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tà di ricerca e sviluppo condotte in un’università, la portata delle fun- zioni del TTO, il modello di organizzazione più idoneo per il singolo ateneo ed il regime di titolarità. Nel presente Paragrafo affronteremo un insieme di tematiche che contribuiranno alla definizione del quantitati- vo ottimale di risorse umane da impiegare e, in particolare, il grado di qualifica o specializzazione richiesto per il buon funzionamento del TTO.
Per determinare le risorse umane necessarie alla creazione di un TTO in una data università, occorre anzitutto avere chiare in mente le funzioni che sarà chiamato a svolgere, sintetizzate qui di seguito2(cfr.
Paragrafo 5):
i. valutare e formare il personale accademico in materia di DPI legati ai risultati di ricerca ottenuti in università;
ii. svolgere un audit (cfr. Glossario) e un inventario delle attività di ricerca e sviluppo richieste;
iii. contribuire all’individuazione e protezione dei DPI a livello nazio- nale e all’estero;
iv. valutare il potenziale economico dei risultati da sottoporre a prote- zione;
v. gestire i diritti, in particolare rafforzando i legami tra università e mondo esterno per la monetizzazione di tali diritti;
vi. trasferire alla società il beneficio ottenuto;
vii. eventualmente, prestare i servizi descritti a soggetti esterni, quando lo statuto dell’ateneo lo preveda, contribuendo all’individuazione delle esigenze di R&S del tessuto imprenditoriale del territorio; viii in generale, amministrare il portafoglio di asset intangibili
dell’università.
Alla luce di quanto precede, le risorse umane assegnate al TTO devono risultare commisurate alle funzioni e al volume di attività previ- sto. Per determinare il volume di attività, va tenuto presente che un
2 Cfr. Paragrafo 5.
CAPITOLO III
TTO svolge anche altre funzioni non riconducibili alla P.I., che pertanto esulano dal campo della presente Guida.
Al contempo, va considerato che le funzioni di un TTO vengo- no eseguite in maniera progressiva; di conseguenza, è poco probabile che un TTO ancora agli albori si trovi a dover svolgere, per esempio, mansioni di gestione dei DPI. Ciò nonostante, è questa una valutazione da fare sulla base del quantitativo di asset di P.I. con cui si deve misu- rare il TTO all’inizio della sua attività.
Un altro aspetto di cui tener conto è che, per quanto piccolo, un TTO dovrà pur sempre occuparsi sostanzialmente di P.I.: questa specia- lizzazione, pertanto, sarà sempre vitale per il buon funzionamento del TTO stesso.
È questa una dimensione assolutamente nuova per tutti gli ate- nei dell’America Latina. Alcuni responsabili di TTO ritengono che l’ideale sia che strutture come queste siano affidate di norma a dottori di ricerca (è il caso della UFMG, in Brasile), perché ciò conferisce al TTO una legittimazione in seno all’ateneo, ponendolo su un piano di parità con la comunità dei ricercatori. In molti altri Paesi (come negli USA), invece, non è questa la normale prassi. Ciò che conta è comun- que professionalizzare le funzioni mentre gli amministratori dovrebbero essere come minimo dei laureati. Non è invece prioritaria, per un TTO, la questione se coprire simili posizioni mediante concorso o meno: il personale designato dovrà avere una mentalità agile e dinamica, e la capacità di lavorare per obiettivi. Gestire un TTO è, anzitutto, un inca- rico che presuppone fiducia a lungo termine.
Alla luce delle considerazioni fatte finora, l’organizzazione mi- nima suggerita per un adeguato espletamento delle mansioni di P.I. proprie di un TTO presuppone, quantomeno, le funzioni professionali che passiamo ora ad elencare (si ricordi che, in materia di trasferimento tecnologico, è essenziale disporre di personale competente e di specia- lizzazione diversificata). E comunque, più che di titoli o incarichi
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nell’organigramma di un TTO, la presente Guida si occupa delle fun- zioni che sarà necessario assicurare per il corretto funzionamento della struttura.
8.1 La «funzione di giurista» specializzato in P.I. e trasferimento tecno- logico – una specializzazione necessaria giacché l’eventuale immissio- ne sul mercato dei risultati di ricerca ottenuti in università richiede, co- me mossa preliminare, l’individuazione e la protezione dei relativi DPI. 8.2 La «funzione di economista» specializzato in marketing, o del pro- fessionista specializzato in business administration – ossia in grado di analizzare i risultati di ricerca dell’università e di individuare il poten- ziale economico di ciascuno di essi, valutando il mercato, individuando possibili partner e formulando un piano di commercializzazione. Va ricordato che questo specialista può svolgere anche altre funzioni pro- prie del TTO, anche se non direttamente legate all’individuazione, pro- tezione e gestione dei DPI – per esempio, il supporto all’elaborazione di piani di lavoro, allo stabilimento di rapporti tra università e impresa o all’elaborazione di un business plan.
8.3 La «funzione di scienziato o ingegnere» specializzato nell’uso di banche dati e formato ad effettuare ricerche sullo stato della tecnica. Parimenti, questa figura deve essere in grado di valutare con esattezza la portata e la natura innovativa dei risultati di ricerca, ma anche di di- scernere le tendenze, interpretando le richieste del mercato, in modo da orientare tanto l’offerta quanto l’analisi della domanda, e in modo da concorrere a definire gli ambiti di specializzazione della ricerca.
Pertanto, il mix ottimale di competenze per le funzioni di un TTO è di natura giuridica, tecnica e commerciale, con un taglio interdi- sciplinare.
CAPITOLO III
zionamento di un TTO. In una prima fase, la direzione del TTO può essere assunta da una qualsiasi di queste tre figure; anzi, il responsabile di TTO può essere indistintamente un giurista, un economista, un commerciale o un tecnico. Analogamente, con il progressivo aumento dei volumi di attività, è possibile ingaggiare alcuni di questi specialisti a tempo determinato o parziale. Perché il TTO goda di un’adeguata credibilità istituzionale, è bene che a dirigerlo sia un dottore di ricerca. In Spagna per esempio, i responsabili sono solitamente accademici ad alto livello, ossia direttori esecutivi con esperienza in materia di gestio- ne.
Uno degli ostacoli che possono emergere nel processo di sele- zione e inserimento delle risorse umane per dar vita a un TTO efficiente rischia di essere la scarsa specializzazione ed esperienza in materia. Va precisato che, all’inizio, non è indispensabile che i professionisti sele- zionati rispondano in toto al profilo richiesto. Ciò che conta, invece, è che presentino un profilo professionale di base che si presti, con un op- portuno processo di specializzazione, ad acquisire le competenze neces- sarie per lo svolgimento delle funzioni assegnate (cfr. Paragrafo 9).
Infine, man mano che il TTO incrementa il volume delle sue at- tività o si dedica a nuove funzioni, sarà necessario potenziarne la dota- zione di risorse umane con del personale che corrisponda a ciascuno dei profili descritti poc’anzi. Andranno inoltre selezionati professionisti che possano sviluppare il potenziale richiesto per tutte le funzioni preceden- temente descritte. Data la forte connotazione d’impresa del TTO, anche gli organici devono mostrare una mentalità d’impresa3 e flessibilità ne-
gli orari. Non va scartata neppure l’eventualità di una retribuzione lega- ta in parte alla realizzazione di determinati obiettivi, ossia una quota stipendiale fissa più una parte variabile in funzione dei risultati raggiun- ti (a questo riguardo, i TTO esterni hanno maggior margine di manovra
3 In numerosi Paesi sono stati istituiti corsi di laurea appositamente pensati per il
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rispetto a quelli centralizzati).
È questo un aspetto di somma importanza, e sul quale si sono già soffermati diversi studi4.