Wayne, ingegnere della HP. Cioè erano tutti e tre molto preparati tecnicamente, ma non altrettanto lo erano nel business. Per esempio Wayne uscì quasi subito dalle quote societarie con poca liquidazione, quando invece se l’avesse fatto cinque anni dopo (con l’entrata in Borsa), la sua quota di azioni sarebbe stata valutata centinaia di milioni di dollari!
Per la terza difficoltà il Bus Dev dovrà consigliare lo startupper su come entrare in contatto con i segmenti di mercato di interesse. Presumibilmente la Startup avrà un suo Business Plan che sta se- guendo, ma può non avere ancora link con i Customers potenziali.
Il Bus Dev deve allora spiegare che il mercato è dinamico ed è soggetto a cambiamenti anche rapidi perché su di esso agiscono i leaders del mercato, vengono introdotti sempre nuovi prodotti, i prezzi mutano anche in dipendenza del costo delle materie prime e dell’energia, etc. È per questi motivi che ha trovato vasta applicazione la Lean economy, introdotta da Eric Ries nel 2013. Essa è basata sull’idea che le imprese debbano essere agili nel rispondere alle sollecitazioni provenienti dal mercato, con strutture rapide nell’attuare la realizzazione di prodotti nuovi.
In base ai suoi principi l’attacco al mercato non può essere statico, con un prodotto di lunga durata. Occorre invece produrre una sequenza di fasi riportate nella Fig.36 e Fig.37: La Scoperta, la sua Valida- zione, il suo Sviluppo come prodotto, l’Estensione del mercato.
Figura 36 - Schema della sequenza di fasi dalla scoperta alla sua validazione fino alla produzione in linea.
Figura 37 - Il processo Lean che prova l’idea, ne misura l’impatto e la corregge.
Ma quasi mai questo avviene senza ripensamenti e variazioni rispetto alle idee iniziali. Il Bus Dev deve quindi far intraprendere allo startupper il percorso del Lean Startup Process, LSP. Esso consiste nel partire sì da un’Idea e compiere un giro Esplorativo (e didattico) del processo che permetterà di Imparare cosa non funziona ed azionare le opportune Modifiche, iterando poi altri giri del processo. Questa forma iterata del LSP è un metodo che ha dato prova di funzionare, dando le giuste indicazioni
ll supporto della start-up 67 alla Start-up proprio quando non vi sono condizioni chiare di sviluppo e alte probabilità di non incon- trare al meglio i bisogni non esplicitamente espressi dal mercato. Nel LSP dopo l’Idea vengono le fasi di Realizzazione, di Produzione, di Misura, di raccolta dei Dati relativi, di Apprendimento di cosa non fun- ziona, infine di Revisione critica dell’Idea in un’Idea2, evidentemente migliore.
Ma la start-up da cosa inizia questo LSP? Qualunque sia l’Idea, può essere interessante suggerire di iniziare dal Minimo Prodotto Fattibile (Minimum Viable Product), MVP. Si intende con questo termine la realizzazione di una variante a basso costo, però con le funzioni (anche una sola) che la rendano inte- ressante rispetto all’esistente. In altre parole è il prototipo con la massima frazione di know-how inno- vativo che riesce ad essere competitivo fra i prodotti poco desiderabili per la bassa qualità. Si comprende che esordire con il MVP richiederà un costo basso, quindi ben sopportabile. Che se la funzione nuova del MVP viene sottoposta a test di gradimento all’interno di un cerchio ristretto di Utenti Iniziali (early adop- ters) UI, sarà possibile ricevere Dati certi prima di aver dovuto sostenere un forte esborso. Il MVP è quindi un esperimento a basso costo e non sarà certamente il prodotto finale. In questa fase si possono usare varie tecniche di rappresentazione, schizzi a matita, disegni meccanici quotati, schemi funzionali, modelli in plastica, modelli 3D, video, post sui social come FB e altri blog che servono per interagire con gli utenti iniziali. La novità è certamente costituita dalla fase di Misura e di raccolta Dati relativi e per queste è necessario presentare alcune considerazioni.
La Misura si applica sui cosidetti Utenti Iniziali, per vari motivi: - Conoscono bene il problema primario che vorrebbero risolto,
- Ne parlano facilmente perché è di loro interesse promuovere studi che trovino soluzioni, - Stanno già spendendo per risolverlo,
- Infine proverebbero volentieri una soluzione che gli apparisse concreta.
Perché questa verifica possa essere oggettiva occorre allora introdurre un sistema di misura, la Me- trica, che identificherà gli obiettivi da verificare, gli indicatori oggettivi, le soglie che stabiliscono il suc- cesso o meno. Obiettivi da verificare sono:
- Se è facile per i Customers rintracciare la Start-up sul mercato (on-line, rete dei concessionari etc),
- Che sensazione hanno avuto gli UI con il MVP,
- Se gli UI tornano interessati a chiedere ulteriori informazioni, - Come si può vendere prodotti e ottenere entrate,
- Se c’è il passa parola nei segmenti di mercato degli UI. Le Metriche da suggerire sono:
- Usare le frazioni o le percentuali per misurare comparativamente i progressi, - Misurare periodicamente i progressi per valutare l’evoluzione cercata,
- Comparare i risultati con la loro stessa evoluzione e non con i dati indipendenti di mercato, - Non prendere in considerazione metriche di cui non si comprende la spiegazione oppure che
non contribuiscono ad alcun dato,
- Le metriche considerate devono essere coerenti con le ipotesi considerate.
Ottenuti i dati dalle metriche occorre passare alla loro elaborazione, per dar luogo ad una scelta prima- ria:
- È stata presa la strada giusta, oppure - Occorre modificare e iterare.
Anche per questa fase può essere utile far uso di un Tool tabellare per comparare aspettative e risultanze. Un esempio può essere:
Ipotesi MVP Descrizione Criteri realizzativi Risultati del
gradimento Scelta finale n.1
n.2 n ?
Il processo di revisione può essere iterato, cioè ripetuto in tutte le sue fasi, se la scelta finale lo esige. Questa revisione basata sui risultati di indicatori oggettivi è l’essenza del processo agile suggerito nella Lean Economy.
Può succedere che in queste fasi esca fuori una variante del prodotto di interesse per un seg- mento nuovo del mercato, in questo caso ha luogo un’iterazione virtuosa della sequenza, anche ripetuta più volte, al fine di verificare la recepibilità della variante del prodotto da parte del mercato per cui era stata pensata e allargare il business per la società.
Occorre considerare che la dinamica di crescita delle tecnologie innovative non procede linear- mente, ma prevede in caso di successo una crescita esponenziale, dettata dalle aspettative crescenti. Segue poi una fase di decantazione delle prospettive concretamente realizzate, nella quale si tocca un minimo da cui riparte un ciclo di crescita lenta per finire su di un livello alto di produttività. La Fig.38 riporta le diverse fasi di crescita delle tecnologie innovative. È il cosidetto Hype cycle, introdotto nelle analisi d’impresa dalla Gartner Inc. La fase di azione del BusDev segue soprattutto il passaggio del primo picco fino all’inizio della crescita lenta.
Figura 38 – Hype cycle con la dinamica di crescita delle tecnologie innovative. Font NeedCokeNow - Own work, CC BY-SA 3.0,
https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=27546041.