Liquidazione e rilancio tramite una newco

A seguito del percorso di analisi svolto, emerge che il possesso di potenzialità inespresse e risorse da valorizzare, è piuttosto scarso e di lieve entità. Da una valutazione complessiva di “Sigma”, dall‟analisi economico/finanziaria svolta e dalla criticità degli indici di bilancio, si delinea l‟assenza dei presupposti per garantire la continuità aziendale. Ovvero, ormai, sia il sistema organizzativo che quello finanziario risultano compromessi e ogni tentativo di recupero sarebbe vano o non giustificato dalla convenienza economica.

Un orientamento perseguibile è la liquidazione volontaria dell‟azienda. Infatti, le risorse e gli asset posseduti, risultano in buona parte, obsoleti e non più adatti alle condizioni attuali e future del mercato in cui opera l‟azienda. Pertanto, si prestano a processi di dismissione.

La dismissione e la liquidazione aziendale avrebbero, prevalentemente, come oggetto:

- L‟alienazione dell‟asset immobiliare, ovvero la struttura riguardante il magazzino prodotti e gli edifici circostanti funzionali all‟area “Sorveglianza e Custodia” e “Sicurezza deposito”;

- Il recupero della massa creditizia rappresentata dalla voce “Crediti verso Clienti”.

Da alcune rilevazioni effettuate durante l‟analisi delle voci di bilancio, affiora la necessita di svolgere un‟accurata attività di Due-diligence volta a comprendere e chiarire la composizione quantitativa e qualitativa delle singole voci di bilancio.

Il processo di liquidazione avrà come principale obiettivo quello di chiudere tutte le posizioni debitorie, in particolare quelle tributarie e previdenziali, che rappresentano le principali voci del passivo (80%).

A tal fine, si pone in evidenza la possibilità di avviare un processo di compensazione di debiti e crediti con lo Stato e gli enti previdenziali di rilevante entità (stimato per un importo superiore al 1 milione di €), conseguenza di prestazioni di custodia eseguite e mai onorate dal Ministero della Giustizia.

Inoltre, la liquidazione dell‟azienda ben si coniuga con le condizioni soggettive del sistema del governo aziendale e al venir meno della spinta propulsiva del soggetto economico. Ovvero le persone coinvolte a vario titolo nell‟area del governo dell‟azienda, vuoi per:

- il raggiungimento dell‟età pensionabile;

- la scarsa dotazione di competenze manageriali; - la scarsissima propensione all‟innovazione; - i comportamenti poco corretti attuati in passato,

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ben poco si adattano al rilancio dell‟azienda, che potrebbe realizzarsi, in diverse condizioni oggettive e soggettive attraverso un piano di rilancio basato su una procedura concorsuale quale potrebbe essere il concordato preventivo e la costituzione di una newco.

Sostanzialmente si è oltrepassato il “punto di non ritorno”, ovvero la rivalorizzazione di quelle poche potenzialità inespresse ha dei costi troppo elevati che non controbilanciano i benefici ottenibili dalla stessa azienda risanata.

Tuttavia una via perseguibile per il futuro, potrebbe essere rappresentata da una newco, costituita da un nuovo organo di governo che rivaluti le risorse umane più giovani e brillanti di “Sigma” che, attualmente detengono le competenze necessarie per svolgere l‟erogazione dei servizi inerenti le attività di:

- “Logistica e Trasporti”; - “Assistenza Post-Vendita”.

È necessario un nuovo soggetto economico che sia portatore di competenze manageriali, in grado di assicurare condizioni di efficienza, efficacia ed economicità nella gestione aziendale.

Ovviamente, il tutto deve essere preceduto da una ristrutturazione radicale della formula imprenditoriale che deve basarsi principalmente su:

 Dismissione dell‟area “Custodia e Sorveglianza” e “Sicurezza Deposito”, sostanzialmente ci si libera del magazzino;

 Sfruttamento sinergico dei depositi presenti a livello regionale, tramite partnership con i diversi competitor e ricorso all‟outsourcing, risparmiando i costi di custodia, sorveglianza e sicurezza deposito;

 Ottimizzazione della logistica ed elevata mobilità del fattore umano, in modo da ridurre i costi ed i tempi di trasporto;

 Implementazione e miglioramento del sistema ICT in grado di automatizzare e semplificare la gestione di:

o Ordini e fatture cliente;

o Documenti amministrativi cliente (licenze di P.S.); o Logistica e approvvigionamenti.

 Perseguimento di una strategia di differenziazione/focalizzazione finalizzata al riconoscimento di un premium price e quindi un miglioramento dei margini reddituali, l‟obiettivo deve essere quello di fornire un servizio di qualità;

 Avvio di un processo di internazionalizzazione volto a catturare la domanda proveniente dai paesi in forte sviluppo (Medio Oriente e Africa), offrendo un sistema di servizi basato sulla professionalità e profonda conoscenza degli esplosivi;

 Sviluppo di un business complementare, che possa saturare la capacità produttiva della manodopera, cosi da evitare “vuoti di produzione”;

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 Sviluppo dell‟area “Engineering” in outsourcing, al fine di dare ai clienti un servizio di consulenza in materia di impiego di prodotti esplosivi, demolizioni, impatto e ripristino ambientale;

 Possesso di sistemi di gestione e certificazione della qualità e della sicurezza;

 Implementare un sistema di gestione dei rischi.

Questi indirizzi strategici, potrebbero portare dei miglioramenti delle perfomance economiche di tutto il sistema competitivo. Infatti, il sistema di prodotto offerto dalla newco permetterebbe ai gestori dei depositi (competitor) di risparmiare sui costi della logistica e assistenza post-vendita, esternalizzando queste ultime due funzioni alla newco, ambito in cui essa offrirebbe prestazioni d‟eccellenza, visto il know-how posseduto dalle sue risorse umane.

L‟ostacolo alla realizzazione di tale indirizzo strategico potrebbe essere rappresentato dall‟entità delle provvigioni da riconoscere ai gestori dei depositi (basate, ad esempio, sul volume di esplosivo movimentato) o l‟eventuale affitto. A tal fine, un peso di enorme rilievo è ricoperto dalla Sei Epc Italia, che possiede un buon potere contrattuale per la stipulazione di questo genere di accordi.

Inizialmente il nuovo assetto organizzativo potrebbe essere cosi composto:

Amministrazione, Finanza e Controllo: CEO e CFO Project Manager: Sig. "nnn" Unità operative: 3 Addetti Logistica e Trasporti Assistenza Post- Vendita ICT: Collaboratore esterno o Outsourcing Engineering: Collaboratore esterno o Outsourcing

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La newco, con questo assetto organizzativo, avrebbe alle proprie dipendenze 4 persone più il CEO/CFO, caratterizzandosi per una struttura organizzativa snella e altamente flessibile, oltreché dotate di elevate conoscenze e competenze sia in ambito operativo che aziendale.

Infatti le attività core, cioè “Logistica e Trasporti” e “Assistenza Post-Vendita” verrebbero effettuate impiegando il deposito esplosivi più vicino al cliente, ottenendo un risparmio sui tempi e costi di trasporto.

Al fine di dare esecuzione al processo di rilancio tramite la newco, si propone il seguente business plan volto a porre in evidenza le dinamiche economico- finanziarie e l‟entità del capitale da investire. Le ipotesi base, su cui sono stati costruiti i seguenti prospetti, fanno riferimento a previsioni di mercato “pessimistiche” e caratterizzati da bassi livelli di prestazioni eseguite, al fine di rispondere ad esigenze di prudenza e fattibilità.