETLAND, T.H. (2016), op. cit.; RAMADAS, T., SATISH, K.P. (2018), “Identification and} modeling of employee barriers while implementing lean manufacturing in small-and medium-scale enterprises”. International Journal of Productivity and Performance Management, 67(3), 467-486; COETZEE, R., VAN DYK,L., VAN DER MERWE,K.R. (2018), “Towards addressing respect for people during lean implementation”. International Journal of Lean Six Sigma; KREGEL, I., OGONEK, N.,

MATTHIES, B. (2019), “Competency profiles for lean professionals–an international perspective”.

International Journal of Productivity and Performance Management, 68(2), 423-446.

119 _{UHRIN,Á.,BRUQUE-CÁMARA,S.,MOYANO-FUENTES,J.(2017), “Lean production, workforce} development and operational performance”. Management Decision, 55(1), 103-118; DANESE,P.,MANFE,

V.,ROMANO,P. (2018), “A Systematic Literature Review on Recent Lean Research: State‐ of‐ the‐ art

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lo scarso coinvolgimento dei dipendenti possono determinare una crescita del distress120.

Studiosi come Garrahan e Stewart121, e Williams et al.122 hanno ipotizzato che l’approccio Lean, trasfuso poi nel WCM, fosse usato nell’industria occidentale per sfruttare e disumanizzare i lavoratori.

La prima indagine relativa agli effetti del modello WCM in fabbrica risale al lontano 1999 e testimonia una certa insoddisfazione degli operai dettata dall’accresciuto ritmo e carico di lavoro che il modello impone, dalla riduzione dei tempi per gli scambi di conoscenza e da un’idea non favorevole del lavoro in gruppo, perché ritenuto uno strumento disgregante, volto ad aumentare la competizione tra i lavoratori.

La percezione sulla finalità dell’introduzione del sistema World Class è che essa risponda esclusivamente a fini economici, guardando alle performance in termini di produttività, efficienza e riduzione dei costi123.

L’idea del team-operaio è percepito come scarsa opportunità di sviluppare reali relazioni sociali e di collaborazione, ed è sentito poco come uno spazio di tempo per affrontare i problemi di gestione.

Pertanto, per alcuni studiosi, l’applicazione del modello WCM non genera una reale sensazione di cambiamento delle relazioni di potere all’interno della fabbrica124.

120 _{ZHANG,L.,NARKHEDE,B.E.,CHAPLE,A.P. (2017), op. cit.}

121 _{GARRAHAN, P., STEWART, P. (1992), The Nissan Enigma: Flexibility at Work in a Local}

Economy, London, Mansell Publishing.

122 _{WILLIAMS, K., HARLAM, C., WILLIAMS, J., CUTLER, T., ADCROFT, A., JOHAL, S. (1992),} “Against lean production”, Economy and Society, 21(3), 321-354.

123 _{HAINES,A., (1999), “Effects of world class manufacturing on shop floor worker”. Journal of}

European Industrial Training, 23(6).

124 _{KASUL R.A.,MOTWANI J.G., (1994), “Identification of World Class Manufacturing Factors: A} Synthesis of Literature”. International Journal of Commerce and Management, 4, 50-68.

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In vari casi, la mancata o parziale implementazione delle tecniche WCM scaturisce dall’incapacità del management aziendale di predisporre uno schema organizzativo definito, al fine di coordinare le risorse umane con le politiche di gestione della complessiva dotazione di risorse, dall’assenza di routine ben definite per il raggiungimento degli obiettivi di attuazione, dalla resistenza culturale al cambiamento, dalla scarsa comunicazione organizzativa, dall’incapacità a monitorare i processi, dalla ridotta disponibilità di risorse, anche di natura finanziaria, dalla mancanza di adeguati livelli di formazione e istruzione del personale125.