Logistica in uscita, sistema distributivo e innovazione

L’attività della logistica in uscita ha acquisito notevole rilevanza negli ultimi anni, mentre in precedenza era gestita secondo logiche di ottimizzazione del risultato e minimizzazione dei costi da parte di imprese tipicamente production oriented. La logistica, quindi, veniva affrontata secondo approcci operativi, in termini di diminuzione dell’incidenza dei costi ad essa connessi ed era sottoposta ad una posizione di subordinazione rispetto alle funzioni produttiva e commerciale. Nella gestione di tale attività non era presa in considerazione la possibilità di innovazione o di differenziazione diversamente dalle aree di produzione e commercializzazione. L’aumentata pressione competitiva e la frammentazione dei mercati hanno reso manifesto come la logistica diventi fattore chiave nella conoscenza, nelle relazioni con l’ambiente esterno e nel fine di soddisfare il consumatore finale. Le aziende, inoltre, stanno convertendo l’approccio classico definito production oriented in market oriented, con focus sulle reali richieste dei consumatori. L’efficienza complessiva della catena e la creazione di valore per il cliente finale dipendono, quindi, anche dalla corretta gestione di tale attività che, se condotta secondo modalità innovative, può divenire fattore di differenziazione. L’ottimizzazione del contributo della logistica alla creazione di valore implica il coordinamento tra il flusso fisico delle merci in direzione del cliente finale e il flusso di indicazioni, in particolare diretto dal consumatore all’azienda. Tale attività, quindi, risulta più complessa di quanto venga percepito tradizionalmente, in quanto ha una forte incidenza sul servizio al cliente e sull’efficienza complessiva.

E’ possibile declinare la matrice di Kraljic rispetto alle attività a valle della catena del valore. Tale matrice, proposta per la prima volta da Peter Kraljic nel 1983, in un articolo della Harvard Business Review, era stata applicata alle strategie ottimali di approvvigionamento delle imprese. Egli comprese che la funzione acquisti non poteva essere gestita come attività di routine a causa della crescente complessità e costante evoluzione dell’ambiente esterno, suppliers compresi. Tenendo in considerazione due variabili, cioè l’importanza della funzione acquisti all’interno del ciclo produttivo e la complessità dei mercati, egli delineò quattro tipologie di componenti che l’impresa si trova ad acquistare e, sulla base di questa identificazione, quattro differenti strategie da poter implementare.

Figura 2.4 matrice di Kraljic modificata

Collo

di bottiglia

(stabilità)

Attività

non critica

Attività

strategica

(integrazione)

Effetto

moltiplicativo

(competitività)

Complessità del mercato

Im p o rt a n z a d e ll ’a tt iv it à Alta A lt a Bassa B a s s a

Fonte: elaborazione propria da “Economia e gestione dell’innovazione aziendale”, Frey M.

Nell’asse delle ascisse è rappresentata la complessità del mercato, la cui criticità aumenta spostandosi verso destra. Nell’asse delle ordinate, invece, è riportata l’importanza dell’attività di distribuzione, il cui impatto sulla redditività cresce spostandosi verso l’alto. Si delineano, quindi, quattro quadranti:

1. Attività non critica: bassa complessità del mercato e bassa importanza di tale attività. La gestione della distribuzione risulta routinaria e non viene considerata un’attività chiave per ottenere o consolidare posizioni di vantaggio competitivo. In tale quadrante l’azienda pone il proprio focus sulla ricerca di efficienza e sulla minimizzazione dei costi connessi a tale attività;

2. Collo di bottiglia: elevata complessità del mercato e basso impatto, in termini economici, della logistica sull’attività aziendale. In tale situazione, l’azienda mira a creare rapporti e relazioni stabili, cercando di ridurre il rischio di mercato. Se l’intermediario commerciale possiede elevato potere contrattuale o informazioni e conoscenze rilevanti e complementari, la gestione di tale relazione potrebbe porre l’azienda in condizione di “dipendenza” e divenire complessa;

3. Effetto moltiplicativo: bassa complessità del mercato e alta importanza dell’attività di distribuzione. In questa circostanza è l’impresa a poter sfruttare il proprio potere contrattuale erodendo i margini degli intermediari. Il mercato risulta poco rischioso e i canali distributivi a disposizione sono molteplici e in competizione tra loro;

4. Attività strategica: sia la complessità del mercato che la rilevanza dell’attività distributiva sulla gestione aziendale sono elevate. L’impresa tende a stabilire una relazione di integrazione con gli intermediari nel medio-lungo termine. La rischiosità, l’incertezza nei riguardi della domanda e le evoluzioni del mercato vengono monitorate costantemente tramite le informazioni raccolte dai

distributori, la cui gestione strategica risulta fattore chiave per ottenere e mantenere condizioni di vantaggio competitivo. In tale situazione, la qualità del servizio al cliente e l’attenzione all’evoluzione di gusti e bisogni degli utilizzatori finali possono divenire elementi di differenziazione rispetto alla concorrenza.

Considerati il contesto ambientale all’interno del quale le imprese appartenenti al settore dell’abbigliamento si trovano a competere, la presenza di competitors internazionali che implementano strategie aggressive, il difficile momento storico a cui si accompagna la saturità dei mercati, si può sostenere che l’attività distributiva rientri nel quadrante della matrice di Kraljic esposto per ultimo. La distribuzione si evolve, quindi, ad attività strategica da gestire con attenzione nell’obiettivo complessivo di soddisfare il cliente sia tramite collezioni che rispondano a gusti e tendenze sia tramite gestione degli ordini, consegne, consulenze ed altri servizi propri del nuovo concetto di attività logistica in ottica di integrazione e collaborazione con l’azienda di produzione.

I canali distributivi cui un’azienda può far ricorso sono tre:

1. Canale diretto: vendita senza il ricorso ad intermediari tramite mezzi quali punti vendita di proprietà, direct-mail, spot TV, e-commerce tramite sito web;

2. Canale indiretto: vendita effettuata tramite il ricorso ad intermediari commerciali quali distributori, agenti, dettaglianti o grossisti;

3. Canale misto: l’azienda si avvale di più canali di vendita sia diretti che indiretti, ad esempio possedendo punti vendita di proprietà, sito web con possibilità di acquisto on-line, ma sfrutta anche agenti e/o distributori per la gestione degli ordini all’estero o in territori in cui non è presente con stores propri.