La performance sociale può essere vista come prodotto di un sistema che, sulla base di un determinato set di principi e di valori, elabora le strategie sociali. Dagli indirizzi delle politiche sociali, quindi, vengono impiegate una serie di
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Chirieleison, “Le strategie sociali nel governo dell’azienda”.
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risorse (input) che, attraverso un processo organizzativo-decisionale e un processo produttivo, generano determinate attività ed iniziative sociali, da cui derivano risultati e impatti sulla società. In seguito all’analisi di tali esiti, attraverso i meccanismi di feed-back, l’azienda ha la possibilità di apprendere dal percorso svolto, revisionando l’intero processo sociale e, se necessario, definendo nuovi principi e nuovi valori guida oppure formulando nuove strategie. Le interazioni tra le varie componenti del sistema sono riepilogate nella figura 1. FIGURA 1- Le interazioni tra le dimensioni della CSP
Processo (throughput) Valori guida Attività (output) input Risultati (outcomes) Feed-back
A partire da tale contesto teorico, possiamo individuare almeno sei componenti del sistema della corporate social performance, corrispondenti ai domini all’interno dei quali possono essere create delle misure di performance sociale138:
1. Principi e Valori Guida: La valutazione della performance può essere effettuata misurando la qualità dei principi guida e dei valori (esplicitati o meno) che costituiscono la forza ispiratrice dei comportamenti aziendali,
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Agle, Kelley (2001). Gli autori, nel ribadire la necessità di utilizzare misure di performance multidimensionali capaci di incorporare i tre aspetti di CSP proposti da Wood (1991), cioè i principi, i processi e i risultati, propongono anche una matrice da utilizzare per verificare la validità delle misure di CSP.
prendendo ad esempio in considerazione i contenuti della mission e del codice etico dell’impresa, l’adesione ad eventuali codici di condotta settoriali o a disciplinari tra imprese (Chirieleison, 2002);
2. Input: la valutazione della performance può essere effettuata attraverso la misurazione del sistema degli input utilizzati per i processi sociali, ad esempio, l’ammontare delle risorse destinate a specifici progetti (Chirieleison, 2002);
3. Processo: la valutazione della performancepuò essere effettuata attraverso la misurazione delle qualità dei processi produttivi (ad esempio il grado di compatibilità ambientale delle tecnologie utilizzate) e dei processi organizzativi e decisionali (ad esempio il grado di democraticità interna nell’assunzione delle decisioni) (Chirieleison, 2002);
4. Attività: la valutazione della performance può essere effettuata attraverso la misurazione degli output dell’impresa in termini di attività e programmi posti in essere, ad esempio le attività filantropiche o i programmi di formazione del personale (Chirieleison, 2002);
5. Risultati: la valutazione della performance può essere effettuata attraverso la misurazione dei risultati finali (outcomes) sul contesto di riferimento, ad esempio gli impatti ambientali o la creazione di nuovi posti di lavoro (Chirieleison, 2002);
6. Di sintesi: la valutazione della performance può essere effettuata attraverso la misurazione di un parametro costituito da una combinazione o una sintesi dei vari aspetti della performance dell’impresa vista nel suo complesso (Chirieleison, 2002).
Evidentemente per valutare la performance sociale dovrebbe essere considerato il
sistema nel suo complesso: ciò che rileva, infatti, è che la performance sia
positiva a livello aggregato e non che si ottengano buoni risultati sociali contingenti solo in alcuni punti del sistema. La mancata considerazione congiunta dei vari aspetti, infatti, può portare a significativi errori valutativi e dare una visione distorta della performance (Chirieleison, 2002).
Tipicamente, invece, la misurazione della performance si concentra unicamente sui risultati delle attività sociali, ma uno stesso risultato, ad esempio una riduzione delle missioni inquinanti, potrebbe essere il prodotto sia di un processo socialmente desiderabili (ad esempio una innovazione che consente di utilizzare materiali a basso impatto ambientale), che di un processo scarsamente desiderabile (come l’utilizzo di un impianto con elevato assorbimento di fonti energetiche), così come potrebbe derivare sia da principi con una forte connotazione etica sia da principi del tutto opposti.
Il valore sociale di outcomes positivi, quindi, risulta fortemente ridimensionato, se le attività, il processo, gli input o i valori che li hanno determinati non sono anch’essi socialmente validi (Chirieleison, 2002). Ne consegue, pertanto, che la misurazione non si può limitare ad una parte limitata del sistema, ma deve comprendere tutte le sue componenti, fino ad arrivare ad una misura di sintesi. Per completare l’inquadramento teorico, tuttavia, è necessario affiancare alle sei viste sopra una settima componente, che attraversi tutto il sistema trasversalmente: il sistema degli stakeholder139. Il giudizio sulla performance
sociale dell’impresa implica infatti un soggetto giudicante, gli stakeholder appunto. Una componente fondamentale della misurazione, quindi, non può che essere la capacità di rispondere alle aspettative dei diversi stakeholder.
D’altra parte è il singolo gruppo di stakeholder che subisce gli effetti dei comportamenti aziendali e che è meglio in grado di valutare se ed in quale misura il comportamento dell’impresa sia stato effettivamente socialmente responsabile. Tutte le misure di performance sociale, quindi, possono essere riferite al livello di soddisfazione degli stakeholder, ognuno dei quali esprimerà un proprio giudizio, basato su una propria scala di priorità, tendenzialmente diversa da quella degli altri.
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La scelta dei parametri di analisi
Le questioni che teoricamente, e nella pratica, sono state inserite – nel corso del tempo – tra le “social issues” sono migliaia, così che è diventato difficile distinguere cosa è una problematica sociale da cosa non lo è (Chirieleison, 2002). Dal momento che il concetto di performance sociale è un concetto complesso e multidimensionale, infatti, una questione decisiva da affrontare a priori è la scelta di cosa misurare: poiché tutto ciò che un’impresa fa ha un impatto sociale, diretto o indiretto, la difficoltà evidentemente risiede nello scegliere i parametri ritenuti più significativi ai fini del giudizio specifico140. I parametri di analisi utilizzati per misurare la performance sociale, infatti, vengono astratti dall’universo di quelli che possono essere teoricamente impiegati per valutare i singoli aspetti della vita istituzionale dell’azienda (Chirieleison, 2002). Per effettuare tale selezione è appunto necessario discriminare tra ciò che è socialmente rilevante e ciò che non lo è. Bisogna riconoscere che esiste una ambiguità semantica di fondo del termine “sociale” (Clarkson, 1995), dal momento che spesso si confonde ciò che riguarda l’interesse di una collettività considerata nel suo insieme, con l’interesse di uno specifico gruppo di pressione. Le problematiche che riguardano un’azienda, infatti, non necessariamente riguardano la società nel suo insieme141: molto più spesso sono correlate con un preciso gruppo di stakeholder.
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Chirieleison, “Le strategie sociali nel governo dell’azienda”.
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In questo senso afferma Clarkson (1995): “These issues have been identified as typical stakeholder issues rather as typical social issues (…)”.