Rapporto tra potenzialità inespresse e vantaggio competitivo

In situazioni di crisi l‟esigenza di far fronte all‟emergenza economico/finanziaria ben si coniuga con l‟analisi e la gestione delle risorse e con l‟implementazione delle basi sulle quali fondare il “vantaggio competitivo del domani”.

In tal senso Bastia afferma che “i risanamenti aziendali non vanno percepiti come meri percorsi di superamento della crisi, ma devono essere collegati secondo logica di continuità, con le future possibilità di successo competitivo dell‟azienda: ciò ha rilevanza per la formulazione e l‟implementazione del risanamento stesso, in quanto la natura degli interventi e le modalità di realizzazione devono preservare, sviluppare e consolidare le risorse distintive e i fattori di successo che possano assicurare all‟impresa una volta risanata una posizione di durevole vantaggio competitivo”85.

84 _{S. GARZELLA, Il sistema d‟azienda e la valorizzazione delle “potenzialità inespresse”,}

Giappichelli, 2005

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Occorre analizzare il portafoglio di risorse dell‟azienda al fine di:  Migliorare la gestione delle risorse esistenti;

 Aggiungere risorse complementari a quelle esistenti;

 Sviluppare risorse radicalmente nuove che consentano l‟entrata in nuovi mercati competitivi.

Il processo di turnaround attraverso lo studio delle risorse e il legame con il mercato, richiede di valorizzare il potenziale economico/finanziario delle risorse inespresse. A tal fine, una volta individuate le risorse critiche, è necessario procedere alla predisposizione di un nuovo modello gestionale orientato al loro sfruttamento ed utilizzo, nonché alla loro difesa e rigenerazione.

È opportuno individuare gli obiettivi strategici maggiormente rilevanti da un punto di vista di vantaggio competitivo e di creazione di valore; ovvero bisogna focalizzarsi su quelle “aree” di operatività caratterizzate da un elevato gap tra valore percepito dai clienti e costi sostenuti per la creazione di tale valore, tenendo in considerazione il tempo di ritorno degli investimenti effettuati.

Quanto più è avanzato lo stato di crisi e quanto più è l‟urgenza della fattispecie, tanto più utile è una radicale analisi della sensibilità ambientale che consenta di comprendere quali sono le azioni da porre in essere per suscitare gli effetti di maggiore immediatezza e di più rilevante intensità sui diversi sottosistemi della relazione azienda/ambiente.

Inoltre, come precisano Hamel e Prahalad, al fine di far leva sulle risorse è “importante tener conto del tempo che intercorre tra l‟investimento e il recupero dello stesso, sotto forma di fatturato, attraverso il mercato. Un recupero rapido produce l‟effetto moltiplicatore delle risorse. Un‟impresa che possa agire con una velocità che sia doppia di quella degli avversari con lo stesso investimento di risorse, ottiene un vantaggio di leva doppio”86.

L‟urgenza negli interventi e la necessita di reperire risorse finanziarie immediate, comportano spesso la rinuncia ad un‟opzione maggiormente redditizia in cambio di un‟alternativa più rapida in termini di ritorno finanziario dell‟investimento. Tenendo presente che la criticità della situazione impone radicali cambiamenti in tempi relativamente brevi, è possibile rappresentare l‟urgenza come rapporto tra il tempo necessario per portare a compimento le azioni ed i cambiamenti indispensabili, ed il tempo a disposizione prima dell‟irreversibilità della situazione87.

Gli interventi dovrebbero essere pianificati in ordine di importanza, cosi da dare priorità a quelli di maggiore effetto sulle dinamiche finanziarie ed economiche, nonché sulla dinamiche temporali.

86_{G. HAMEL – C. PRAHALAD, Alla conquista del futuro} 87

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Infatti i flussi economico e finanziari trovano nel lungo periodo una convergenza di fondo, ma nel breve sono caratterizzati da “pericolosi” trade –off.

L‟esito da raggiungere è quello di individuare i “giusti” obiettivi e su di essi focalizzare le risorse, eliminando gli sprechi, aumentando il coinvolgimento e la motivazione del fattore umano e dismettendo le risorse non funzionali al raggiungimento degli obiettivi strategici.

Le modalità di gestione delle risorse distintive, per garantire prospettive di crescita e sostenibilità del vantaggio competitivo, devono essere orientate:

 Alla difesa, ovvero l‟azienda deve creare dei meccanismi (di isolamento) a presidio delle sue risorse critiche cosi da rendere più difficile la loro imitazione da parte dei competitor, allungando il periodo di tempo nel quale è possibile presidiare la risorsa distintiva. Infatti tanto maggiore è l‟attrattività di un mercato, tanto minore è la durata del vantaggio competitivo, a meno che non si compia un ingente sforzo per difendere le posizioni di superiorità conseguite.

Un esempio di meccanismo di isolamento può essere rintracciato nei riferimenti giuridico/normativi (brevetti, marchi, concorrenza sleale), nei contratti stipulati (accordi che vincolano i manager all‟azienda di appartenenza), e nei rapporti immateriali inter/intra-organizzativi.

 All‟innovazione, cioè occorre rinnovare le risorse in grado di generare vantaggio competitivo.

Il possesso di risorse e competenze distintive conferisce una sorta di rendita di durata temporale limitata, il cui valore dipende dal vantaggio economico associato ad essa e dall‟intervallo temporale nel quale è possibile beneficiare della situazione di superiorità.

L‟azienda da risanare rappresenta un sistema “malato”, ma ancora con alcuni elementi di vitalità. Quindi è necessario intervenire in tempo affinché venga mutata in maniera radicale l‟attuale formula imprenditoriale, poiché, in realtà, la crisi è la manifestazione e la prova più tangibile del fallimento dell‟attuale modello strategico ed operativo.

È necessario collegare le risorse sottoutilizzate con le potenzialità di realizzare interrelazioni positive con altre aree di business attuali e future, ridefinire gli assetti proprietari e riqualificare l‟area del soggetto economico. La nuova compagine di comando dovrà costituirsi nella consapevolezza di dovere soddisfare due interconnesse esigenze:

- Rivitalizzare le potenzialità presenti nella combinazione; - Riconquistare la fiducia dei diversi stakeholder.

54 Il processo di risanamento può procedere per vie:

- Interne, se si realizza senza radicali cambiamenti nell‟area del soggetto economico;

- Esterne, se avviene tramite l‟ingresso di nuove figure nell‟area di massima responsabilità gestionale, dando luogo al processo di rilancio e sviluppo.

In entrambi i casi, comunque, il piano di risanamento deve essere realistico e

credibile88. Affinché un piano di turnaround sia razionale è necessario che:

 Sia ispirato a principi fondati e condivisibili (ad esempio: un corretto equilibrio nella distribuzione dei sacrifici tra gli stakeholder);

 Sia coerente (relazioni definite tra obiettivi chiaramente evidenziati, interventi proposti e loro costi, risultati attesi)

 Sia conveniente, nel senso che riesce a dimostrare l‟utilità degli interventi proposti, cioè che essi produrranno risultati attualizzati, tenuto conto del tempo necessario e dei rischi connessi, superiori rispetto ai nuovi investimenti attualizzati (comprese le perdite eventualmente ancora da sopportare);

 Sia credibile, ovvero abbia una sufficiente capacità di convinzione, che deriva dalla ragionevolezza degli obiettivi e dalla chiarezza delle premesse, dei provvedimenti proposti, del collegamento tra tali provvedimenti e le conseguenze che ne vengono tratte in termini di miglioramenti dei flussi attesi.

88 _{S. GARZELLA, Il sistema d‟azienda e la valorizzazione delle “potenzialità inespresse”,}

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