Negli anni recenti la governance delle banche è diventata più prescrittiva rispetto al passato, sia per definire al meglio le esigenze di coloro che operano nel settore, con particolare attenzione ai membri del board, sia per i difetti e i limiti che sono stati rivelati alla luce delle crisi bancarie avvenute.
Questo lavoro vuole evidenziare le qualità delle competenze e conoscenze e le diversità che vivono all’interno del sistema bancario per capire come migliorare le performance dello stesso, e come queste sono correlate all’esposizione della banca ai rischi e alle caratteristiche dei mercati finanziari.
In particolare, si vuole analizzare come la diversità del board influenza i meccanismi e i processi adottati e di conseguenza come questi si riflettono sulla performance bancaria.
Vi sono molti studi e analisi che prendono come oggetto la composizione del board, mentre altri si si concentrano sul livello qualitativo dei membri che lo compongono.
La diversità è uno dei primi temi studiati e può riferirsi a più fattori che di seguito illustreremo. In alcune analisi viene considerata come la presenza di professioni o ruoli differenti tra i vari direttori presenti nel board come, ad esempio, direttori indipendenti, accademici o politici. I benefici che possono derivare sono legati ai rapporti positivi che questi soggetti possono portare all’interno del sistema riflettendosi in un aumento del valore collegato al loro comportamento e, in seguito, ad un impatto sociale positivo sulla clientela e sui dipendenti.
Tale concetto si riferisce anche a minoranze etniche o differenze di genere e rappresenta, negli anni più recenti, un segnale sociale che riflette una mentalità molto aperta in termini manageriali e commerciali, inoltre, ha un impatto sugli indicatori di corporate social responsability, cioè
l’adozione di una politica aziendale in grado di armonizzare gli obiettivi economici e quelli sociali in un’ottica di sostenibilità dell’attività bancaria e del patrimonio sociale e umano (Bear et al. 2010). I direttori bancari guidano relazioni e una visione a lungo termine che possono essere utili
nell’implementazione delle strategie di business, infatti, Weisbach (1988) si focalizza sul ruolo di monitoraggio del management eseguito da direttori esterni e Klein (1998) sostiene che le
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questioni critiche collegate al ruolo di consulenza del board aumentano all’aumentare della complessità114 del business.
Altri studi rappresentano la diversità come la presenza di direttori esecutivi, non esecutivi o indipendenti, questi ultimi spesso non coincidenti, soprattutto quando vengono paragonati al ruolo del CEO (Adams et al. 2005; Donaldson and Davis 1991; Pathan 2009; Smith e Stultz 1985). Tali studi si rifanno anche alla teoria del principale-agente, in cui i direttori proteggono gli interessi degli shareholders da comportamenti opportunistici del management, soprattutto con riguardo al CEO: questo suggerisce che i direttori indipendenti siano in grado di bilanciare il potere del CEO. Una più alta percentuale di direttori indipendenti potrebbe aiutare a ridurre il costo del debito (Anderson 2004) e aumentare il merito di credito dell’azienda (Ashbaugh- Skaife et al. 2006) o ridurre il suo rischio sistematico; inoltre, Cornett et al. (2009) e Mishra e Nielsen (2000) affermano che possono condurre a rendimenti migliori per il management. Un rafforzamento del
monitoraggio eseguito da questi è caratterizzato da un utilizzo più limitato di politiche contabili e fiscali mirate a migliorare i risultati finanziari, in aggiunta alla definizione di incentivi sostenibili per i managers.
Dall’altro lato Fama e Jensen (1983) mostrano che la presenza di direttori con una conoscenza interna diffusa porta a benefici che aumentano al crescere di asimmetrie informative alle quali la banca è esposta. In questo caso non si dovrebbe contare solamente sul monitoraggio effettuato da direttori esterni (Adams e Ferreira 2007).
Infine, Pathan (2009) in un’analisi su un campione di 200 holding bancarie americane nel periodo 1997-2004 mostra che la struttura del board è determinante per le scelte di assunzione di rischio nelle banche e trova una relazione negativa tra la presenza di direttori indipendenti e il livello di rischio assunto, evidenziando che tali direttori sono delle presenze cruciali per bilanciare gli interessi tra shareholders e stakeholders.
Pathan e Faff (2013) mostrano entrambi che la performance è correlata negativamente
all’indipendenza del board, mentre è soggetta ad un effetto positivo derivante dalla diversità di genere. Tale relazione risultava debole durante la crisi finanziaria del 2007-2008 e i risultati empirici dimostrano che non è ancora consolidata nel sistema bancario.
Nel 2012 la Commissione Europea ha accettato una proposta di direttiva che prevede di aumentare l’equilibrio di genere dei direttori non esecutivi (NEDs) nelle società quotate dal 1°
114 Dimensione dell’azienda, la diversità dei titoli di laurea posseduti dai soggetti o il peso che hanno finanziamenti esterni nella struttura di capitale dell’azienda.
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gennaio 2020, approvata ampiamente dal Parlamento Europeo. Pertanto, tutte le società quotate europee hanno aumentato il numero delle donne presenti nei corporate board elevando la quota di genere al 40% (equivale ai due quinti).
Bohren e Strøm (2020) evidenziano la mancanza di relazione tra la diversità del board e la performance economica, affermando che non vi sono convincenti ragioni economiche per giustificare l’imposizione da parte della legge di requisiti per quanto riguarda la presenza di certi profili di direttori e anche per questo la diversità non è solamente la mera percentuale della presenza di determinati soggetti all’interno del board ma è una condizione per la definizione di una buona governance, per un miglioramento della stessa e può essere individuata in differenti modalità.
Ferreira (2010) afferma che la scelta della composizione del board non si basa solamente sulla performance economica ma anche su obiettivi più rilevanti quali ad esempio la performance sociale, e quindi l’attenzione posta dai soggetti del board agli stakeholders oppure l’efficacia e l’efficienza dei processi di decisione intrapresi.
Rispetto a questo tema, possiamo affermare, da un lato, che l’eterogeneità di un board è un valore aggiunto per lo stesso specialmente quando siamo in presenza di cambiamenti importanti e
complessi da gestire, dall’altro può condurre a effetti negativi come conflitti d’interesse o carenze d’efficienza nei processi di decisione del business.
Van der Walt e Ingley (2003) affermano che l’efficienza del board è strettamente correlata ai titoli professionali dei membri che ne fanno parte, e quindi alle loro skills, competenze ed esperienze. Questa è una parte della letteratura che è stata esplorata approfonditamente negli ultimi anni. Infatti, alcuni studi, come quello di Minton et al. (2014) affermano che le banche caratterizzate da membri con esperienze finanziarie maggiori e di più alto livello si sono esposte a maggiori rischi durante la crisi finanziaria, e questo rappresenta il risultato dello sfruttamento cosciente del meccanismo di residual claim.
Sila et al. (2016) hanno notato che la diversità del board aumenta l’efficienza del monitoraggio, il quale aiuta ad allineare gli obiettivi degli shareholders con quelli dei managers ed è utile per promuovere una maggiore assunzione di rischio.
Società e compagnie possono trarre dei benefici dai diversi background dei soggetti, cioè
esperienze, competenze e conoscenze, le quali permettono lo sviluppo di nuovi prodotti e servizi e la definizione di strategie efficaci ed efficienti per raggiungere gli obiettivi preposti (Anderson et al. 2011).
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Tali differenze comportano però anche dei costi di comunicazione, coordinamento e conflitti tra i vari soggetti che operano all’interno del sistema bancario e talvolta questi possono superare i benefici che ne derivano (Putnam 2007).
Infatti, controversie e opinioni divergenti rendono il processo di decisone molto più difficoltoso, lento e poco efficace.
Perciò la corporate governance deve dotarsi di un insieme di esperienze, competenze e
background diversi che però siano in grado di svolgere un’adeguata funzione di monitoraggio sul sistema bancario (Renée B. Adams e Ferreira, 2009) e il board deve essere in grado di prendere decisioni che comportino un’idonea assunzione di rischio da parte della banca e mitigare comportamenti opportunisti e i conflitti d’interesse che si possono verificare.