Le motivazioni al cambiamento

Trascorsi i primi anni di “euforia imprenditoriale” nei quali Hyperborea è cresciuta in termini dimensionali e di fatturato a ritmi sostenuti, nel 2012 si avvertono i primi segnali di crisi. Il primo segnale del rallentamento della crescita è stato di tipo economico. Sebbene il fatturato si era mantenuto in linea con i precedenti anni (Figura 21), l’utile ha avuto un sensibile arretramento (Figura 22). Inoltre l’entità dell’utile, piuttosto modesto, non consentiva di fare reinvestimenti per la crescita dell’azienda.

120 L’andamento economico è stato sicuramente il primo fattore stimolante al cambiamento, tuttavia vi sono numerose altre motivazioni del management per una riflessione ponderata sul ripensamento dell’organizzazione e sul suo riposizionamento sul mercato.

La modalità di conduzione di Hyperborea era quella tipica delle aziende che, spinte da una progressiva crescita dei volumi di business, si concentrano sulla risposta alle urgenze perdendo di vista le priorità decise dal management. Vi era un’ottica gestionale orientata alle “urgenze” e quindi non orientata alle “priorità”: non vi era un’organizzazione strutturata con ruoli e responsabilità definite ma si tendeva, in modo disorganizzato, a concentrare tutte le risorse disponibili sulla ricerca della soluzione al problema. Questo approccio ha comportato un’inefficienza nel problem solving. L’ordine delle priorità dell’attività dell’azienda è stata improntata a stabilire che quella più importante era quella che risolveva il problema più urgente. Questa “miopia” nella ricerca di soluzioni strutturate, faceva perdere di vista le modalità che consentivano un avvicinamento agli obiettivi di medio e lungo termine. Non vi era una programmazione delle risorse necessarie alla soluzione del problema, ma si lavorava come se si avessero risorse infinite. La mancanza di un approccio strutturato di definizione e di ricerca della soluzione del problema, è stata aggravata anche dalla mancanza di procedure organizzative formalizzate che consentissero di replicare le operazioni di routine.

L’orientamento alle urgenze, unito ad alcune criticità dovute al consolidarsi nel tempo di alcune routine organizzative, ha determinato progressivamente alcune specifiche esigenze di riorganizzazione della struttura interna dell’azienda. Nasce quindi l’esigenza da parte del top management di incrementare l’efficacia della gestione attraverso un miglior controllo sui risultati aziendali e una migliore pianificazione strategica.

Sorge la necessità di incrementare l’efficienza della struttura, migliorando la redditività delle commesse attraverso l’utilizzo migliore dei fattori produttivi. Inoltre è stata avvertita la necessità di aumentare la capacità di vendita creando anche un forte coordinamento tra tutte le componenti dell’azienda (come per esempio l’amministrazione, produzione e commerciale).

121 Il fattore tempo, risorsa strategica per tutte le aziende del settore ICT dovuta alla dinamicità del mercato, risulta essere un fattore importante anche per Hyperborea. Il governo della risorsa tempo risulta fondamentale per passare da un’ottica gestionale basata sulle urgenze, ad un’ottica basata sulle priorità e migliorare quindi le performance aziendali.

L’attività di produzione di Hyperborea, prevalentemente basata su commessa, ha nel fattore tempo una variabile importante sia nei confronti del cliente (scadenza della commessa) che nella gestione dei costi e delle risorse interne. A titolo di esempio si riporta un’indagine effettuata (Figura 23) sul reparto produttivo da cui emerge che il tempo impiegato per la produzione effettiva, dedicata alla gestione delle commesse è pari al 67%. Vi sono una gamma di attività non chargeable (formazione, attività sistemistiche, etc.) e non destinate, attribuite in maniere errata alla commessa, che allungano il tempo di produzione (e riduzione della redditività) con ricadute inevitabili sulle scadenze al cliente.

In merito alla cultura aziendale, si può notare che in Hyperborea vi è stata una dedizione al lavoro da parte di tutti i propri dipendenti, trasmessa dai soci fondatori

Figura 23 - Le spinte al cambiamento di Hyperborea: il fattore tempo

Fonte: adattamento personale dei dati Hyperborea s.r.l.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Tempo lavorativo della produzione (100%)

Tempo produttivo (84%) Tempo utilizzato effettivo (82%) Tempo su commesse (67%) Assenza (16%) Tempo non destinato (2%)

Attività non imputabili alla commessa (15%)

122 che avendo ruoli attivi nell’organizzazione, sono coinvolti in diversi processi aziendali. Facilitata inoltre dalla piccola dimensione che ha esaltato alcuni valori quali lo spirito di gruppo, la collaborazione tra colleghi e lo spirito di sacrificio, aspetti importanti nella gestione delle dinamiche della successiva riorganizzazione. Nonostante il forte sentimento verso il lavoro da parte dei dipendenti, il management ha avvertito la necessità di migliorare la cultura aziendale in merito ad una gestione per obiettivi, sintetizzabile con “lavorare meno ma lavorare meglio”. Anche a livello manageriale è stata avvertita la necessità di un decentramento del potere decisionale (deleghe), molto focalizzato sull’amministratore delegato, verso un organo collegiale e verso il management di linea.

Oltre alle motivazioni di tipo interno che hanno spinto il top management verso la riorganizzazione ed il ripensamento del proprio modello di business, vi è stata anche l’esigenza di trovare nuove soluzioni per uscire dalla crisi economica che ha investito anche il settore ICT, con la conseguente riduzione degli investimenti in innovazione ed in progetti di ricerca. Chi ne ha risentito maggiormente è il settore della Pubblica Amministrazione dove vi sono state una drastica riduzione dei budget dedicati al rinnovamento dei processi operativi con la conseguente riduzione delle gare d’appalto e quindi delle opportunità di business per Hyperborea. Nasce da parte del management di una trasformazione della propria offerta indirizzandola non solo verso il settore pubblico ma anche verso i privati.