Nei capitoli precedenti si è spesso parlato di ricavi derivanti dalla vendita del servizio, e di prezzi delle camere. Specialmente all’interno del Budget della divisione camere si è visto come ci fossero diverse tariffe in base anche al tipo di clientela (tariffa piena, tariffa per le aziende, tariffe speciali...), ma non si è mai spiegato come si arrivi alla determinazione di prezzi diversificati.
Quello che il manager deve cercare di fare in questo caso è “applicare un metodo scientifico di determinazione dei prezzi, basato su un insieme di tecniche di previsione della domanda, impiegate per capire se il prezzo deve essere alzato o abbassato e se una richiesta di prenotazione debba essere accettata o rifiutata, al fine di rendere massimo il fatturato”136
. In questo caso, i problemi che non permettono di raggiungere il massimo rendimento, sono molti, ovvero137:
be assessed individually and treated on its own merits”, Arnold – Turley, “Accounting for management
decision”, PRENTICE HALL, Salisbury, 1996, p.113
136
Questa è la definizione di yield management data dall’American Hotel & Motel Association (AH&MA), “Yield management”, East Lansing, Michigan Educational Institute, 1994, in Liberatore, “Nuove prospettive di analisi dei costi e dei ricavi nelle imprese alberghiere”, FRANCO ANGELI, Milano, 2001, p.119
Per quanto riguarda la decisione di accettare o rifiutare una prenotazione si veda anche Locane, “Revenue management. Yield management:dalle compagnie aeree agli hotel e altre industrie di servizi”, MARCO VALERIO, 2009, p.313 e seguenti
137 Nella seguente analisi si fa riferimento a Liberatore, “Nuove prospettive di analisi dei costi e dei ricavi nelle
imprese alberghiere”, FRANCO ANGELI, Milano, 2001, p.117 e Orefice, “Imprese alberghiere e creazione di valore. La nuova bussola che orienta la gestione verso l’ottimizzazione delle risorse”, www.federalberghi.it, 2005, p.36
- situazione di spillage: si ha quando una richiesta a tariffa alta viene rifiutata, perché la capacità è già stata saturata a tariffe scontate;
- situazione di spoilage: si ha quando parte della capacità disponibile che era stata richiesta a tariffa discount rimane invenduta;
- elevati costi fissi: aumentano il rischio operativo, infatti, una riduzione delle vendite può compromettere il risultato economico (si veda quello che si è detto in precedenza sul margine di contribuzione di primo livello);
- no-show e cancellazioni: per evitare di ricadere in queste situazioni si ricorre spesso all’overbooking (ovvero prenotare, nello stesso periodo, più camere di quelle materialmente disponibili), ma anche quest’ultima soluzione può causare dei problemi nel caso in cui gli ospiti siano tutti presenti;
- partenze anticipate.
Possiamo rappresentare alcune situazioni graficamente nel modo che segue138:
PRENOTAZIONI Situazione di spoilgae capacità Unità vuote TEMPO
138I grafici presentati fanno riferimento a Locane, “Revenue management. Yield management:dalle compagnie
PRENOTAZIONI Overbooking
capacità
TEMPO
PRENOTAZIONI
Situazione di spillage Overbooking
capacità
TEMPO
La soluzione a questi problemi la dà lo yield management (letteralmente “gestione del rendimento”), guidando le azioni di vendita verso le migliori opportunità di incremento dei ricavi. Di questo metodo sono stata date diverse definizioni, se ne riportano alcune:
• “Lo yield management è un metodo che aiuta l’azienda a vendere la giusta quantità di prodotto in magazzino al cliente giusto, nel momento giusto e al prezzo giusto. È una guida per le decisioni sull’allocazione di unità di prodotto indifferenziate, in
presenza di una capacità limitata rispetto alla domanda, al fine di massimizzare il reddito o il fatturato”139.
• “Lo yield management si concreta in uno strumento gestionale capace di ottimizzare la funzione di vendita attraverso una più efficace gestione delle tariffe. L’obiettivo dello yield management (YM) consiste nell’acquisizione della più ampia domanda potenziale minimizzando, nel contempo, il divario tra i ricavi conseguiti e quelli potenziali conseguendo, pertanto, un complessivo recupero di efficienza”140
.
Dopo aver capito cosa si intende per yield management, si passa ora ad esaminare il processo con cui applicare questo metodo per renderlo efficace.
Si inizia con la creazione di un comitato di yield management, organo con compiti simili a quelli del comitato di budget141, composto dal responsabile commerciale, dal responsabile delle prenotazioni, dal responsabile della reception e dal controller. Una volta istituito il comitato, si passa alla definizione degli obiettivi che si vogliono raggiungere interrogandosi su prezzi e volumi di vendita (le determinanti del fatturato).
Per determinare la giusta tariffa è necessario procedere per gradi:
- Per prima cosa si calcola il contributo dato al fatturato da parte di ogni camera (“Revenue per average room”):
dove:
TO (tasso di occupazione) =
139
Kimes, “Yield Management: an overview”, in Yeoman-Ingolg “Yield management. Strategies for the service industries”, CASSEL, London, 1997, p.3 e seguenti, in Liberatore, “Nuove prospettive di analisi dei costi e dei ricavi nelle imprese alberghiere”, FRANCO ANGELI, Milano, 2001, p.119
140
Orefice, “Imprese alberghiere e creazione di valore. La nuova bussola che orienta la gestione verso l’ottimizzazione delle risorse”, www.federalberghi.it, 2005, p.37
141
RMC (ricavo medio camera) =
Il valore del REVPAR, mi dice quanto ha reso la camera considerata in un determinato periodo di tempo (settimana, mese o anno, a seconda a quale periodo di tempo facciano riferimento TO ed RMC).
A questo punto il responsabile delle prenotazioni può decidere di aumentare le camere vendute a prezzi scontati, aumentando così le presenze (agendo sul TO), oppure può decidere di incrementare l’RMC aumentando le tariffe (incrementando quindi i ricavi totali). Si può decidere per l’alternativa che si preferisce, ma pare superfluo dire che si opterà per quella che porta ad un aumento del REVPAR142. Si potrà quindi lavorare sui vari dati del budget per verificare quali sono le combinazioni migliori per gli anni successivi.
- A questo punto si calcola il Pc (prezzo congruo), valore confrontabile con il RMC, che rappresenta il valore soglia per la remunerazione del capitale investito dall’albergatore. Partendo dall’equazione per determinare l’utile
( , si può ricavare il valore di Pc, ovvero:
I valori dell’utile, dei costi ed il numero di camere vendute si possono ricavare dal budget previsionale per l’esercizio. Le camere sono rappresentate dalla quantità obiettivo che si vuole raggiungere e i vari costi si possono programmare guardando i valori degli anni passati.
- Si passa ora a combinare gli indicatori appena illustrati, ovvero il Pc e l’RMC per valutare le tariffe praticate, se i prezzi che si erano programmati hanno dato dei risultati soddisfacenti.
142
“E’ naturale che le manovre che riguardano i prezzi non possono prescindere dalla considerazione di altri
aspetti sia quantitativi che qualitativi quali: i costi correlati alle vendite (costi variabili), le vendite di altri servizi (ristorazione, bar, ecc,), l’immagine dell’albergo”, Orefice, “Imprese alberghiere e creazione di valore. La nuova
“EP” sta per efficacia del prezzo, misura l’efficacia della politica dell’albergo. Se l’Ep è basso vuol dire che il responsabile commerciale sta sostenendo le vendite ricorrendo a sconti. Viceversa, una politica commerciale che tenda a massimizzare l’EP imposterà una vendita concentrata sui segmenti a tariffa alta.
- Moltiplicando i valori dell’EP e del TO, si ricava l’Indice yield:
Questo indice mette a sistema gli elementi di cui tenere conto nell’attuare una politica di discriminazione dei prezzi, ovvero: il numero di camere vendute, il prezzo a cui sono vendute ed i costi variabili di produzione; ragionando in termini di efficacia dei prezzi e occupazione, è possibile capire in anticipo se una politica commerciale è vantaggiosa o meno per l’albergo. Permette di decidere tra più alternative (varie combinazioni di prezzi ed occupazione delle camere), quale sia la migliore: la migliore tariffa applicabile in quel dato momento per quel preciso segmento di clientela che si vuole servire sarà quella che presenta un indice di yield maggiore.
E’ quindi un’informazione indispensabile per capire la direzione che vuole prender l’azienda, in modo da apportare correzioni alla politica in atto nel caso in cui l’indice di yield fosse ritenuto insoddisfacente.
Anche quest’ultimo si presenta quindi come un ottimo strumento utilizzabile in sede di programmazione, anch’esso interrelato con il budget, dal quale prende tutti i valori standard preventivati.
CASO AZIENDALE: ANALISI DEI
BUDGET DI UN’IMPRESA
ALBERGHIERA
1. Introduzione
Dopo aver delineato le principali caratteristiche dei budget dell’impresa alberghiera, ho studiato un caso reale, ovvero l’analisi completa di un impresa alberghiera situata nella provincia di Venezia. Al fine di tutelare la privacy della struttura alberghiera che cortesemente si è prestata alla mia indagine, ho ritenuto opportuno presentarla con un nome diverso.
Non è stato facile trovare una struttura che redigesse dei documenti di budget, poiché rappresenta, come detto più volte, un elemento contabile facoltativo e soprattutto negli alberghi di piccole dimensioni il dispendio di energie e tempo per redigerlo sono maggiori dei benefici che se ne possono trarre. Il proprietario dell’albergo a cui si farà riferimento, possiede più di una struttura alberghiera, per cui ha ritenuto necessario redigere dei documenti di budget per monitorare al meglio la propria situazione.