Le Funzioni obiettivo nel Management By Objectives

Con l’avvento della riforma dell’autonomia scolastica, la cultura della qualità dei servizi educativi, e della nuova programmazione educativa e formativa, ci si rese conto che le scuole italiane necessitavano dell’implementazione di nuovi sistemi organizzativi e gestionali, sul modello dirigenziale delle aziende private.

Si rendeva indispensabile, in particolare, una nuova definizione di ruoli e professionalità in possesso di competenze più complesse e meglio definite, rispetto passato, allo scopo di rispondere alle sfide politiche, culturali e sociali emergenti.

Quindi, si ritenne urgente il compito, da parte dell’amministrazione centrale, di promuovere e condividere la cultura dell’autonomia con gli enti periferici, attraverso l’utilizzo di meccanismi di formazione ed informazione (le cosiddette ‘leve’), ed anche centri e servizi territoriali, allo scopo di incrementare le loro potenzialità ed acquisire ulteriori competenze utili a far fronte alle profonde trasformazioni che stavano investendo il sistema scolastico.

Vi era la volontà di creare i presupposti affinché “il dirigente si fa carico di compiere gli atti necessari per eliminare le fiscalità burocratiche che aggravano l’adempimento degli obblighi dei dipendenti. (…) e di privilegiare la comunicazione verbale nell’ambito degli organi collegiali.”63

, e si istituisse formalmente il modello organizzativo denominato ‘Managment by Objectives’64

.

Si trattava di un approccio organizzativo etero- referenziale attraverso cui era possibile valutare la qualità delle singole istituzioni scolastiche, sulla base dei risultati raggiunti rispetto ad una serie di obiettivi prefissati.

La sua adozione nella scuola dell’autonomia comportò l’introduzione di nuove figure professionali che andavano a rinforzare ed incrementare il cosiddetto ‘management intermedio’. Quest’ultimo si costituiva mediante un legame di collaborazione più forte, rispetto al passato, tra il dirigente scolastico, gli organi collegiali ed i singoli docenti ai quali veniva richiesto, formalmente, l’esercizio di un ruolo più attivo e dinamico nella mobilitazione delle proprie risorse interne e contestuali.

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Art.10, comma 2, del CCNL 1999 64

Esso era stato ideato da Peter Drucker nel 1954, e reso noto nel suo contributo ‘The Practice of Managment’, e negli anni’80 e ’90, aveva già trovato ampia diffusione negli ambiti della pubblica amministrazione.

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Tra i compiti del dirigente scolastico, infatti, era previsto, che “nello svolgimento delle proprie funzioni organizzative e amministrative, possa avvalersi di docenti da lui individuati, ai quali possono essere affidati specifici compiti”65

.

Egli era considerato come responsabile dei risultati raggiunti dall’organizzazione scolastica, era coordinatore e ‘meta-controllore’ dei processi educativi e formativi, nonché promotore e facilitatore delle attività di formazione del corpo docente.

Da un punto di vista formale, poi, egli assumeva una funzione paritetica con gli organi collegiali, anche se, “spettano al dirigente scolastico poteri di direzione, di coordinamento e di valorizzazione della risorse umane. In particolare, il dirigente scolastico organizza l’attività scolastica secondo criteri di efficienza e di efficacia formative ed è titolare delle relazioni sindacali. (…) promuove gli interventi per assicurare la qualità dei processi formativi e la collaborazione delle risorse culturali, professionali, sociali ed economiche del territorio, per l’esercizio della libertà d’insegnamento, intesa anche come libertà di ricerca e innovazione metodologica e didattica, per l’esercizio della libertà di scelta educativa delle famiglie e per l’attuazione del diritto all’apprendimento da parte degli alunni ”66

.

Nello stesso tempo, anche la professionalità docente necessitava di essere considerata come “un intreccio sinergico di diverse competenze: disciplinare, epistemologica, pedagogica, didattica, organizzativa. (…) al fine di attivare un’azione collettiva per l’erogazione di un servizio unitario”67

.

Infatti, con il CCNL del 1999, all’art 23, si ridefiniva il profilo docente, come fondato: “sull’autonomia culturale e professionale dei docenti; essa si esplicita nelle attività individuali e collegiali e nella partecipazione ad attività di aggiornamento e formazione in servizio”.

Parallelamente, acquisiva nuove funzioni e responsabilità anche l’organo collegiale del consiglio dei docenti che, da un punto di vista normativo ed organizzativo, “ha compiti di indirizzo, programmazione, coordinamento e monitoraggio delle attività didattiche ed educative. Esso provvede, in particolare, all’elaborazione del piano dell’offerta formativa. (…) si articola in dipartimenti disciplinari, e può anche istituire

65 D.L.vo n 59 del 06/03/1998 66 Art 25 del D. lgs n 165/01 67

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ulteriori forme organizzative quali commissioni, gruppi di lavoro e di progetto, ritenute idonee allo svolgimento dei propri compiti68”.

In tale contesto, si svilupparono i ruoli professionali delle funzioni- obiettivo, istituzionalizzandosi formalmente con il CCNL del 1999, rispetto alle precedenti ‘figure di sistema’, e furono intese come cariche strumentali per la realizzazione e valutazione delle attività scolastiche ed extrascolastiche previste nel POF.

Tuttavia, la logiche sottointesa era: “in attesa, che i Nuclei ridisegnati funzionino adeguatamente, che i Centri di supporto alle scuole si organizzano, che gli IRRSAE riformati in IRRE cambino pelle- mettiamo subito a disposizione delle scuole risorse economiche e opportunità formative, da attribuire a quattro o cinque docenti per scuola; questi abbiano come funzione, aggiuntiva ma importante, quella di contribuire a dare gambe ai processi di autonomia interna attraverso la realizzazione di compiti di gestione del Piano, progetti di supporto agli insegnanti, di servizio agli studenti, di collegamenti con le realtà circostanti”69

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Le funzioni- obiettivo si ponevano, perciò, come strumenti provvisori per un disegno di pianificazione e programmazione più ampio, ed ancora sperimentale ed incompleto.

Esse ottemperavano al perseguimento di sotto obiettivi operativi delle singole istituzioni scolastiche, mediante l’impiego di docenti che, con la loro competenza progettuale, avrebbero dovuto esaltare la strategicità dell’ambiente scolastico e, conseguentemente, la capacità dell’organizzazione di confrontarsi con altri attori istituzionali e non, nel contesto territoriale di riferimento, rispondendo alle esigenze provenienti dagli utenti.

I docenti incaricati di tali ruoli aggiuntivi potevano svolgere funzioni di ‘line’ e/o di ‘staff’ fornendo conoscenze ed informazioni ai decisori su scelte specifiche da compiere, in modo da minimizzare gli effetti negativi derivanti dai limiti della razionalità decisionale.

L’espletamento di tali funzioni avveniva, quindi, nell’ottica di una nuova cultura organizzativa, tutt’ora vigente e denominata della Total Quality, secondo le seguenti fasi:70

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Art.30 CCNL 2003 69

Valentino A., Progettare e Organizzare a Scuola, CEVS, Roma, 2001, p27 70

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- Il dirigente scolastico fissati gli obiettivi strategici generali come baricentro della gestione della singola scuola, in risposta alle esigenze dell’utenza, individuava in seguito, una serie di obiettivi operativi.

- Sulla base delle specifiche esigenze programmatrici dei singoli istituti scolastici, il consiglio dei docenti, vagliate una serie di proposte progettuali dei suoi membri, individuava gli ambiti delle aree funzioni- obiettivo (previste dall’art.28 del CCNL del 1999) più consoni, rispetto alle dimensioni organizzative e gestionali da potenziare all’interno della propria istituzione scolastica. Quindi, si procedeva con il proporre la scelta e nomina delle figure professionali necessarie al perseguimento degli obiettivi specifici concordati;

- Il raggiungimento degli obiettivi operativi era organizzato e programmato in strategie come un’attività di problem solving, mediante la definizione delle competenze e dei requisiti professionali necessari per l’accesso e nomina di ciascun incaricato;

- Nel corso dell’espletamento dei compiti assegnati alle funzioni-obiettivo, seguiva come requisito fondamentale, una fase di verifica in itinere e valutazione conclusiva, in modo ciclico, e collegiale, attraverso una forma di coordinamento tra i docenti incaricati ed il collegio dei docenti, chiamato all’autovalutazione del sistema scolastico e di tutte le singole attività previste nel POF;

- Il dirigente scolastico, nell’ottica della nuova cultura dell’autovalutazione e valutazione per risultati prodotti, rispetto agli obiettivi prefissati, era poi chiamato ad emettere un provvedimento in cui dichiarava il regolare espletamento degli incarichi assegnati nominalmente, giustificando le scelte e la pertinenza dei progetti realizzati.

- I docenti incaricati percepivano un compenso aggiuntivo rispetto alle mansioni d’insegnamento, normalmente contemplate, e l’acquisizione di titoli professionali aggiuntivi, ritenuti importanti ai fini di un avanzamento di carriera; - La loro nomina era rinnovabile negli anni successivi, poteva svolgersi anche in una struttura scolastica diversa da quella in cui prestava servizio d’insegnamento, e su richiesta era previsto una forma di esonero parziale o totale dall’insegnamento stesso;

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- Inoltre, nel numero delle funzioni- obiettivo assegnate ad ogni istituto scolastico (min 3, max 6), sulla base di particolari parametri indicati nella normativa del ‘99, era compresa anche la funzione di collaboratore vicario del capo d’istituto, la cui scelta e modalità di svolgimento delle attività era messa al vaglio delle decisioni del collegio dei docenti. La valutazione avveniva sulla base delle esperienze, titoli e competenze pregresse, nonché dei progetti e dei risultati significativi conseguiti, nel corso della sua attività professionale.

- Per il personale docente che intendeva svolgere queste mansioni veniva programmato un periodo di formazione certificata di almeno 30 ore, che poteva essere organizzato sia dalla stessa istituzione scolastica di servizio, che da reti di scuole, o altri soggetti accreditati a tal fine.

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